“一体两翼”的“互联网路线图”

　　2013年10月15日，“中国上市公司持续创新力大调查”参访团赴苏宁云商进行实地调研走访，并对副董事长孙为民先生就“上市公司持续创新力”的话题进行现场访谈。以下为访谈实录：

　　参访团：您怎么看互联网时代的零售业？苏宁当时的转型是怎么考虑的？

　　孙为民：事实上，早在2008年，我们就明确提出了中国零售业必须要转型，苏宁必须要转型。到2011年，为顺应互联网技术的发展潮流，以及消费者需求的演变，我们更是明确地提出了“科技转型，智慧服务”的新十年发展战略。

　　过去5年，我们一直在积极探索传统零售企业转型互联网零售企业的方法和路径，虽然其中也遇到了一些困难，但我们始终坚持、从未放弃。现在我们的实施路径已经完全展现出来了，那就是系统推进“一体两翼”的“互联网路线图”。“一体”就是以互联网零售为主体，“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。综合起来看，就是要把我们线上线下的资源融为一体，然后按照平台经济的理念，最大限度地向市场开放、与社会共享，从而实现流通领域新一轮的资源重组与价值再造。

　　20多年来，面对行业和市场的变化，苏宁不断创新转型，我们领悟了一个真谛：无论外部环境如何变化，只有始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设，掌握时代的前沿技术，才能最终赢得消费者、赢得市场，这是永恒不变的。但每个企业都是时代的企业，所以必须要积极贴近时代的变化，与时俱进。变是永恒的，不变是相对的，企业自身的变与不变最终还是取决于对行业本质和企业能力的认识。

　　参访团：您刚才提到行业的本质，苏宁是怎样看的？

　　孙为民：零售业有几千年的历史，无论是原始的杂货铺、单体的百货店，还是连锁店、电子商务，以及即将到来的O2O互联网零售模式，零售的本质是要在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁。

　　这里有三个要素是始终存在的，那就是物流、资金流和信息流。零售的演变都是围绕这三个要素的变化进行的，最终要实现的是将这三流高效结合，也就是我们所说的三流合一。　　

　　参访团：您觉得电子商务在未来会完全替代实体经营吗？

　　孙为民：经过几年的电商实践，我们越来越感受到，传统电商虽然对实体零售产生模式冲击、销售分流，但电子商务不可能完全替代实体经营，两者之间应该是相互融合、相辅相成的关系。

　　传统电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称，不能满足消费者立体式购物体验，无法全面地服务商户、培育品牌。比如买台彩电，视觉效果如何？买套服装，质感如何？买个单反相机，镜头成像效果如何？这些都是没法单纯靠网上解决的。

　　此外，对电商平台成本低、价格低的认识，也是比较片面的看法。B2C独立电商从目前来看几乎没有盈利的企业，依托平台的网上商户，超过80%也是亏损的。究其原因是早期发展起来的电商企业大多是通过互联网技术切入的，但电商的本质还是商务，还没有建立起零售业的核心竞争力，缺少遍布全国的物流能力、商品供应链的经营能力、企业信息化的管理能力，即使通过互联网建立起了销售前台，也不能形成有效的规模零售，企业的成本优势和对消费者的服务优势缺乏长期可持续的盈利模式予以固化。

　　从根本上说，传统电商模式很难实现物流、资金流与信息流的充分整合，所以，传统电子商务的经营模式还必须要切合实务、切合物流，进行变革和转型。

　　参访团：苏宁在互联网技术下的零售模式是怎样的？

　　孙为民：应该这样说，是将线上的便利性与线下的体验功能进行完美的融合，将互联网的技术应用与零售核心能力进行充分的对接，从而更好地满足消费者的需求和供应链的优化，形成可持续发展的商业模式，这就是苏宁要追求的互联网零售模式。相对于纯电子商务这种过渡性的商业模式，互联网零售模式将会是未来相当长的时间里零售业转型变革的方向，我们将坚定地沿着这条路径前行。苏宁正在实践的云商模式，就是对互联网零售的具体诠释，“电商+店商+零售服务商”就是苏宁云商，这一新型商业模式包括了几重含义：

　　一是要建立O2O融合的、多终端互动的全渠道经营模式。

　　首先我们要坚持的是继续发展实体门店，作为互联网时代O2O融合零售的核心一环，苏宁在店面布局进一步优化的基础上，将会以消费者的购物体验为导向，全面建设互联网化的门店，将原先纯粹的销售功能，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型实体门店，如全店开通免费WiFi、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，又如利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代等。苏宁计划于第四季度在北、上、广、深等一线城市推出第一批1.0版本互联网门店，在全国进行加速复制，并逐步开始向二、三线城市推广，成为零售商与消费者之间的新型沟通、互动的桥梁；同时，苏宁将积极推进移动互联网和家庭互联网的发展，要将门店开到消费者的口袋和客厅里去，为消费者提供一个融合的全渠道购物平台。

