第四节 管理人员的培训
人的成长需要一个相对漫长的渐近过程，明天担任管理职务的干部要求今天就开始培训。因此，组织要在通过人事考评了解人力资本状况和特点的基础上，重视展开人员培训，特别是管理人员的培训工作。
一、培训与管理队伍的稳定
管理人员的培训，不仅可以为组织的发展准备干部，而且对管理人员自己来说也是非常重要的：通过培训，不仅可直接丰富个人的知识，增强个人的素质，提高个人的技能，而且可以辨识个人的发展潜力，使那些在培训中表现突出的管理人员在培训后有更多的机会被提拔担任更重要的工作。由于培训为每个人的发展和职务晋升提供了美好的前景，使每个人的未来在一定程度上有了保障，增强了管理人员在职业方面的安全感。
管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的：
（1）培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职；
（2）管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人做嫁衣。
二、管理人员培训的目标
旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标。
（一）传递信息
这是培训管理干部的基本要求。通过培训，要使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、营销政策、市场状况等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务。
（二）改变态度
每个组织都有自己的文化、价值观念、行动的基本准则。管理人员只有了解并接受了这种文化，才能在其中有效地工作。因此，要通过管理人员，特别是对新聘管理人员的培训，使他们逐步了解组织文化，接受组织的价值观念，按照组织中普遍的行动准则来从事管理工作，与组织同化。
（三）更新知识
现代企业在生产过程中广泛地运用了先进的科学技术。管理者必须掌握与企业生产经营有关的科技知识。这些知识，既可以在工作前的学校教育中获取，更应该在工作中不断地补充和更新，因为随着科学技术进步速度的加快，人们原先拥有的知识结构在迅速地陈旧和老化。国外有人曾统计分析，认为在学校学到的知识，5年后已有50%过时了；大学学到的知识仅为实际工作中要求的10%，其余90%需要在工作以后不断补充。为了使企业的活动跟上技术进步的速度，为了使管理人员能有效地管理具有专门知识的生产技术人员的劳动，就必须通过培训，来及时补充和更新他们的科学、文化、技术知识。
（四）发展能力
管理是一种职业，有效地从事这种职业，必须具备职业要求的基本能力，并在职业活动中不断提高。管理人员培训的一个主要目的，便是根据管理工作的要求，努力提高他们在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的管理能力。
三、管理人员的培训方法
知识的更新和补充可以相对迅速地通过集中脱产或业余学习的方法来完成，而态度的改变与技能的培养则需要在参与管理工作的实践中长期不懈的努力。我们关心的主要是旨在培养能力与改变态度的培训方法。
（一）工作轮换
包括管理工作轮换与非管理工作轮换。非管理工作轮换是根据受培训者的个人经历，让他们轮流在公司生产经营的不同环节工作，以帮助他们取得各种工作的知识，熟悉公司的各种业务。管理工作轮换是在提拔某个管理人员担任较高层次的职务以前，让他先在一些较低层次的部门工作，以积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个公司中的地位、作用及其相互关系。
工作轮换，作为培养管理技能的一种重要方法，不仅可以使受训人丰富技术知识和管理能力，掌握公司业务与管理的全貌，而且可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统的各部分在整体运行和发展中的作用，从而在解决具体问题时，能自觉地从系统的角度出发，处理好局部与整体的关系。
为了有效地实现工作轮换的目的，要对受轮换训练的管理人员提出明确的要求，并据此对他们在各部门工作期间的表现严格考核。
（二）设置助理职务
在一些较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，使之从繁忙的日常管理中脱出身来，专心致力于重要问题的考虑和处理，而且具有培训待提拔管理人员的好处。比如，可以使助理开始接触较高层次的管理实务，并通过处理这些实务，积累高层管理的经验，熟悉高层管理工作的内容与要求；可以使助理很好地观察主管的工作，学习主管处理问题的方法，吸收他的优秀管理经验，从而促进助理的成长；此外，还可使培训组织者更好地了解受训人（助理）的管理能力，通过让他单独主持某项重要工作，来观察他的组织能力和领导能力，从而决定是否有必要继续培养或是否有可能予以提升。
（三）临时职务与彼得原理
当组织中某个主管由于出差、生病或度假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时（当然组织也可有意识地安排这种空缺），则可考虑让受培训者临时担任这项工作。安排临时性的代理工作具有和设立助理职务相类似的好处，可以使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示其具有的管理能力，或迅速弥补他所缺乏的管理能力。
设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可以帮助组织进行正确的提升，防止“彼得现象”的产生。
英国幽默大师劳伦斯·J·彼得曾经发现：“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次”。他把自己的这个发现写成了著名的《彼得原理》一书。由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。
如何才能防止彼得现象产生呢？从理论上来说，组织总是有可能（而且应该）及时撤换不称职的管理干部的。但在实际工作中，“表现平平”的管理人员被降职的可能性极小，对“政绩较差”的干部，组织又往往是比较宽容的。为了对他们本人“负责”，组织往往需要给他们提供一个改善的机会。而当他们的能力被再度证明不符职务要求，从而组织下决心撤换时，他们所在部门的工作已对组织目标的实现产生了一些不利的影响。因此，消极的在提升后撤换不称职管理人员的方法需要组织付出的代价有时是极高的。
积极的方法应通过分析彼得现象产生的原因去寻找。这种现象能够产生的一种重要原因是：我们提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作？答案是不肯定的。只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实以后，组织才应考虑晋升的问题。检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他的独立工作能力。如果在代理以前，该管理人员表现突出，部门内的人际关系很好，在执行工作中也表现出一定的创新精神，而在代理过程中，遇事不敢做主，甚至惊慌失措，那么，将“代理”转为“正式”显然是不恰当的。由于“代理”只是一个临时性的职务，因此，取消“代理”使其从事原先的工作，对代理者本人也不会造成任何打击。但这样可以帮助组织避免一次错误的提拔。
读书提示：
1.《管理学》（第九版）第12，13，14，15章，哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克著，经济科学出版社，1993年。
2.《管理学》（第八版）第12章，斯蒂芬·P·罗宾斯著，中国人民大学出版社，1997年。
3.《管理过程——概念、行为和实践》第7，8，9，10章，W·H·纽曼，小C·E·萨默著，中国社会科学出版社，1995年。
4.《有效的管理者》第4章，P·F·德鲁克著，工人出版社，1989年。
复习思考题：
1.工作分析的作用和内容是什么？如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量？
2.怎样评估现有人员的能力和素质？如何从组织外部招聘合适的管理人员？
3.如何使人员的稳定与流动合理地组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同时，保持组织的稳定性？
4.为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？
5.为什么会出现彼得现象？如何防止彼得现象的出现？
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