一、人事（流程）外包
案例一：D外资企业人力资源服务外包案例
1．案例背景
D外资企业在中国发展已有约20年的时间，随着近年来中国经济的快速发展，公司规模迅速扩大，目前员工总数已超过5000人，而公司的人力资源部门人数不足百人。 公司在中国许多城市都设有分支机构，且业务领域十分广泛，有很多条业务线，使得近百人的整个人力资源部门架构变得十分复杂。 除大家广泛了解的人力资源的基本职能，如招聘部门、薪资福利管理部门、培训部门等（称为核心专业人力资源部门）外，公司还要根据业务需要为每个业务线安排专门的人力资源团队（称为业务人力资源部门），而针对不同区域又要安排区域的人力资源团队（称为区域人力资源部门，以下简称HRRM）。
由于架构的交叉，人力资源部门人员的工作势必因重叠而造成重复工作，由于HRRM介于核心专业人力资源部门和实际业务部门之间，起到上传下达的桥梁作用，加之日常更多的行政、事务性工作，其结果是，浪费了很多的专业人力资源工作人员的时间。
HRRM有超过三分之一的时间花费在一般性事务工作上，如上传下达不同的问题，督促管理人员完成他们作为员工经理所应完成的工作，而这些工作并不能很有效地帮助业务部门完成他们的业务目标。 这种工作实际上完全可以通过以下方式更简单有效地完成，即一般性事务工作可以外包，而不由人力资源部门完成，管理人员通过系统提示以确保完成人员管理的职责，员工问题可以通过联系指定人员进行询问。D外资企业希望通过人力资源外包项目，帮助HRRM有更多的时间来帮助业务部门完成目标，如绩效的管理、领导力的提升、员工凝聚力的增强等。
2．外包方案
那么，D公司到底要外包哪些人力资源部门的工作内容，怎样合理安排外包后的工作流程，以及公司通过服务外包节省的时间应怎样更好地利用呢？
（1）HRRM要停止的工作。
■ 追踪培训计划和长休假的情况。 根据公司规定，每位员工都要在年初完成该年度的培训计划，并录入系统，这些之前都是通过HRRM跟踪完成的。
■ 督促经理们完成员工通过系统提出的各种申请，诸如休假申请、培训申请等。
■ 主导一些集团自上而下的项目，如员工忠诚度调查，需HRRM核实系统中的员工信息是否准确，并要求保证参与率。
（2）要外包的工作。
■ 针对公司政策的问题，如休假政策、保险、养老金、入职程序、离职程序等。
■ 针对薪资福利方面的问题，如工资、保险、福利、股权计划等。
■ 报告的生成及分析。
■ 有关人力资源系统的问题，如员工自助服务、一些其他的使用问题等。
■ 人力资源系统使用的培训。
■ 员工年度目标设定的追踪。
HRRM应侧重的工作
3．外包关键点
整个项目的时间，从项目的启动会议开始到人力资源服务外包的正式实施大约经历了五个月的时间，整个过程需要项目小组、HRRM和人力资源服务中心共同合作完成。 此间，在需要几个方面同时参与、服务外包工作内容复杂细致的情况下，需要更关注项目的关键点，以便使项目的实施更顺利，结果更有效，这个关键点就是外包内容的确定。
HRRM现有事务性工作的分析是一个重要的起点。 HRRM所提供的数据需要在提交前进行验证，以保证项目后续工作的准确和有效。 就此需求，需安排HRRM的研讨，集中一些具体的人员来核实数据的有效性，并针对HRRM目前的工作内容进行分析，从而帮助确定外包的工作内容。 所以，HRRM前期的参与是至关重要的。
同时，在项目的实施过程中，有一些规定好的规则是不能改变的，同时要求人力资源部的所有人员遵守，以保证项目实施的短期和长期效果。
■ HRRM和核心专业HR不能再去处理那些已经停止或外包的工作内容，或者去解决类似的问题。 他们应当引导员工到人力资源服务中心去解决这些问题。 因为，如果HRRM不主动从那些已外包的工作中抽身，这些工作就不会从他们的日常工作中真正消失。
■ 人力资源服务中心要迅速处理员工需要。 如果由于某种原因而有所延误，需保证HRRM被告知此事，如果有一些重要问题，如员工薪资错误或投诉事件，HRRM和人力资源服务中心还要通知人力资源总监以确保信息的沟通流畅。