　　在O2O时代，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。从美国电商发展的路径看，前十大电商中有九个是来自传统零售企业，与此同时传统电商也开始向线下布局，这说明O2O发展的大势是大家都有目共睹的。所以，中国的传统零售企业都要更加积极地拥抱互联网，加速自身的转型变革。

　　二是要回归零售的本质，建立全资源的核心能力体系。

　　我们所定义的线下，不是狭义上所指的单纯门店资源，而是一个涵盖了店面、物流、服务、供应链，以及用互联网思维武装的新型销售团队的全资源能力体系，这是对空中的互联网经营最为有效的实体支撑体系。它解决了在传统电商形态下，消费者缺乏产品体验、品牌认知的弊端；可以将物流、售后服务、社交进行本地化的支撑；利用既有资源提升了供应链效率，降低了运营成本，有利于形成可持续的盈利模式。进入了O2O的时代，传统零售业插上了互联网的翅膀，曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间点石成金。

　　三是要建立起开放平台的经营模式。

　　相比于传统门店辐射范围有限，互联网的世界是无限延展的，只要一触网，就面对全国甚至是全世界的消费者，各种个性化的需求便会扑面而来。因此，仅仅通过自身的商品经营和物流服务能力是很难满足消费者的需要的，线下资源优势也不能最大化地发挥效用。互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式，把企业资源最大限度地市场化和社会化。

　　参访团：最近苏宁新推“苏宁云台”，最大的关键词是“开放”，能谈谈苏宁这样做的想法吗？

　　孙为民：在苏宁看来，开放不仅是一种态度，更是一种能力。作为全国领先的零售企业，苏宁20多年来积累了上亿的客户资源、遍布全国的1 600多家门店资源、通达全国2 000多个区县的物流网络资源、丰富的零售运营经验和供应链管理经验，这些能力与资源都从“苏宁云台”发布之时起对全社会开放，真正变成全社会共享的资源。

　　其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。

　　而从商业模式上看，零售业的盈利模式也将从单纯的进销差价的阶段进入以核心能力建设形成产品定制包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的多维价值创造阶段。

　　从零售业本质的角度来看，这种商业模式是一种可持续的发展模式。相比于传统电商一味主打广告服务，刺激商户竞相广告引流，我们这种服务对提高整个流通领域的效率来说有着更大的促进作用。我想，这不仅是苏宁所需要的，也将会成为零售业的发展趋势。

　　参访团：现在苏宁云商的开放平台的商业运营模式，其盈利模式如何？从哪一个渠道能够赚钱？

　　孙为民：作为一个互联网公司的新定位以后，它的盈利已经不再是简单地、单一地依靠产品的进销差价，不是简单地通过产品的进销差价来获利，产品差价是一方面，其实还有另外其他的获利手段，包括我们给供应商产品的展示和推广等，这些东西都会成为我们新的获利方式。

　　对于苏宁来讲，我们虽然在开放平台上不收取费用，但实际上通过这个平台的带动能把我们其他的这些资源给利用起来，其他的资源社会化就会带动整个企业的收益。比如消费金融、供应链金融等这些东西都可以衍生出新的业务。再如物流，我们这几年的物流投入非常大，如果这些物流仅仅是自己用的话，这只能是我们内部的一种成本，但实际上我们物流的建设完全是按照为社会开放服务的，所以我们的这种物流资源也能够有效地进行盘活，这是带动物流上的新的业务增长。实际上只要我们的开放平台上商户、商品足够多了以后，这个平台本身又可以衍生出其他的一些业务。这些业务在过去苏宁的经营当中基本上是没有的，比如我们给这些商户提供的各种各样的数据服务，又如我们可以和这些商户联合进行各种各样的广告引流的服务。

　　我们这个平台上商户与商户之间可以进行异业的联盟、促销的联动等，这些促销和联动的过程当中都是用苏宁的支付工具易付宝在相互之间进行交易的，在用到我们易付宝工具的时候实际上都要给我们一定的费用，这是一种支付工具的使用，所以这又是我们在整个开放平台当中会增加的新的业务收入。

　　总体来讲，苏宁在做了开放平台这件事情以后，表明了苏宁互联网的转型已经是彻底固化了，既然转型互联网零售公司，也就是说，它的业务模式和收益来源一定是与过去有非常大的变化的。

　　参访团：今年以来苏宁在金融方面有很大的创新，能不能详细地讲一下推进到了哪里？接下来有没有什么新的方向去做？

　　孙为民：对于苏宁来讲，随着我们经营规模的扩大，包括线上线下和支付工具的出现，能够使得我们在资金和金融方面创新出更多的一些产品来，更好地为我们的零售业务服务。这里至少有以下事情是可以去做的：

　　首先从消费者的角度来看，消费者有这种以消费金融为核心的消费信贷业务，还有支付方面的工具。再往上走就是我们的供应商，随着我们开放平台的发展，我们的供应商数量会越来越多，尤其是有很多的供应商是比较小的供应商，这些都可以为我们供应商的金融服务提供这样一个机会。实际上，我们在2012年初就已经拿到了这样一个公司资质，叫做小贷公司，这就是对供应商的供应链融资进行服务。

