开发解决方案来把握商机

一旦企业理解了潜在客户的需求并完成了从头至尾的泡泡审查，就可以进入价值创造的下一环节，也就是选择通过创新能把握的、有盈利空间的商机。

在此阶段，企业应该考虑三个重要问题：（1）目标客户——B2C（个人）、B2B（私营部门）或者B2S（公共部门，S指的是社会）；（2）采用攻击性策略还是防御性策略，如果是攻击性策略，那么是在现有商业领域还是新的领域之中进行；（3）创新的程度。

一方面，B2C市场代表了大量的潜在客户；但另一方面，B2C市场的各个客户支付意愿都比较低、波动幅度大。而B2B市场（平均每个顾客）的支付意愿要大得多，更容易判别、测量和实现。许多企业已经通过针对B2B需求创造可观的价值。卡特彼勒（Caterpillar）公司CEO在该公司《2012年可持续发展报告》中提到，“帮助我们的客户以更加可持续的方式来生产是我们创新的一大动力”。B2S代表了一群非常有潜力的客户，尤其是市级政府，这个市场的支付意愿非常大。美国盐湖城宣布它所有的政策都要经过包括非生命环境、非人类生命和人类等方面的评估，这种决策规则向私营部门展现了巨大商机。

企业还应该对防御性机会和攻击性机会进行权衡。防御性策略聚焦于消除弱点。弥补弱点的方案可以保全企业的市场并提前应对来自客户和竞争对手的压力。此外，消除这些弱点甚至还会增加企业产品／服务的吸引力并创造更多价值。例如，假设一家企业通过对产品A进行仔细的泡泡审查发现产生的废水量非常大，而人们一般都很关注废水排放问题（一种真实的有知需求），这家企业也许就会采取防御性措施减少废水排放，即使没人特地要求它这么做。

如果采取攻击性策略，企业就要发展出一项新的方案来增加额外的价值，可以针对现有业务，也可以是进入全新的领域。识别竞争对手的弱点让企业能制定有益于自身市场地位的攻击计划。另外，理解潜在客户的弱点可以让企业准确评估来自私营部门和公共部门成员的派生需求，通过创造双赢解决方案将企业带入新的商业机会之中。

针对一个机会采取防御性策略还是攻击性策略还取决于需求的本质。企业不该采取攻击性方案来解决那些仍然不稳定的需求，尤其是在其现有业务领域之外的需求。另一方面，即使需求是不稳定的，企业也应该采取防御性策略。攻击性和防御性策略在对待解决方案产生的成本方面也有差别。对于防御性策略，有时企业需要执行一种方案，即使其成本要高于改进带来的额外支付意愿。对于攻击性策略而言，如果成本要大于支付意愿，那么提供解决方案基本没什么价值。

企业还需要决定在面临一个商机时它们创新的程度（和相关的成本）。第一种可能是给客户提供相同的方案（相同特征），但改良了I2D框架的某些环节。这种做法最适合用来处理与制造和运输过程相关的机会和威胁。第二种可能是创造一个增加（或减少）额外特性的改良方案来满足与现存方案相关的需求，可以改变也可以不改变I2D框架的其他环节。第三种可能是创造出全新的解决方案。上述三种类型的解决方案可以用在防御性或攻击性措施中。

根据企业的态度、策略和产出，我们可以将企业分为四种类型：“行尸走肉”型、“癌症幸存者”型、“工蜂”型和“先锋”型。行尸走肉型企业在生产运营中存有重大弱点，要么是没有意识到要么是不愿意修复缺陷。癌症幸存者型企业过去存在重大问题，但能够采取措施弥补不足。工蜂型企业没有遭受严重的问题困扰，没有理解和把握机会的渴望。先锋型企业采取攻击性措施来为自己创造新的价值。企业最先要做的是完成需求评估和泡泡审查，以便判断自己目前属于哪种类型。