■ 人力资源服务中心的负责人员如果觉得工作量太大或由于其他原因不能应对时，需立即提出要求。
■ 人力资源服务中心、HRRM和所有人力资源部门是一个共同工作的团队，应共同来应对挑战、解决问题、互相支持和鼓励。
■ 如果人力资源内部的人员要求HRRM从事非核心的事务性工作，人力资源总监将要求发出这些需求的人力资源同事寻找其他办法获取他们所需的信息。
■ 所有人力资源的成员，包括HRRM和核心专业HR都要承诺遵守这些规则，并不断地向业务部门的人员强调这些规则。 因为，如果不坚持传达给业务部门同一信息，这种行为习惯的养成就很难实现，而那些外包的人力资源服务工作也很难持久有效。
（资料来源：上海之源人力资源公司官网）
案例二：G银行人力资源流程外包解决方案
1．金融行业人力资源现状分析
从行业特征而言，金融行业具有工作环境好、报酬高等特点，尽管如此，金融行业仍然经常会在某类岗位（或某个岗位）上遇到一些棘手的人力资源难题，苦于无法及时招募到合适的员工。 这是因为，金融行业人才按照知识、能力和素质结构可划分为基层操作人才、技术性操作人才、业务管理人才，其中，基层操作人才从事的是劳动密集型岗位，这类金融基层服务人才难招，招聘效率低。 此外，培训成本高、基层员工流动频繁、企业编制不能满足实际需求等问题都困扰着金融行业人力资源部门。
2．银行背景介绍
G银行是国内某知名商业银行，深圳地区在职员工近2000人，营业网点多达100多个。 该行多家支行需要大批基层员工负责大堂引导、前台服务、数据扫描、录入、电话座席等基础工作。
近年来，G银行规模不断扩大，支行越来越多，因此对大堂引导、前台服务、电话座席等基层操作员工的需求越来越大。 但不少有经验的基层员工都离职了，员工流失率大，银行招工日益困难。 缺工最高的时候达到了25％以上，多个支行天天找人力资源部要人，而招不到人已经影响到了银行的正常运营。 人员培训成本高，培训后的淘汰率所带来的成本耗费价值不菲。 可谓是钱没少花却收效不佳。 G银行希望通过第三方人力资源供应商提出一个可行的人力资源解决方案。
G银行存在的问题及泛亚提供的解决方案
泛亚人力专业顾问经过实地考察和分析发现该行存在以下问题：
■ 银行编制不足。
■ 虽然是基础操作岗位，但该行对人才的综合素质和服务能力要求并不低，要求此类型员工要接受过专门的服务培训课程、形象气质佳。 此类型的人才由于自身条件好，在人才市场上的就业机会多。 该行现有招聘渠道和模式无法满足招聘需求。
■ 此类基础操作岗位劳动强度大，这些基层员工都属于新生代，乐于接受新鲜事物，对工作和生活有更多的诉求，而G银行在员工关系管理和维护方面的工作不到位导致员工诉求在该银行无法得到满足。
■ 培训成本浪费。
3．解决方案
■ 由泛亚人力替G银行进行招聘工作，随时根据实际情况补充员工。 泛亚人力拥有专业的金融行业背景、海量的金融人才信息库，熟知金融行业招聘信息、渠道、流程，G银行只需告知需求，其余交由泛亚人力处理。
■ 泛亚人力派专人到该行驻点进行员工管理和关系维护。由泛亚人力工作人员为G银行员工代办社保和公积金、发放薪酬、进行补充福利。
■ 泛亚人力对G银行员工进行入职培训和职业道德培训。
4．成效与收益
解决方案实施后，该银行大大节省了招聘、管理、培训等各方面的时间成本、金钱成本和精力成本，可将精力集中于核心业务，进而提升核心竞争力。
外包后，G银行不用为招人发愁了，告知泛亚人力用人标准即可用到符合要求的高素质员工。
员工关系管理和维护方面，泛亚人力采取电话沟通、走访、面谈等方式，及时了解员工的思想动态，有针对性地与员工开展沟通。 与员工沟通后，定期进行意见反馈，征求员工对驻点管理处服务的建议和意见。 同时，泛亚人力也会定期检查驻点管理处对员工提出问题的响应速度和服务满意度。
（资料来源：泛亚人力资源公司官网）
