2013年9月3日，“中国上市公司持续创新力大调查”参访团赴科伦药业进行实地调研走访，并对董事长刘革新、副总裁兼研究院院长王晶翼博士就“上市公司持续创新力”的话题进行现场访谈。以下为访谈实录：
参访团：科伦的发展速度可以说是非常惊人，17年的时间把大输液做到中国甚至亚洲第一，科伦获得今天的成绩最主要依靠哪些基因？
刘革新：一个企业的成功和失败，一般来讲有一个共同的规律。以我来看，失败的企业各有各的不同，如研发失败、实力不济、企业家野心太大、资源不匹配或者是政策环境很恶劣。但是，成功的企业大体都有相同的原因，从世界500强到中国，一直从改革开放生存到今天的企业，它有一个系统，这个系统像一个幸福的家庭一样，有很多共同的元素。
我提炼了一下，科伦药业从创业到今天是17年历史，科伦药业能够生存到今天，能够不断地健康持续发展，我认为它具备5项关键的能力或者5项关键的基因，在任何时候做决策、做执行、做企业发展规划都不可能离开这5个维度。第一个维度是它的战略决策能力和执行能力。第二，战略维度一定要清晰而又坚定。它清晰到什么程度？我一说出来不懂的人都知道我是什么意思，而且坚定。天上下点雨、地上刮点风，旁边有人说两句风凉话，你就不干了？不去了？下刀子你也要去。第三，与发展战略相匹配的资本条件和资源实力。就是不能超过你的资本条件或者资源实力，资本条件和资源实力是两个概念，资本条件是钱，资源实力就是可能一些你用钱也买不到的东西。第四是团队复制能力。一个企业你说你有很强的竞争力，但是你这个企业做实业只有10个人，你永远不能做成一个大型、综合型的药业集团，所以要有不断的团队复制能力，你才能成长。最后是持续的、旺盛的企业创新能力。
参访团：我们发现很多同一行业的上市公司战略可能差不多，但到最后业绩相差非常大，这个可能跟执行力非常有关系，想了解一下科伦的执行力。
刘革新：科伦的执行力或许说得不太好听，就叫做狼性文化。执行力执行不下去首先就是战略不正确。在执行过程中你无法执行下去，比如我们现在手上有100万元现金，但是我们突然决定要做一个全产业链，你就无法执行。你在第一个关口的时候资源就被耗竭。所以执行力是否能执行下去，不能单就执行力谈执行力，否则就是无知者无畏。在战略上的失误不能通过战术上的成功来挽救，这是管理上一个至理名言。资源上的绝对不匹配，一次可以、局部可以，不能长期通过执行来挽救。
所以，第一是战略本身的问题，就是战略方向性的正确、系统，长远发展目标与企业所拥有的资源能力相匹配，这是执行力得以长久保持的战略前提。
第二，要有与执行战略相匹配的各方面的资源。
第三，企业一定要树立自己的执行力文化。什么叫执行力文化？简单来讲，就是立项、执行、检查、反省、奖励或者惩罚，你把这五个环节都做到位了，其实最核心的关键就是考核。人们不会关心你做好什么，人们关心你考核什么。考核是当中最重要的元素，接下来就是淘汰。没有淘汰，就不会有执行力。我们说的淘汰，正面激励和负面激励，批评、扣奖金甚至劝退都属于负面激励。说得不好听，你前面跑快了就是金山、银山；你跑慢了，后面就是坦克，就会把你压死。人处于这样的状况，有志和有能力的人才能真正发挥他的能力。
参访团：刘董事长是用一种军队式的、整齐划一大家往前冲的状态吗？
刘革新：这个不奇怪。其实组织这个概念无所不在。我们把三个人以上的、结帮搭伙的这个团队都叫做组织。能够绵延数千年的只有两种组织，一个是宗教，另一个是军队，我们不能说向宗教学管理，那都学禅定了，所以像军队。
