现代营销哲学认为，企业欲在竞争中确保生存，并积极地开拓市场，最好的途径乃是寻求某种竞争的新模式，以实现共同生存、共同发展的目标。目前正在崛起的战略联盟正是这样一种兼有竞争与合作功能的新型营销组织形式。
一、战略联盟的含义和特点
1.战略联盟的含义
战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向流动或多向流动的一种松散的合作模式。
2.战略联盟的特点
战略联盟是企业为了现实生存或长远发展的需要而采取的行动，具有明确的战略意图和目标。但双方合作关系本身则不一定是长期稳定的，双方在合作关系上具有这样一些特点：
（1）边界模糊。参与战略联盟的各方不组成经营实体，也不确立任何形式的组织管理，不具有传统企业那样明确的层次和边界，呈现一种你中有我、我中有你的局面。
（2）关系松散。战略联盟通常是通过契约实现的，契约本身仅说明双方进行合作的目的，以及在生产和营销各环节如何为共同的战略利益而合作，因而它并不要求各方必须承担一定的法律义务和违约责任，合作各方之间的关系十分松散，主要通过协商的方式解决各种问题。
（3）自主经营。战略联盟中，合作伙伴之间的关系是平等的，这种关系不受合作伙伴之间经济实力差别的影响。任何一个合作伙伴如果感到蒙受了不平等待遇，或对其他合作伙伴的信任产生危机，都可以选择退出该项战略联盟或选择新的联盟形式。战略联盟对资源与能力的贡献不做任何规定，完全由合作伙伴自主决策，不设置统一的管理体系，对战略实施过程每一环节的控制基本上是通过市场力量来完成的。
二、战略联盟产生的背景
企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。究其原因，战略联盟产生的大背景主要有以下几个：
1.全球经济一体化
全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的、更为有效的竞争武器。尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重，但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。
2.科学技术的飞速发展
近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的科技领域，经过越来越多的生产和经营环节。因此，无论从技术上还是从成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标组成灵活的网络，大于各成员简单相加之和。
三、战略联盟的形式
战略联盟可以通过合资、相互持股、签订契约等方式建立，合资是指两家或两家以上的企业共同出资，组建新的企业；相互持股是合作各方分别持有对方一定数量的股份，双方的人员、资产无须合并；签订契约是指合作各方就合作内容、合作形式、权责关系签订合同。从战略联盟的内容看，战略联盟可以在技术、生产、营销等环节展开，在市场营销环节，战略联盟有以下几种常见形式：
1.产品或服务联盟
这里是指贯彻现代市场营销观念，合作开发和生产符合顾客需求的新产品。产品联盟可以降低投资成本和投资风险，减少竞争对手，拓展市场。一种形式是一家企业允许另一家企业生产其产品或者这两家企业共同营销它们的补充产品；另一种形式是两家企业合作设计、制造和营销同一个新产品。例如，菲利浦公司与松下合作开发数字卡带，就是产品联盟。
2.品牌联盟
品牌是现代企业最宝贵的无形资产，具有极高的共享价值。日益风靡中国的特许加盟制就是品牌联盟的典型。
3.分销渠道联盟
经济的全球化拓展了企业的市场空间，企业单凭自身能力很难在全世界范围内建立完整的分销体系，这也是不经济的。通常，企业会借助企业联盟，通过伙伴方的市场网络体系，在全球销售产品，减少销售费用，提高竞争能力。
4.促销联盟
即一个企业为另一个企业的产品或服务促销，包括广告、人员推销、营业推广等促销手段的合作，一般发生在不同类、无竞争性，甚至是互补性的产品之间。如小天鹅与碧浪结成广告联盟，每一袋洗衣粉都有“小天鹅指定推荐”标志；酒店和航空公司、酒店和旅游公司、酒店和旅游景点之间都可结成促销联盟。
