业务管理和团队管理

第三节　管理者的角色与技能

管理者合格与否在很大程度上取决于前节所述的五种管理职能的履行情况。为了有效履行各种职能，管理者必须明确以下两点：自己要扮演哪些角色？在扮演这些角色的过程中，自己需要具备哪些技能？

一、管理者的角色

根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。明茨伯格的管理者角色理论可用图1.2来表示。

图1.2　管理者的角色

资料来源：Henry Mintzberg.“The Manager's Job：Folklore and Fact，”Harvard Business Review.March-April1974，pp.49—61.

（一）人际角色

明茨伯格所确定的第一类角色是人际角色。人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。

作为管理者须行使一些具有礼仪性质的职责。例如，管理者有时必须出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等。在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。

由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。

管理者须扮演组织联络者的角色。管理者无论是在和组织内的个人或工作小组一起工作时，还是在建立和外部利益相关者的良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。

（二）信息角色

明茨伯格所确定的第二类管理者角色是信息角色。在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。

管理者须扮演的一种信息角色是监督者角色。作为监督者，管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来搜集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别工作小组和组织的潜在机会和威胁。

在作为传播者的角色中，管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。作为传播者，管理者把重要信息传递给工作小组成员。管理者有时也向工作小组隐藏特定的信息。更重要的，管理者必须保证员工具有必要的信息，以便切实有效地完成工作。

管理者所扮演的最后一种信息角色是发言人角色。管理者须把信息传递给单位或组织以外的个人，例如，必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组织在切实履行社会义务，以及必须让政府官员对组织的遵守法律感到满意。

（三）决策角色

管理者也起着决策者的作用。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责作出组织的决策，他们让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证小组计划的实施。

管理者所扮演的一种决策角色是企业家角色。在前述的监督者角色中，管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会。作为企业家，管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。

管理者所扮演的第二种决策角色是干扰应对者角色。一个组织不管被管理得多么好，它在运行的过程中，总会遇到或多或少的冲突或问题。管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。

作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想起资源，就会想起财力资源或设备，但其他类型的重要资源也被分配给项目。例如，对管理者的时间来说，当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时，实际上是在分配一种资源。除时间以外，信息也是一种重要资源，管理者是否在信息获取上为他人提供便利，通常决定着项目的成败。

管理者所扮演的最后一种决策角色是谈判者角色。对所有层次管理工作的研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。无论是何种工作小组，其管理者都进行必要的谈判工作，以确保小组朝着组织目标迈进。

二、管理者的技能

根据罗伯特·卡茨^[5]的研究，管理者要具备三类技能。管理者在行使五种管理职能和扮演三类角色时，必须具备这三类技能。

（一）技术技能

技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”^[6]。如监督会计人员的管理者必须懂会计。尽管管理者未必是技术专家，但他（或她）必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务、把工作小组的需要传达给其他小组以及解决问题。

技术技能对于各种层次管理的重要性可以用图1.3来表示。由图看出，技术技能对于基层管理最重要；对于中层管理较重要；对于高层管理较不重要。

（二）人际技能

人际技能（有时称为人际关系技能）是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”^[7]。人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。管理者必须能够理解个人和小组、与个人和小组共事以及同个人和小组处理好关系，以便树立团队精神。管理者作为小组中的一员，其工作能力取决于人际技能。

人际技能对于各种层次管理的重要性可以用图1.3来表示。由图看出，人际技能对于所有层次管理的重要性大体相同。

图1.3　各种层次管理所需要的管理技能比例

（三）概念技能

概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”^[8]。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人之间以及工作单位和个人之间的相互关系，深刻了解组织中任何行动的后果，以及正确行使五种管理职能。很强的概念技能为管理者识别问题的存在、拟订可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实施提供了便利。

概念技能对于各种层次管理的重要性可以用图1.3来表示。由图看出，概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。

三、21世纪管理者面临的挑战

21世纪的管理者面临着一个急剧变化的新时代。我们认为这个时代的潮流集中表现为四大发展趋势，即：信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化。这四大发展趋势给当今的管理者提出了一系列新的挑战。

（一）信息网络化

信息网络化的标志是人们通过互联网可以在全球范围内与对方进行实时的信息交流。不管人在何方，不管信息内容如何庞杂，只要通过网络，一切信息的搜索、采集、分类、传递都可以在几秒钟内搞定。不仅可以随便下载还可以自由上传，并且处理速度愈来愈快、安全愈来愈有保证。因此网络在军事、政务、商务、医务、教育、文化、娱乐、购物和日常生活中得到愈来愈广泛的应用。信息网络化正在改变着人们的生活方式和工作方式，改变着企业的经营方式和组织形式。信息网络化正在改变着世界的面貌，正在引发一场管理革命。网络对管理者的挑战不仅仅是如何提高在管理中应用网络进行电子商务的能力，更重要的是在新的时空条件和信息高度透明的情境下，如何确立新的管理理念？例如是否要开设网络博客与下属及消费者沟通？如何利用网络对下属机构的活动进行实时监控和互动？如何更好地利用网络去搜索信息、发现和捕捉商机？在信息网络化条件下，突发事件发生的频率大大增加，未来的不确定性更加突出，组织或管理者如何增强处理突发事件的能力？这都是管理者面临的新挑战。

