合同实施管理体系

第二节　合同实施管理体系

由于现代工程的特点，使得施工中的合同管理极为困难和复杂，日常的事务性工作极多。为了使工作有秩序、有计划地进行，必须建立工程承包合同实施的管理体系。

一、作“合同交底”，落实合同责任，实行目标管理

合同和合同分析的资料是工程实施的依据。合同分析后，应向项目管理人员和各工程小组负责人进行“合同交底”，把合同责任具体地落实到各责任人和合同实施的具体工作上。

1．“合同交底”就是组织大家学习合同和合同总体分析结果，对合同的主要内容作出解释和说明，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序，了解承包商的合同责任和工程范围，各种行为的法律后果等。使大家都树立全局观念，工作协调一致，避免在执行中的违约行为。

（1）在我国传统的施工项目管理系统中，人们十分注重“图纸交底”工作，但却没有“合同交底”工作，所以项目经理部和各工程小组对项目的合同体系、合同基本内容不甚了解。我国工程管理者和技术人员有十分牢固的“按图施工”的观念，这并不错，但在现代市场经济中必须转变到“按合同施工”上来。特别在工程使用非标准的合同文本或项目组不熟悉的合同文本时，这个“合同交底”工作就显得更为重要。

（2）在我国的许多工程承包企业，工程投标工作主要由企业职能部门承担，合同签订后再组织项目经理部。项目经理部的许多人员并没有参与投标过程，不熟悉合同的内容、合同签订过程和其中的许多环节，以及业主的许多软信息。如果不进行合同交底，会使在投标过程中的大量信息衰竭，无法传递到工程施工过程中。所以合同交底又是向项目经理部介绍合同签订的过程和其中的各种情况的过程，是合同签订的资料和信息的移交过程。

（3）合同交底又是对人员的培训过程和各职能部门的沟通过程。通过合同交底，使项目经理部对本工程的项目管理规则、运行机制有清楚的了解。同时加强项目经理部与企业的各个部门的联系，加强承包商与分包商，与业主、设计单位、项目管理单位（监理单位）、供应商的联系。

这样能使承包商的整个企业和整个项目部对合同的责任、沟通和协调规则，过程实施计划的安排有十分清楚的，同时又是一致的理解。

2．将各种合同工作包的责任分解落实到各工程小组或分包商，使他们对合同工作包表（任务单，分包合同）、施工图纸、规范等，有十分详细的了解。并对工程实施的技术的和法律的问题进行解释和说明，如工程的质量、技术要求和实施中的注意点、工期要求、消耗标准、相关事件之间的搭接关系、各工程小组（分包商）责任界限的划分、完不成责任的影响和法律后果等。

3．在合同实施前与其他相关的各方面，如业主、监理工程师、承（分）包商沟通，召开协调会议，落实各种安排。

4．在合同实施过程中还必须进行经常性的检查、监督，对合同作解释。

5．合同责任的完成必须通过其他经济手段来保证。

对分包商，主要通过分包合同确定双方的责权利关系，保证分包商能及时地按质按量地完成合同责任。如果出现分包商违约行为，可对其进行合同处罚和索赔。

对承包商的工程小组可通过内部的经济责任制来保证。在落实工期、质量、消耗等目标后，应将它们与工程小组经济利益挂钩，建立一整套经济奖罚制度，以保证目标的实现。

二、建立合同管理工作程序

在工程实施过程中，合同管理的日常事务性工作很多。为了协调好各方面的工作，使合同管理工作程序化、规范化，应订立如下工作程序：

1．定期和不定期的协商会办制度。在工程过程中，业主、工程师和各承包商之间，承包商和分包商之间以及承包商的项目管理职能人员和各工程小组负责人之间都应有定期的协商会办。通过会办可以解决以下问题：