5.价格联盟
几个企业加入某一特价的价格合作，将产品价格规定在一定范围内，既可以防止由于价格战导致的恶性竞争，又可以提高行业进入壁垒，省却博弈的烦恼，有效防止新的竞争者加入。价格联盟虽然会对消费者的利益稍有损害，若处理妥当，从行业前途来看，这也未必不是一种两全其美的良策。
6.垂直联盟
垂直联盟是指营销上下游环节不同企业之间的联盟。如制造商与代理商（或经销商）的联盟、广告主与广告公司的联盟、企业与供应商或客户的联盟等。
四、战略联盟的建立和管理
（一）战略联盟的建立
战略联盟的建立，是指在分析企业的外部环境和内部条件的基础上，根据企业的战略目标，确定合作对象、合作方案及其应变措施的具体行动计划的过程；战略联盟的建立主要包括制定战略、评选方案、寻找盟友、设计类型和谈判签约五个阶段。
1.制定战略
这项工作通常包括分析环境以明确来自竞争对手的威胁和本企业所具有的市场机会，核查本企业的资源和生产能力，评估本企业在现有环境下的优势和劣势，然后在共同考虑本企业长期与短期目标的基础上确定企业的战略。
2.评选方案
这项工作几乎与战略的形成同步进行。为最后确定战略，企业需对各种方案进行评选。如果企业拟采用战略联盟，则需要明确如下问题：联盟是否必不可少，结成联盟后对公司的声誉有何影响，公司的高层管理者是否拥护联盟，联盟的建立是否会引起客户、供货方、目前的合伙方及金融部门的不利反应等。
3.寻找盟友
理想的合作伙伴应能对联盟起到补缺的作用，如果双方能在工艺技术、营销资源、顾客服务等方面互补，合作的机会就会增大。通常，企业会从现有的合作伙伴中寻找合作对象，在这种情况下，合作各方对对方企业的能力、商业理念和企业文化有比较清楚的了解，双方人际关系纽带已经建立，以前相互往来的经历可以为今后的合作奠定良好的基础，合作双方对将要组建的联盟的业务都很熟悉。
4.设计类型
建立战略联盟采取什么样的形式，应当依据企业的不同情况，特别是相对的优劣势来确定，即对每个可能的伙伴，都应考虑联盟的相应类型与构成方式。
5.谈判签约
联盟类型一旦确定，即将加盟各方集中起来进行谈判，合作各方就目标、期望和义务等各抒己见，然后在取得一致意见的基础上制定联盟的细则并签约实施。
（二）战略联盟的全方位管理
所谓战略联盟全方位管理是指不仅要对联盟各方借以缔结合约的核心要素（如经济利益、风险划定等）进行管理，也要对其外在要素（如组织结构、知识产权、企业文化等）各方面进行综合协调和控制。战略联盟全方位管理是对战略联盟的形成、运作以及信息反馈全过程所实施的组织、计划、监督和调节。具体而言，全方位、全过程的战略联盟管理应集中在以下几点：
1.战略联盟必须基于双方的需要
企业在寻求理想的合作对象时，应首先分析本企业的资源、生产能力和市场潜力，评估现有企业的优势，在此基础上，广泛了解合作对象的战略，以便使双方在短期目标与长期目标上都达到一致。如德国奔驰公司是以生产豪华汽车著称于世，具有优越的动力工程技术；日本三菱公司更擅长紧凑型汽车的生产，并在电子元件方面首屈一指，这样双方的结合就能顺利地将各方的优势集为一体，符合了企业战略联盟的要求。
2.建立合适的组织机构
组织机构是企业保持战略联盟整体性的内在联系的方式，它是联合体的各要素及其相互关系作为一个具有统一性的系统整体加以有机组合的组织体系，它决定了整个联盟的运行效率。成功的战略联盟的组织结构具有两个特征：一是新的组织结构必须能对市场总需求和竞争条件的变化做出迅速而灵活的反应；二是新的组织结构必须具备广泛、健全的信息反馈网络。
3.保护联盟各方的技术资产
在联盟的初创阶段，决策人员必须分析各方技术资产的性质，区分独家或专有技术，以及来自其他技术供给方的一般技术等，专有权的要素（专利、注册商标）一般可通过法律手段获得，而独特的生产技术、工程技术和材料加工诀窍等，则可采取对等交换的方法，实行部分让渡。从长远来看，保持联盟技术公平的最佳措施是坚持研究与开发活动，实行技术吸收政策。
4.对战略联盟进行有效的协调管理