（二）经济全球化

经济全球化是信息网络化的必然结果。在网络化条件下，不可能像过去那样封锁信息、那样闭关锁国。改革开放是时代的要求，不管人们愿意与否，在最近几十年中经济全球化得到了迅猛发展，特别是中国加入WTO以后，经济蓬勃发展，突飞猛进，经济全球化的发展更加势不可挡。现在世界各国经济上互相依存、互为补充、争取共赢的局面已经形成。企业可在全球范围内优化配置资源，组织全球供应链。中国制造的商品已遍布全球，跨国企业的分支机构也已深入到全球许多国家之中，在中国最偏僻的穷乡僻壤也能看到跨国公司的身影。经济全球化正在使世界变平^[9][10]，但由于各国发展程度、历史传统、宗教信仰、社会制度、民族文化、资源禀赋、地缘政治等存在着巨大的客观差异，必然形成多元文化、多元宗教、多元种族、多元价值观并存的现实世界，这就要求管理者必须具有宽大、包容、博爱的胸怀来进行相互交流和管理。只有相互理解相互尊重才能在这多样化的世界中，抓住经济全球化所带来的机遇，迅速发展自己。经济全球化使各个经济体之间各企业之间的关系变得十分错综复杂，风险的积累和扩大往往变得难以控制，这就要求管理者必须研究怎样才能为自己构建更加可靠的防火墙，规避经济全球化可能带来的风险，尽量使自己不受或少受损害？同时管理者也必须重新审视组织的发展战略、组织机构、管理理念、经营方式、规章制度、人力资源是否适应经济全球化的时代，应当怎样才能与时俱进。

（三）知识资源化

知识资源化与信息网络化和经济全球化密切相关，一方面信息网络化和经济全球化必须建立在以信息技术为代表的现代科学技术高度发展的基础之上；另一方面现代科学技术知识又借信息网络化和经济全球化在全球范围内迅速便捷地流动和传播，从而使知识成为现代社会经济发展中最重要的资源。随着社会经济技术的发展进步，消费者对商品和服务的要求愈来愈高，对商品的卫生标准和生态环境的要求也更加苛刻。因此，企业及其他社会组织必须不断地创新，才能满足消费者的需要，从而使市场竞争空前激烈，而构成组织核心竞争力的最重要的要素就是创新知识。知识资源化给管理者提出了全新的挑战。过去管理者主要是管人、财、物和相关信息的配置和流动，而如今却要把管理的重点放到对知识的管理上来。特别是要管好技术创新、制度创新，维护品牌、声誉、知识产权，培养、招聘人才，建立学习型组织等问题，因为这些知识的管理问题都是任何组织基业常青的关键所在。

（四）管理人本化

管理人本化，是几千年来社会进步的结果，也是现代社会文明的标志。人是知识特别是未编码的创新知识的载体，在知识资源化的今天，处理好人与人的关系当然就成为管理者的头等大事。管理者肯定应追求实现组织目标，但又必须真心实意地树立“人人生来平等”的观念，尊重每一个人，维护每一个人的合法权益，在自由平等的条件下，为每一个人创造全面发展的机会。实际上，不能靠空喊“一切从人出发”的口号来解决问题，而是要在管理中真正努力实现公平正义、自由民主，这是管理者面临的最艰巨的任务。由于历史和文化的原因，我国各类组织中的“官本位”管理制度尚未得到彻底改革，有些管理者潜意识中“官贵民贱”的观念并未清除，“唯上”、“媚上”、“一言堂”作风盛行，“主人”与“仆人”位置经常颠倒。更有些领导总以“救世主”自居，似乎是他恩赐给人民以“尊重”和利益，而根本没有想到自己的权力是人民给的，人民才是自己的衣食父母，毫无感恩和谦卑之心。这样的管理者讲再多的“以人为本”也毫无意义。管理人本化要求在管理者的灵魂深处爆发革命，才有可能在管理中公平公正地维护相关利益者的正当权益，才会去考虑为每一个有关的人创造全面发展的平等机会。应当看到管理人本化是一个理想目标，从重视人到尊重人到全面地发展人，可能要经过一个漫长的渐进过程才能逐步实现。