二、薪酬外包
案例：HY公司薪酬外包案例
1．案例背景
HY公司成立于20世纪90年代中期，其主要的经营范围是提供专业的人才服务，是在我国成立较早的从事此类经营活动的公司。 HY公司自成立以来，业务量一直稳步上升，成为同行业中的佼佼者，并通过不断扩张占据了较大的市场份额，为其他企业举办过多场专业招聘会，具有丰富的经验。 在实施人力资源外包这一经营模式之前，HY公司拥有的人才市场已经达到四家，同时为越来越多的个人提供专业的个性化人力资源相关服务。
HY公司的发展在稳步中前进，业务量不断增长，业务规模也在不断扩大，对公司人力资源部门工作开展提出了挑战。 HY公司内部首先出现了人力分配不均的问题，一些业务部门的员工一直在抱怨工作量太大，无法承受，要求加派人手，而另外一些部门的员工则提出工作量不足，工资待遇太低，绩效考核不够完善，甚至年终奖的发放也不尽如人意。 其次，HY公司一些员工还抱怨公司的管理层与基层员工的沟通不足，不了解各个员工的工作效率，对员工工作的认真程度也不能做出公正的评判，奖励机制存在漏洞。 针对部分业务部门人手不足的问题，HY公司也经常进行员工招聘，但是问题并没有得到很好的解决，各部门的工作业绩也并没有得到改善。 另外，HY公司内部还有一个比较严重的问题，就是跟随公司一同成长、经历挫折和成功的元老级员工，在公司发展壮大以后往往认为自己资质比较老，是企业的功臣，也就不再认真做事情，工作效率低下，在员工中间产生了恶性影响，给公司整体发展也带来了不良影响。
2．外包方案及外包过程中的关键点
（1）HY公司第一次人力资源外包的实施。
针对HY公司具体的人力资源管理现状，企业管理层详细分析了其中存在的问题，最后发现导致这些问题出现的原因在于企业内部的薪酬体制不够合理，绩效考核体系不够完善，员工的薪资并没有很好地与他们的业绩进行挂钩，这就不能有效地激励员工为一份可观的收入而认真工作。 HY公司管理层考虑到制定薪酬制度以及绩效考核体系并不是公司自身的强项，因此经过讨论决定将此部分的人力资源工作进行外包。
由于公司内部人事问题比较严重，HY管理层又迫切地想要解决这一问题，于是便没有经过太多的考察，只是考虑到外包价格较低就选定了人力资源服务公司M，并且很快地签订了外包协议。
在HY公司与M公司签订了协议之后，M公司的负责人便进驻了HY公司，通过现场访谈、资料查阅等方式对HY公司内部的具体信息进行了搜集和整理，概括出了各个不同岗位的特点，并根据HY管理层的要求，制定了新的薪酬体系和业绩考核办法，使员工的薪酬待遇、奖金等与考核结果直接相关。 在接下来的新的绩效考核具体实施过程中，M公司提出由他们来执行，理由是M公司对这套体系更加熟悉。 而HY公司管理层也没有表示异议，于是随后双方又签订了新的绩效考核外包的协议，并马上进行了实施。
在M公司负责实行新的绩效考核标准一段时间之后，问题开始显现了。 首先， HY公司内许多老员工提出异议，持有反对的态度，并且在具体的实施过程中不予配合，公司内的人力资源现状也并没有得到改善，一部分员工甚至选择了离开。 公司领导层分析发现主要有两个原因：
第一，M公司在搜集HY公司内各个岗位的相关信息时并没有认真负责，搜集到的资料太片面，不能够真实反映实际情况。
第二，HY公司内部的许多老员工观念比较守旧，认为这一新的绩效考核办法是对公司原有传统的颠覆，一时之间无法接受。
另外，由于HY公司新的考核体系的实施是由M公司全权负责的，这就避免不了HY公司内部许多重要信息要告知M公司外包服务人员。 M公司的个别服务人员职业道德比较低下，他们利用HY公司的这些重要信息谋取私利，还泄露了HY公司部分员工的业绩薪酬情况，导致HY公司损失了大批优秀员工。 结果，这次人力资源外包的开展并没有将处于水火之中的HY公司挽救出来，反而将其推向了另一个深渊。
（2）HY公司第二次人力资源外包。
HY公司外包过程中要注意的点