（1）检查合同实施进度和各种计划落实情况；

（2）协调各方面的工作，对后期工作做安排；

（3）讨论和解决目前已经发生的和以后可能发生的各种问题，并作出相应的决议；

（4）讨论合同变更问题，作出合同变更决议，落实变更措施，决定合同变更的工期和费用补偿数量等。

承包商与业主、总包和分包之间会谈中的重大议题和决议，应用会谈纪要的形式确定下来。各方签署的会谈纪要，作为有约束力的合同变更，是合同的一部分。合同管理人员负责会议资料的准备，提出会议的议题，起草各种文件，提出对问题解决的意见或建议，组织会议；会后起草会谈纪要，对会谈纪要进行合同法律方面的检查。

对工程中出现的特殊问题可不定期地召开特别会议讨论解决方法。这样保证合同实施一直得到很好的协调和控制。

2．建立一些特殊工作程序。对于一些经常性工作应订立工作程序，使大家有章可循，合同管理人员也不必进行经常性的解释和指导，如图纸批准程序，工程变更程序，分包商的索赔程序，分包商的账单审查程序，材料、设备、隐蔽工程、已完工程的检查验收程序，工程进度付款账单的审查批准程序，工程问题的请示报告程序等。

这些程序在合同中一般都有总体规定，在这里必须细化、具体化。在程序上更为详细，并落实到具体人员。

在合同实施中，承包商的合同管理人员、成本、质量（技术）、进度、安全，信息管理人员都必须脚踏现场，他们之间应进行经常性的沟通。

三、建立文档系统

合同管理人员负责各种合同资料和工程资料的收集，整理和保存工作。这项工作非常繁琐和复杂，要花费大量的时间和精力。工程的原始资料在合同实施过程中产生，它必须由各职能人员、工程小组负责人、分包商提供。应将责任明确地落实下去：

1．各种数据、资料的标准化，如各种文件、报表、单据等应有规定的格式和规定的数据结构要求。

2．将原始资料收集整理的责任落实到人，由他对资料负责。资料的收集工作必须落实到工程现场，必须对工程小组负责人和分包商提出具体的要求。

3．各种资料的提供时间。

4．准确性要求。

5．建立工程资料的文档系统等。

在招标投标和合同实施过程中，承包商做好现场记录，并保存记录是十分重要的。许多承包商忽视这项工作，不喜欢文档工作，最终削弱了自己的合同地位，损害了自己的合同权益，特别妨碍索赔和争执的有利解决。最常见的问题有：附加工作未得到书面确认，变更指令不符合规定，错误的工作量测量结果、现场记录、会议纪要未及时反对，重要的资料未能保存，业主违约未能用文字或信函确认等。在这种情况下，承包商在索赔及争执解决中取胜的可能性是极小的。

四、工程过程中严格的检查验收制度

合同管理人员应主动地抓好工程和工作质量，协助做好全面质量管理工作，建立一整套质量检查和验收制度，例如：

每道工序结束应有严格的检查和验收；

工序之间、工程小组之间应有交接制度；

材料进场和使用应有一定的检验措施等。

防止由于承包商自己的工程质量问题造成被工程师检查验收不合格，试生产失败而承担违约责任。在工程中，由于工程质量引起的返工、窝工损失，工期的拖延应由承包商自己负责，得不到赔偿。

五、建立报告和行文制度

承包商和业主、监理工程师、分包商之间的沟通都应以书面形式进行，或以书面形式作为最终依据。这是合同的要求，也是法律的要求，也是工程管理的需要。在实际工作中这项工作特别容易被忽略。报告和行文制度包括如下几方面内容：

1．定期的工程实施情况报告，如日报、周报、旬报、月报等。应规定报告内容、格式、报告方式、时间以及负责人。

2．工程过程中发生的特殊情况及其处理的书面文件（如特殊的气候条件，工程环境的变化等）应有书面记录，并由监理工程师签署。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示等都应落实在纸上，尽管天天见面，也应养成书面文字交往的习惯，相信“一字千金”，切不可相信“一诺千金”。

在工程中，业主、承包商和工程师之间要保持经常联系，出现问题应经常向工程师请示，汇报。

3．工程中所有涉及双方的工程活动，如材料、设备、各种工程的检查验收，场地、图纸的交接，各种文件（如会谈纪要，索赔和反索赔报告，账单）的交接，都应有相应的手续，应有签收证据。

这样双方的各种工程活动才有根有据。