这些问题包括：由谁来经营联合体，联合体经营的利益和损失如何分担，怎样组织和管理联合体经营所需要的人员，战略联盟经营的风险是否已确认等。
5.发展多边联盟合作关系
多边联盟的形式能最大限度地减少任意两方联盟解体带来的危机，能比单一联盟更广泛、更好地运用多个企业的综合优势，从而优化技术水平，开拓更广泛的市场。
五、构建战略联盟的优势
构建战略联盟的优势主要体现在以下几个方面：
（一）提升企业的竞争力
企业通过建立战略联盟，可以将创造价值的重点从企业内部转向跨越企业组织边界的外部关系，也使得企业的经营活动开始超越传统的组织边界。例如，IT产业中微软和英特尔之间结成的Wintel联盟，通过功能强大的软件和集成芯片的合作，既强化了它们在行业中的领先者地位，同时也为消费者提供了更为优质廉价的产品和服务。全球的战略联盟还能照顾到不同国家、地区、社会团体，甚至单个消费者的偏好和差异性，有利于开辟新市场或进入新行业，因而具有更强大的竞争力。
（二）获得规模经济和共生经济效应
市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。未达到规模经济的小企业通过构建联盟，扩大规模，可以产生协同效应，提高效率，降低成本。
（三）低成本进入市场
企业进入新的产业要克服产业壁垒，企业进入新市场也同样要越过壁垒。战略联盟可以低成本克服这些壁垒。例如，20世纪80年代中期，日本几家规模较小的汽车公司，马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办法，成功地打破了美国汽车行业的贸易壁垒。
（四）挑战“大企业病”
规模过大的企业由于管理层次增加、协调成本上升，通常行政效率低下、决策缓慢，难以对瞬息万变的市场做出敏锐的反应。而战略联盟不涉及组织的膨胀，因而可以保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。与此同时，战略联盟还可以避免反垄断法对企业规模过大的制裁。
（五）防止过度竞争
在任何一个行业中，随着市场的不断饱和，激烈的竞争局面难免出现。一番你死我活的价格战之后，往往造成两败俱伤的局面。唯一的解决之道就是主动与竞争对手合作，化敌为友。例如，世界石油产业中最大的OPEC组织，就是各大石油产油国为了避免彼此之间的过度竞争，通过协议合作的方式，以控制产量、保证石油价格和各自收益的。
与任何其他战略一样，战略联盟也有其不可避免的局限性。战略联盟面临的最大问题是联盟的控制权问题。据调查，美国经理比欧洲和亚洲的同行更担心失去对联盟的控制权。他们更倾向于避免达成双方各占50%的合资企业项目，因为他们担心不能保持住控制权。当然，如果管理机制设计得当，双方加强信任，控制权问题是可以得到合理解决的。
思考与练习
一、单项选择题
1.某夹板厂原来从市场采购木材原料，现在自己办起了林场，其发展战略是（ ）。
A.向一体化
B.向后一体化
C.水平一体化
D.市场渗透
2.对于金牛类业务，企业可以采用（ ）战略。
A.发展战略
B.防御战略
C.收割战略
D.放弃战略
3.企业在调整业务投资组合时，对某些问号类业务单位，欲使其转入明星类单位，宜采取（ ）战略。
A.保持
B.收割
C.发展增大
D.放弃
4.企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化，这属于（ ）。
A.后向一体化
B.前向一体化
C.水平一体化
D.横向一体化
5.在市场增长率—相对市场占有率矩阵中，低市场增长率和高相对市场占有率的战略业务单位称为（ ）。
A.问号类
B.明星类
C.金牛类
D.瘦狗类
6.在微波炉行业，格兰仕占了一半以上的市场份额，财源滚滚而来。根据波士顿咨询集团分析法，微波炉是格兰仕的（ ）。
A.问号类战略业务单位
B.明星类战略业务单位
C.金牛类战略业务单位
D.瘦狗类战略业务单位
7.山东“三联”的主营业务是家电销售，近年将触角伸向餐饮、房地产、旅游等业务，这种多角化增长方式属于（ ）。