在经历了一次失败的人力资源外包之后，HY公司的管理层总结了经验教训，决定重新实施人力资源外包。 首先，HY公司广泛搜集了多家人力资源外包供应商的信息，从服务价格、企业历史文化、成功的案例以及诚信度等多方面对这些外包商进行了考察。 随后，HY公司采取逐一排除的方法，结合自身的实际情况，初步选定了三家人力资源外包供应商。 接下来，HY公司实施人力资源外包小组成员亲自去工商局详细查询这几家企业的信用记录，也向企业原有的客户进行了咨询，并且对外包商进行了现场拜访，尽量通过多方面的渠道对外包供应商进行综合评价。 最终，HY公司在整体考虑的基础上决定将此次人力资源外包的项目交给性价比比较高的N公司。 N公司的服务对象主要为中小企业，熟悉像HY公司这样的私营企业的通病，之前也有很多人力资源服务的成功案例，客户评价普遍较高。
同样地，在人力资源外包协议签订之后，N公司派员工进驻HY公司，外包工作正式开始。 这一次，HY公司也吸取了上次的经验教训，提前与公司员工进行了交流，并对他们进行了培训，打消他们的后顾之忧并提升他们对人力资源外包的认识。 同样地，N公司提前了解了HY公司第一次外包失败的原因，在这次外包信息搜集的过程中就重点加强了与员工的沟通与交流，考虑各个部门员工以及新老员工的需求，从他们的切身利益出发来设计绩效考核方式。 N公司在制定考核体系的同时与企业管理层和基层员工进行沟通，阐述新的考核体系的依据和对公司及员工的益处，让大家明白新的体系使薪酬、奖金设置更加合理，并没有损害他们的利益。 最终，在HY公司管理层和员工共同配合下，N公司提交了一份新的绩效考核办法。
HY公司又吸取了教训，考虑到在对员工进行业绩考核的过程中会牵涉企业和员工的重要信息，所以这一次的考核任务HY公司决定亲自执行。 而事实也证明，自新的考核开始进行，HY公司以前存在的人力资源现状得到了很大改善。 由于新的绩效考核办法使员工的收入直接与工作成果挂钩，HY公司内部员工的工作效率明显提升，甚至一些老员工也逐渐进入状态，主动投入工作中。 当然，也有少部分的员工适应不了这个转变而离开，但这并没有影响公司的正常运作，反而解决了公司的冗员问题。 总的来说，HY公司第二次的外包是成功的，解决了困扰公司的人力资源管理难题。
（资料来源：孙星《人力资源外包在中国企业中的应用研究》）
三、福利外包
案例：H公司实施弹性福利体系的设计
1．案例背景
H公司是集设计、采购、施工管理和开车指导等多种功能为一体的，具有工程总承包能力的国际型工程公司，是智力密集、技术密集的科技型国有骨干企业，在国内勘察设计行业享有盛誉。
（1）H公司员工特点。
H公司在岗合同化用工的平均年龄仅为35岁。年轻化的人才队伍，为公司发展提供了充足的活力和动力，但同时，随着年轻人生活成本的不断攀升，青年技术、管理骨干队伍的生活压力也在不断加大，没有一定的物质基础，员工队伍的稳定性难以保持。
H公司员工年龄分布图
H公司员工整体学历水平较高，大学专科以上学历人员占合同化用工总人数的86％。 高学历人员，特别是高学历的专业设计人员，市场价值高，获取和保留成本远高于传统工业生产型企业。
H公司员工学历分布图
（2）H公司原有福利体系及存在的问题。
H公司原有福利体系
H公司组织的年度调查结果显示，73．7％的员工认为公司整体福利的设置不合理，对现行整体福利水平表现出不满态度的人员几乎达到了半数。
■ 福利投入回报率低。H公司员工普遍有一个根深蒂固的思维，国有企业福利待遇好，所以H公司任何关于改进福利的措施，比如福利标准的提高或者新的福利项目的增设，员工都会认为是应该的。
■ 福利满足个性化需求较差。 H公司同大多数企业一样，都是公司单方面决定福利内容，员工毫无自由选择的机会。 人力资源部门工作人员经常会被员工问起“我可以多休半年的育儿假吗？”“专升本的学费公司可以报销吗？”“父母在外地，当地医疗没有保障，公司的补充医疗保险可以为父母投保吗？”等问题。 这些问题的实质是员工对福利的个性化要求，但H公司在设计福利计划时没有顾及。