我们面对的困难不可能让你流血牺牲，不可能让你攻城拔寨，所以无论是组织程度，军队所激发的活力、军队所受到的教育和培训的程度，还是军队延续下来的生命力，都是企业应该学的，在中国、在国外一概是这样，真正最有成就、最有出息的企业家，军队里面占的比例比我们商学院培养的还要多，这一点已经被证实了。
所以我说的军队不是它的狠，是它的组织、服从、高度的执行力。你不执行，要枪毙你，就要执行战场的纪律。要与相对有竞争力、有几百年工业文明的国外竞争，你第一是缺乏组织性，第二是缺乏进攻传统。如果再没有一点军队的作战纪律性，整个队伍就是完全一盘散沙，所以在中国提倡精准的管理，准确管理有特别意义。
参访团：有本书叫《经营的本质》，其中说到四个重要的要素之一就是具有人性关怀的盈利。你在军队化管理过程中，要考虑经营的盈利问题，对员工组织关怀做了哪些？
刘革新：我们叫做辩证法。什么是矛盾的主要方面、什么是主要矛盾。人性是包罗万象的，你譬如以菩萨心肠，施霹雳手段，惩恶是不是一种人性？它是一种更光明、更勇敢的人性。所以你在一个队伍里面如果是非不分，对那些应该被淘汰的人你去用仁慈，其实你是对那些克勤克俭、忠勇无畏这样的人的最大打击，这就不叫人性。
所以人性要有是非观念，我们叫做是非分明，什么是正确的、什么是错误的，任何一个员工一旦进入这个企业，没有任何人告诉他，他就知道什么是公司支持的、什么是公司反对的，什么是要得到奖励的、什么是要受到打击的。所以我想人性是一定与惩罚相比较而存在的，包容一定与惩罚相统一，这是一个事物的两个方面，否则就会失去是非。失去是非是对所有人的不负责任。这个企业破产以后，你说谁有好处呢？
所以我想只有一心一意去支持那些企业中真正宝贵的人，对落后的人，我们有一个淘汰或者人力资源方面的原则，我只有对企业负责任，这就是企业家使命。我认为淘汰比培养的效率要高，所以科伦是重淘汰，相对来讲轻培养。人的主观能动性是决定一切的，人的禀赋、才智是决定一切的，优秀的员工只要稍加辅导，他就可以从车间主任成为我们的总经理。
参访团：最近大家特别关注的是科伦除了新疆战略之后的下一步举动，就是重金聘请了王院长，当然这个举动也代表着科伦药业下一步转型方向吗？
刘革新：我们是2010年6月3日上市，从那个时候到现在为止，上市以后我们有一个百亿元投资计划，100亿元投资。100亿元的投资到2014年全部完成，开始产出。所以2015年是我们的一个拐点、一个转折点。
2015年科伦药业的业绩开始出现拐点，就是我们百亿元投资的全部项目已经开始满产了，2016年在科伦药业成立20周年的时候实现非输液板块和输液板块等强的格局。输液有多强，其他加在一起就有多强。然后2017年开始，科伦成为创新驱动。我这里给了多少过渡期呢？2012年、2013年、2014年、2015年，4年过渡期。
所谓创新驱动，就是创新产品的贡献率要达到90%以上，而且创新产品仅仅凭自己开发的产品，用市场模拟的方式来衡量它的价值，它就可以自己养活自己而不是承担开发的费用和负担。到2017年创新驱动那一轮开始的时候，我们现在还有4年过渡期，这4年以后我们还要报多少产品？这是非常有价值的。这个问题之后请王院长来回答。而从我们研发开始就有自己的研究所，到今天为止，我们一共有48个产品已经报到国家药监局，等待批准生产，这样就形成我们的产品梯度。我们现在已经报到国家药监局准备批生产的是48个，现在陆续再报的又往后面排，也就是说，我们新产品持续研发，已经有10年的计划，这10年当中每一年都有一个高潮，都有一个高峰。
参访团：我们请王博士把您心中的想法讲一下。