　　中间这个环节实际上就是支付工具形成的资金沉淀，这个部分资金沉淀也可以替商户、消费者进行委托理财，所以这是我们本身的业务决定了我们就有这种金融的相关产品和金融的服务，只不过问题是我们在各个金融服务的板块里面怎样能够在资质、在公司上面更加健全一点，所以我们会始终围绕这些方面去做，包括银行也是基于这方面的考虑去做这件事情。

　　不管苏宁在金融业务上做哪些东西，始终都会围绕着消费者和商户的理财以及我们供应商的供应链融资，始终围绕这三个方面去做文章。

　　参访团：现在零售店有1 600多家，因为现在线上和线下已经整合在了一起同价，对零售店的管理和原来的管理模式是不是有很大的区别？

　　孙为民：确实，在互联网时代实体店面受到了很大的冲击，但是不能简单地把这种冲击理解为要被互联网淘汰，我觉得这种判断有点简单化了。我们的观点是，随着互联网的发展，实体店面和互联网两者之间一定要进行一种融合，融合以后的店在我们看来就是云店，就是互联网店面。这样的一个店面到底发生了哪些变化？至少在三个方面会发生一些变化：　　

　　首先是店面的功能发生了很大的变化。过去店面就是为了销售，从未来看，互联网化的店面一定是有品牌展示推广和顾客体验等新的功能出来，所以在互联网时代，店面的功能定位一定要发生变化。

　　其次是我们要把大量的互联网技术、互联网营销的工具和手段融入店面。在我们看来，所有的互联网技术的应用都是围绕着三个方面来进行的：

　　一是提高店面的出样效率。店面的空间是有限的，但是互联网工具介入以后就可以用有限的空间创造更大的价值，各种虚拟的出样、目录的出样等方式都可以在店面中运用，这是一个提高品效、增加出样的应用。

　　二是在店面中用了互联网的工具以后，就可以以此武装我们的店面销售人员。举个最简单的例子，在过去的时候我们的营业员在店面中与顾客见面，他说不清楚这个顾客到这里来到底是干什么的，他只能笼统地把你当成一个消费者问你想买什么，因为他对消费者的行为和需求没有一个准确的了解。但是在互联网上的情况就不一样，虽然我们看不到这些消费者，但消费者只要上了网，我们就能对他的行为了如指掌。这个人在这里看来看去，也不买，肯定不是那种我们非常关注的消费者，说不定就是竞争对手或者搞研究的；他把什么东西放进收藏夹、放进购物车里了，或者点击一个到货通知，说明他真想买这个东西。这种工具让我们在了解消费者方面比过去先进了很多。

　　三是由于我们对商品的了解，我们可以针对客户进行精准的营销和推广。因为有微博、微信，还有各种各样其他的网络即时通信工具，实际上就可以形成这种点对点、一对多的营销。这在过去是根本不可想象的，但是现在就可以做到。

　　除了掌握互联网工具以外，实际上我们店面还有一个非常重要的变化，就是店面要全方位地为网络服务，为互联网、为网店提供服务。这样一来，我们在整个店面的开拓上也与过去的思路是不一样的，基本上是两个方向：一是要考虑到这个店面是不是有品牌展示推广的价值。有品牌展示推广价值的店面，我们就要把它开得更大一点。二是这个店面可能展示推广的价值不大，但是对于整个物流服务又有价值，这个店也要开。未来我们开店有的是很大，有的是适度，所以从总的数量上来讲，我们还是要增加的。

　　参访团：现在以及未来3~5年当中，您认为什么是支持苏宁创新的原动力？

　　孙为民：作为一个企业来讲，实际上首先是看有没有企业家精神，因为所有的企业都是以营利为目的的社会组织，企业家当然也是这样的一个定位。但是，如果企业家就是以营利作为目的的话，就会有很多很多的选择，比如到底是在这个行业营利还是在那个行业营利，是想在多长时间内产生盈利，所以企业的动力首先还是来源于企业家的精神。

　　对于苏宁来讲，我们的企业家精神还是非常鲜明的，就是要不断地去发展，这是一个企业有没有企业家精神的核心。对于苏宁来讲，我们所有的创新就是围绕着两个方面：一是适应市场、适应消费者。这是我们的一个永恒的东西。二是我们要不断地创新工具、创新平台。这是我们企业在这么多年发展的过程中始终坚持的。

　　我个人的体会是，所有企业的发展基本上都是从两个方面下功夫的：一是用新能源；二是用新技术。能源变了，企业发展的方式各方面就会发生变化，另外就是工具。当然，能源变了，工具本身也是相辅相成地发生变化。对于苏宁来讲，能源这个东西应该权重占得不大，因为我们本身就是一个服务行业，更多的是工具的变化。这些年我们每一次的创新都是由于工具带来了整个商业模式的变化，通过商业模式的变化给我们企业打造了一个新的发展平台，基本上就是这样一个节奏。