■ 福利的激励作用较差。 虽说H公司的许多福利项目的设置，像交通补贴、健身费、置装费都以岗位、职务等作为基础划分不同层次，但毕竟提供的福利种类都是一样的。 在这种情况下，员工无论工作认真于否都能享受到与相同岗位其他员工一样的福利，福利的激励作用无从谈起。
（3）自主操作弹性福利项目时遇到的问题。
因此，H公司决定将福利项目的管理转换成弹性福利模式。 最初H公司在操作的过程中出现了以下问题：
■ 员工选择不当。有些员工在挑选福利项目时，未仔细思量，而是盲目选择或者是缺乏前瞻性，只考虑眼前利益，因而造成未来无可弥补的经济损失。 例如，类似王某年纪的员工，没有选择补充医疗保险或健康补贴，结果突患白血病，大量医药费无法报销，导致弹性福利计划的实施不仅没达到目标而且还招来怨言。
■ 员工选择过于集中。由于公司成本总额的限制，一些福利项目会有数量的限制，员工选择权以“额满截止”为原则。 比如“美容卡”项目，大多数女同胞都倾心于该项目，但由于成本较高，所以总数量较少，于是公司招来了很多抱怨，一方面是“我其实就是选晚了”“这项难道就不能多设一些”等；另一方面是由于已错过了倾心的项目，但又不想浪费额度，于是不得已选择自己不喜欢的项目。
■ 管理手续烦琐。实施弹性福利制度伴随着复杂的行政工作，从宣导到付诸实施，均须付出很多的人力成本和时间成本，尤其是员工福利需求的统计、福利额度的管理、福利“菜单”的定价环节等，工作量非常大。 H公司“弹性福利管理办公室”在弹性福利计划实施的前期成员达20人之多，福利项目系统的日常维护人员也有5人，但仍感觉到工作负担已经“过饱和”。
据此，H公司决定将弹性福利项目的实施进行外包，一方面转嫁风险和管理成本，另一方面外包公司提供的弹性福利项目操作也更专业，能收获更高的员工满意度。
2．外包方案及外包过程中的关键点
（1）弹性福利的落实部门。
弹性福利方案的设计、计划的实施，包含各个方面的工作，仅凭人力资源部是挑不起这个“大梁”的，需要多个部门密切配合。
■ 人力资源部同事负责弹性福利计划的总体规划；
■ 预算办公室及财务资产与资本运营部负责弹性福利费用的通盘考虑；
■ 结合公司上一年度的主营业务利润及福利费用的实际发生额，于年初下达本年度的总体福利费用预算；
■ 企业文化部负责协调外包公司对弹性福利的宣导，使H公司从上到下都能认识到弹性福利的益处以及实行弹性福利的必要性；
■ 信息中心负责审核弹性福利管理相关软件的应用；
■ 工会代表员工参与弹性福利机制的设计、实施、管理与监督；
■ 监察部负责对福利费用的使用情况及弹性福利实施的效果进行监督、检查并反馈意见，为下一年度福利的实施提供参考意见。
（2）弹性福利理念的宣传。
弹性福利理念的宣传工作是最简单但又最容易被忽视的一个环节，它是弹性福利计划顺利展开的先决条件，可以使H公司每一位员工都能对弹性福利有一个清楚的认识，便于从弹性福利总体政策的制定到具体的执行都能有一个无障碍的沟通环境。 外包公司对H公司领导及中层干部的宣传采用召开专门会议的形式完成；对普通员工的宣传采用在H公司内部网站、各个楼层的LED刊登宣传文章及向每位员工发放《弹性福利书》的形式完成。
（3）员工选择时的指导。
外包公司对H公司员工福利的选择过程给予全程服务，提供宏观政策、方法层面的指导，如印制《弹性福利选择指导手册》、在H公司网站设置在线解答、当面讲解等，提醒员工所做选择的利弊，同时耐心解答员工提出的各种疑问。 通过指导，每名员工都能够针对自己的不同阶段的福利需求而选择到最适合自己的福利组合，确保可选择的资源都用在对员工自己最有效的地方。
3．外包收益
H公司在弹性福利计划实施半年后，进行了弹性福利实施效果评估。 评估采取综合的方式：面向所有实施弹性福利的员工发放《弹性福利实施效果评估问卷调查表》；对于关键岗位、关键员工采取“Faceto Face”访谈的方式；在公众场合，如大厅、食堂、会议室放置投诉信箱；设置专线电话、专用会议室、邮箱方便员工申诉；等等。通过多种方式、多种渠道了解员工在弹性福利计划实施过程中的体会、建议和意见，使弹性福利在H公司能够真正发挥“功效”。