王晶翼：董事长刚才讲了药类研究，因为大的战略老人家都讲了，研究这块要踏踏实实做实事。其实我们关注的倒不一定是品种的数量，非常关注的是品种的质量，对一个企业来讲，一个品种可能一年卖几个亿甚至十几个亿，有的品种一年可能也就卖几百块。所以在我们做研究的角度考虑的大量不是数量，但是科伦的历史又不一样，科伦的现实是有20多家子公司，除了高端药物之外，你也要考虑规模化的一些品种。下一个需要考虑的就是科伦已经建立了17年，药物研究所也建立了大概十多年。我今天来这里有一个传承性的、集成性的新战略需要去做。
董事长刚才已经把科伦的战略非常清晰地表述给大家，我们工作就是说科伦的药物研究服务于科伦的战略。所以科伦药业现在药物研究的重点方向在这个基础之上是一定要做输液里的龙头，在这里我们主要的想法就是既要做高端输液，也要做重要的、治疗性的规模化输液，这两点哪个不做都不成。第三就是所谓的高端药物，高端药物比较复杂，有小分子创新药，有基因工程的药，就算是仿制的品牌药能在中国做到首家也是非常不容易的。
所以现在来到这里之后，我们的主要战略就是鉴于药物研究的周期特别长，所以就要仿制与创新，争取在同一时间要同时布局。所以在我来了大概不到一年时间里，我们最主要在战略清晰的情况下，从仿制到创新，从高端输液、规模化输液、抗生素下游的配套到创新分子、生物技术药物、给药系统、品牌药物方向都在布局，所以有的时候投资者就问布局这么多，这些布局不是为今天，是为了明天、后天、大后天，甚至这些药物都准备到十年之后，药物还在不断地立项。
董事长刚才也讲了，大家可能从媒体报道中也看到，在大概8个月时间里，我们截止到今天，已经有六个大药在中国药监局做到了首家报批。因为这些大药在中国首家上市，将占领市场，才能使我们有所回报，我们才能用这个回报支持我们继续创新，所以眼下我们是仿制与创新、团队建设都在同时布局。
参访团：王博士您从一个很优秀的企业来到了科伦，科伦最吸引您的地方是什么？
王晶翼：人这一辈子有效的工作时间也就几十年，我后来算了一下，37年、38年，60多岁差不多人生的创造也就结束了。我成熟得比较晚，42岁的时候从国外回来，教授也当了，欧洲也待了，该做的都做了，那个时候就想父母年龄也大了，该去照顾照顾，因为对制药这个行业感兴趣，所以就加盟齐鲁，那是2002年。在2002年一直到我去年的离开，在齐鲁整整工作了十年。
人在50岁之前考虑事情你都觉得自己像个小伙子，当前面变成5字之后，理念、想法真的不一样。这十年想让我出来的公司也不少，后来从美国回来跟不同公司接触了一下，跟董事长的接触使我坚信：第一，科伦是十几年发展优秀的企业。第二，老人家是学药的，他对资本运作、对药物研究的艰难困苦都很了解。第三，科伦的药物研究走到今天也的确是需要一个战略性的转型，所以企业有这种需求，董事长认识得非常清晰，他能够给你在资本上、在工作上以全力支持，所以也符合我未来这十年能不能再多创造一些想做的东西。
参访团：感觉刘总是一个很有激情的人。在您身边工作的人，是不是都感觉成长得很快？
刘革新：我第一，见不得谁懒；第二，见不得谁笨；第三，见不得谁啰唆。所以经常对员工是很严厉的，不是一般的严厉，是非常严厉，对高级管理人员就更加严厉。
我们叫做高激励平台。你每天做了工作，做得好，没有人夸奖你；做得不好，没有人批评你。不知道怎么做，没有人辅导你。那这件事情就度日如年了。好歹你要有价值。你当时不过就是出了2万元，最早是1.5万元，现在是1亿多元，增长了1万倍，就凭这一点挨点骂算什么，出息了。所以对那些身居高位的人我要求比较严格，但是我很少声色俱厉地对待我的普通员工，尤其一线普通员工，这个是有区别的。