A.集团多元化
B.同心多元化
C.水平多元化
D.关联多元化
二、简答题
1.简述市场营销战略的制定过程。
2.成本领先战略的优劣势分别有哪些？
3.差异化竞争战略的优劣势分别有哪些？
4.集中战略的优劣势分别有哪些？
5.试述市场领导者可采取的防御战略。
6.试述市场挑战者可采用的进攻战略。
7.市场追随者可分为哪些类型？
8.理想的利基市场应具备哪些特征？
三、思考题
1.科特勒教授认为：“在市场上有良好的业绩，未必就能证明营销执行得好。因此，很难用业绩来区分战略良好而执行欠佳和战略差劲而执行良好这两种情况。”请你谈谈你的看法，并举例说明。
2.集中战略强调集中资源于某个或少数几个细分市场的竞争。这是否意味着总成本领先战略和差异化战略就不用这样思考问题了呢？
项目实训
一、实训目的
1.了解竞争地位不同的竞争者对竞争性市场营销战略的运用。
2.提高对公司的竞争地位分析与竞争性市场营销战略制定的能力。
二、实训内容
1.实训资料
收集江苏洋河酒厂股份有限公司海之蓝、天之蓝和梦之蓝产品及竞争产品在我国市场的竞争战略资料。
2.具体任务
（1）收集江苏洋河酒厂不同档次酒的品牌及各品牌的细分市场、目标市场选择、产品定位与营销组合策略。
（2）收集竞争性产品的品牌及各品牌的市场细分、目标市场选择、产品定位与营销组合策略。
（3）找出酿酒行业的挑战者、追随者和利基者分别是哪些公司，分析各家公司采用了哪些竞争战略与江苏洋河酒厂竞争。
三、实训步骤
1.指导教师布置实训项目，明确实训任务与注意事项。
2.各组根据实训任务制定执行方案，经指导教师同意后执行。
3.各组同学围绕实训项目认真学习本项目理论与相关参考资料，夯实理论基础。
4.小组成员在分工协作的基础上运用多种途径收集洋河酒厂及有关竞争性酒厂的竞争战略资料，务求全面深入。
5.小组成员以会议形式讨论洋河酒厂及竞争性酒厂的竞争战略，指出其战略类型与相应的营销表现，归纳要点，综合分析，形成实训报告。
6.各组在全班展示实训报告，互评成绩（理论分析贴切、实践运用深入、文字表达规范占60分，小组发言代表的表述与台风占20分，团队协作占20分）。
7.指导教师进行综合评定和总结。
经典案例
吉利的低成本战略
在讲究品牌、名声的汽车市场，出身草根的浙江吉利控股集团（以下简称吉利），非常善于利用自己的强项，“不能造出比别人好的车，就造比人家便宜许多的车”。因此，低成本战略被吉利用到极致。在造车路径上，在对资源的掌控上或者对生态环境的搭建上，吉利都“花小钱办大事，不花钱也办事”。而这些成本控制的市场结果，就是吉利以一半甚至更低的价格卖“吉利的夏利”“吉利的思域”“吉利的威驰”“吉利的花冠”……
在吉利的生命力中，“低成本”和“模仿借鉴水平”是两个关键要素。
吉利的造车路径与日本、韩国没有多少差别，都是从模仿开始。1997年，吉利造车的家底就是20万辆摩托车的产销规模。而且开始造车时，吉利内部也只有3个来自湖南汽车制造厂的“专业人士”。缺少资金和经验的吉利并没有像当年华晨造中华那样买来产品平台，而是走了一条最低成本的造车路径：利用现有车型分拆并模仿学习，吉利自己称之为“描红”。
吉利认为被迫去采用“描红”手段，其实也有好处，那就是远比“嫁接”更能长自己的本事，而且这种本事与生俱来地带着低成本基因。例如，模仿夏利的豪情，是吉利模仿的第四款车，因此，在这款车的车身上，吉利已经开始加入自己的元素，而在底盘上，吉利也从依赖夏利的配套体系转变成自己更低成本的配套体系。
1998年，第一辆吉利豪情在浙江临海市下线，标志着吉利控股董事长李书福的汽车梦变为现实。15年时间，李书福通过不断的兼并扩张，在中国汽车行业杀出了一条血路，成为中国民营汽车“第一人”。2013年，吉利汽车完成销售60万辆，同比增加14%，总营业收入245.5亿美元。
（资料来源：朱琼.吉利：低成本战略的生命力.瞧这网，2014）
思考题：
（1）什么是低成本领先战略？
（2）吉利的低成本领先战略是什么？
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