此次评估获得了大量的信息。 首先，弹性福利计划的实施基本实现了公司“要在福利成本增幅不超过10％的前提下获得不低于85％的员工满意度”的既定目标；其次，很多员工表示自公司做福利需求调查时就对弹性福利计划很期待，有一种被重视的感觉，而且有自主选择权，能随着不同阶段对福利的需求不同而调整。
为了使其更加完善，很多员工主动献计献策，对公司下一年度弹性福利计划的调整非常有益。 比如有员工建议：除了年度员工福利额度调整外，能否建立一个动态的福利额度调整的机制，可作为公司短期、长期的激励手段之一。
（资料来源：马晓丹《H公司实施弹性福利体系的设计》）
员工福利外包——企业福利管理新趋势
优质的福利待遇可以留住人才，提高员工对企业的忠诚度和敬业度，而一个关键岗位员工的流失，则会给公司带来很大的损失。 通过人性化的福利计划留人，等于降低了企业的风险，只是这方面不好定量，常常被大家忽略。 当前员工福利已不再是简单的内容和形式，而是多层次、全方位的员工福利保障体系。 随着信息化和经济全球化发展，企业竞争环境日益复杂，一系列的管理创新促使人力资源管理职能也要做出变化，员工福利外包正是在这种大趋势中出现的一种新型管理模式。
企业员工福利是指员工工资、薪金以外的收入、利益、服务和精神享受。 据了解，所谓福利外包服务商，提供的就是多样化的福利项目，“一站式”为企业员工提供商旅活动、健康管理、金融保险、员工生活、购物、娱乐、学习、交际等福利服务。 这种福利外包模式有利于降低企业在福利方面的各项成本，有利于企业把有限的资源集中在发展自身核心竞争力上。
1．员工福利外包优势
员工福利外包作为人力资源管理外包的一部分，除了具有人力资源管理外包的一些共性优势外，从员工福利管理的具体职能出发，还拥有其独特的优势。
（1）有利于降低经营成本。
人力资源活动历来被作为重大的成本中心，人力资源成本应如何界定是一个关键的内容。 在处理整个人力资源管理服务的过程中，成本不应仅仅是支付员工的各项薪资福利保障费用，还应包括其培训发展费用、办公费用、使用各种电脑软硬件等的费用。 因此，成本应定位于更大的外延上。 通过员工福利外包可以精简企业内部人力资源职能人员，以更好的成本效益为员工提供更满意的人力资源服务。
（2）能够提升人力资源部的战略作用。
随着人力资源对于企业的战略重要性的增加，企业要求人力资源管理部门更具有战略性和灵活性。 通过员工福利外包，企业人力资源管理人员可以从作业性、事务性工作中解放出来，把精力、时间用于思考战略需要、提升人力资源竞争力等方面。
（3）有利于获取先进技术和整合外部具有高超技能的人力资源专家。
信息技术发展使人力资源的运行必须加大电子化人力资源管理程序（e-HR）、相关应用软件和平台的技术投入力度。 而通过外包，企业可以充分利用外包服务商所提供的最新的技术和系统。 同时，外包服务商也已经培训出能为各种企业提供人力资源外包服务的职员。
（4）有利于提高员工福利保障水平和范围。
外包的形式可以打破员工福利保障单一的内容和形式，使之变得多元化、灵活，能满足员工多种层次的不同需求，从而实现员工福利的真正目的。
2．员工福利外包过程中的潜在风险
（1）来自企业内部的风险。
员工福利管理一旦被外包，一方面，员工容易产生受外部人控制的感觉，从而在外包的实施中采取消极态度；另一方面，虽然企业通过员工福利外包战略可能会在短期内获得竞争优势，但也有可能形成对外包商的过分依赖。
（2）来自企业外部的风险。
由于信息不对称，外包商有可能向企业提供不充分或不真实的信息，而企业方面也有可能因为没有详细了解外包商的实际情况和严格审查外包商的选择方案，误选不合格的外包商，从而导致逆向选择。 在计划实施过程中，企业也无法对外包商的服务内容进行直接控制，一旦企业想自己承担福利管理或者想更换外包商，又将面临福利信息泄露等安全性风险。