参访团：大家都很关心您的孩子，现在企业二代的问题，大家都比较关心。
刘革新：我们所谓的关心二代，第一是中国改革开放以后就只有一个代系，1978年，医药行业还要晚一点，20世纪90年代开放。所以接班人的问题其实是人力资源的一部分，我们看到的是一个优秀人员、一个有代表性人员、一个富二代接班，其实是整个团队在进行传承，所以整个高质量、最高权力的传承是企业高水平治理的表现，如果没有这样一个表现，你是不可能进行的，那是血雨腥风，打得一塌糊涂了，所以高质量的权力传承是衡量一个企业治理水平的重要标志。
第二，传承要有三个前提，即合法性、科学性和系统性。首先，合法性，我是最大股东，我可以强行通过我的表决优势，或者是我们家族的表决优势就可以通过，但它合理吗？不合理。你怎么知道它不合理？我们现在全员1.7万多名，分散在24个生产基地，我们副总经理以上的干部每年都要接受我们员工背对背的考评，完全自由表达。我本人已经这样。那我每次的考试就是在98分、99分。刘思川同志的考试是在98分、97分、96分，你达不到这个标准你压力就很大了，所以这是它的权力传承的法理基础。其次，就是他本身的优秀和卓越。再次，还有一条很重要，他是否热爱？你给他，他还不愿意干呢。热爱和胜任是我们第三个要求，如果这三点都满足了，我就认为我们未来的发展无虑，我现在应该说是乐观的。
参访团：刚才您讲到员工的淘汰比培养更重要。
刘革新：不是，是更有效。我是说对人力资源的培养来讲，对一个企业来讲，淘汰比培养更重要。但在学校你要反过来，在学校你是培养比淘汰更重要。所以企业的功能不是学校，学校的目的是让人家德、智、体发展，就是受教育的，企业就是让你来给我创造利润的，不是让你来学习的，你该学习的东西在你入职的时候就基本上已经具备了，否则这个岗位上我不会招聘你，你能力不匹配、学业不匹配。当然，这个并不能放之四海而皆准。
参访团：做企业的人都很认同这一点，但有一个小问题，就是有一个度的掌握，我相信科伦的员工队伍是越来越壮大的，尤其是研发人员壮大得非常快，这些人相对来讲聚集起来也不太容易。
刘革新：没有关系。理想的情况是5%。国有企业是不进不出，民营企业是大进大出，5%。5%是公认的，在人力资源管理方面既有危机感，又有员工的稳定性。第二，千万记住“二八定律”，只有20%的人是这个企业不可缺少或者非常重要的，即我们叫做VIP的关键员工，关键的是少数，你把他盯住了，这个企业就不会有大的问题，更多人是随波逐流，我们这14%~16%的流动率是来自80%，而前面20%非常稳定。
参访团：您刚才讲严厉的一面，那温情的一面，您怎么来？
刘革新：第一，在任何地方吃饭，不能报销。谁的官职高、谁钱拿得多，谁埋单。第二，我们公司的一万多名员工，婚丧娶嫁、红白喜事，我的秘书来了，帮我登记下来。最普通员工2 000元，中层以上管理人员4 000元，夫妻双方都在企业的6 000元，你想我一年要给多少钱？
我有很强的个人魅力。我相信我今天不当董事长，我的朋友也是最多的。首先是个人爱好，其次是胸怀。两句话，八个字：第一，穷家富路。你孩子明天要出去找工作了，你要去闯荡世界了，你要和朋友结伴去旅行了，家里有多少钱，你全部都要带走。穷家富路，家里多穷，你在路上要慷慨、要大方一点。第二，薄进厚出。今天你敬我一尺，将来我会敬你一丈。这两句话作为我安身立命最重要的格言，也树立了我独立的人格。作为男子汉，把这两句话做好了，大体上可以成功。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