3．员工福利外包的风险防范措施
（1）企业应增强员工对外包战略的认识，积极宣传员工福利外包的优越性，消除员工的内心抵制情绪。
（2）企业人力资源部门人员的积极配合。 企业在员工福利外包过程中要积极学习外包商相对新颖的员工福利管理理论和方法，培养企业自身的员工福利管理专业人才，避免后期因双方中止外包关系而给企业的长远发展带来损失。
（3）合理选择外包模式。 外包模式可以分为全部型外包和选择型外包两种，企业在决定员工福利外包模式之前，必须充分了解当前的外包市场，从而科学地决定外包模式，并尽量签订短期合约来降低企业面临的外包市场变化风险。
（4）合理选择外包商。 企业在选择外包商时，应充分考虑外包商的信誉与行业背景，是否拥有丰富的为与本企业类似的客户服务的经验；应考虑外包商的运作实力，是否具备先进的技术和员工福利管理软件等；同时还要加强与外包商的沟通，并将本企业员工福利需求及满意度随时反馈给外包商，定期对外包商的服务进行整体评估。
选择高效的员工福利外包模式可充分实现人力资源的管理功能，体现“以人为本”的服务理念。 网络技术和业务外包的飞速发展为员工福利外包的实施创造了良好的条件，员工福利外包已成为企业今后员工福利管理发展的主流趋势。 随着员工福利外包商场的不断成熟，在给企业带来诸多利益的同时，要求广大企业从战略的高度来认识员工福利外包活动，深化对员工福利外包的优势、风险及其风险防范的系统性认识，使企业聚焦于核心竞争力的培育，并通过与第三方服务商建立合作伙伴关系使企业和外包商之间的合作达到双赢的目的。
四、培训外包
案例：银行行长大学培训班外包
1．案例背景
某银行省辖分行希望将培训工作交给更为专业的培训公司，从而使整体培训安排得更为新颖与流畅。 领航人才培训部承办了三期某银行省辖分行行长大学培训班，每期培训班历时5天，培训人数计160人。 采用全流程外包模式。 培训中从项目前期调研、项目实施管理到后期总结等均由该银行委托南京领航人才开发有限公司完成。
银行行长大学培训班外包操作过程
2．外包过程
（1）第一阶段。
从7月份开始，领航人才培训部得到了该银行的关于省辖分行行长的培训需求。 项目初始，领航针对银行方面的需求搜集了大量的案例与资料，设计了详细的评估方案、实施方案以及培训需求调研表，并于7月中旬递交了第一稿方案。 一周后银行人力资源部与领航进行了第一次面谈，制定了每个课程的培训目标和重要节点，经过近2小时的沟通后，最终确定了金融学、经济学、管理学、营销学等共计10门课程。 在讲师的选拔上，领航与一批有理论功底与实战经验的专家学者进行了合作。
（2）第二阶段。
培训方案确定之后领航对学员需求进行了详细调研，培训需求调研表中涵盖了学员关于培训课程、形式的要求，同时根据学员的要求与授课老师进行多次沟通达到课程最优。 领航在培训开始前对讲师的邀约、场地安排、资料印刷、食宿安排进行反复确认，确保没有一丝一毫的差错。 除了设计常规的《学员讲义》外，也为每位学员印制了详细的《培训指南》，内容涵盖了培训安排、管理制度、天气情况、南大地图等众多学习及生活信息，方便了学员在学习之余了解南京的风土人情。 细节物料上，提供学习用品、茶歇、学员礼品、常备药品等。
（3）第三阶段。
该银行的培训从准备到正式实施共经历了1个多月的时间，在培训形式上摒弃了传统的老师面授、学员听讲的模式，增加了室内拓展训练、管理研讨会、案例分析等多种灵活的形式。 课余安排了学员参观校园、到学生食堂就餐、学员生日会等丰富多彩的课余活动。 结业仪式更是采取了新颖的“同窗情”校友PPT展示，所有学员在培训班开始就注意搜集培训及学习素材，在结业时制作成精美的PPT或视频，在学习之余让大家加深彼此的了解。 为了达到项目的最优化，领航在培训开班仪式时邀请该银行的省行领导进行开班讲话，从而调动了学员的学习热情。
（4）第四阶段。
因为培训场地在南京大学的教室，学校后勤的配合程度不高，所以领航安排了专人与学校反复沟通，保证充足的人手在培训现场进行布置。 为了保证学员有个良好的学习环境，项目实施小组提前一周已确定了培训教室的相关细节，提前1天对教室进行布置，包括悬挂横幅、学员与领导席卡摆放、课桌椅排放、打扫教室内外卫生及音控、投影设备确认等。 项目实施中每一项事情都有具体的负责人，保证不会出现任何衔接上的问题。 会务组由银行的人力资源部负责关注。 在后勤保障方面成立了专项小组，调集了部门的精兵强将，人员安排包括班主任、教务老师、会务老师及后勤管理，细节落实到人。 根据以往的经验，领航对于各环节把控都有严格的量化表格，做到丝毫不疏漏。
领航新颖的培训形式及专业化的操作流程得到了银行的高度认可及学员的赞赏。 有了第一期培训班的成功基础，银行又委托领航举办了两期行长培训班，同样取得了不凡的效果。
（资料来源：领航人力资源公司官网）
五、人力资源咨询外包
案例一：HX地产集团人力资源管理咨询案例
1．案例背景
HX地产集团是具有二级开发资质的专业房地产开发公司。 公司结合国内一线房地产企业的运营模式，搭建了专业的房地产运营系统，旗下项目开发体量共计160万平方米。
HX地产集团人力资源咨询关键词
2．外包需求
（1）组织体系建设。
从HX地产集团的发展战略、组织管控和业务管理现状、人力资源现状出发，分析借鉴标杆企业在组织和人力资源管理体系方面的特点和经验。
根据HX地产集团现状及标杆企业特点优化组织结构，进一步明确HX地产集团各部门和岗位的职责，优化组织权责体系并定岗定编。
（2）绩效体系制定。
制定房地产板块、公司各部门层面以及员工的个人绩效考核标准。
根据考核标准，设定考核结果的确定应用及最终奖金的发放办法。
（3）薪酬体系制定。
结合同行业和岗位价值评估确定HX地产各薪酬等级和薪酬结构。
3．外包方案
（1）组织设计。
住宅地产分析：长期来看，经济发展、收入增长和城镇化，都将推动房地产持续增长，HX需抓住房地产机遇，实现同城多项目快速发展。
商业地产分析：政府规划、消费者收入水平提高、城镇化等将推动重庆商业物业经营进入黄金期。 HX地产集团应强化商业运营管理的能力建设，实现商业战略转型。
根据HX地产集团组织结构设计，确定了总部各部门岗位及其编制。
（2）绩效管理方案。
HX地产集团实业整体上实行月度考评，绩效工资季度、半年度、年度兑现的方式如下表所示。
HX地产集团绩效管理方案
根据组织绩效，为每个管理条线分别制定了个人绩效考核及结果应用。
（3）薪酬管理。
对HX地产集团的薪酬标准进行评估，并进行内外部调研分析。
根据现有薪酬水平，将HX地产集团岗位分为6个序列，同时设立9等职级。
薪级根据相关职级及市场数据情况对标确定，最终评定HX地产集团的薪酬水平为75～90分位，用高薪酬水平吸引优秀人才。
4．外包收益
（1）组织设计方面：通过内部访谈、资料研究等方式，睿信为HX地产集团设计了《组织设计方案》《决策事项职责划分表》和《部门职责说明书修改版》，优化了HX地产集团组织流程，提升了内部管控效率。
（2）绩效考核方面：通过研究标杆企业的绩效考核实施经验，结合HX地产集团实际操作办法，睿信为HX地产集团设置了《高、中、基层能力态度评估表》《绩效考核指标库》《绩效管理制度》以及《开发计划关键节点》，进一步优化HX地产集团绩效考核制度，真正起到激励效果。
（3）薪酬管理方面：通过对HX地产集团现有薪酬水平的内外部市场分析，睿信为HX地产集团设计了《薪酬管理制度》和《薪级表》，完善了原有的薪酬管理制度，将个人收益和企业效益有效结合，充分发挥薪酬的激励作用。
（资料来源：睿信致成公司官网）
HX地产集团薪酬体系
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