1996年的第一季度亚马逊和易贝的发展速度都进入了指数增长阶段。其中亚马逊网站的销售总额达到87.5万美元。这时的亚马逊吸引了一些创投公司的注意，不过贝佐斯最想得到的是凯鹏华盈的投资，因为凯鹏华盈的“企业集团”策略能够带来的不仅仅是资金，还有与它投资的一连串重要的网络公司的合作机会（其中包括美国在线、雅虎等）。贝佐斯还坚持由经验丰富的凯鹏华盈高级合伙人约翰·杜尔（John Doerr）担任亚马逊的董事，从而可以利用他在互联网创业公司的发展方面的丰富经验。最终贝佐斯如愿以偿。亚马逊以13%左右的股份换取了凯鹏华盈800万美元的投资。5月16日《华尔街日报》的一篇关于亚马逊书店和贝佐斯的报道使亚马逊变成媒体的焦点，让还没有花一分钱做广告的亚马逊网站流量大增，贝佐斯开始每天被各种风险资金公司的邀请所包围。
这时的贝佐斯已经对电子商务的未来有了更清晰的认识，他看到对亚马逊来说，最重要的不是盈利而是在最短的时间里占据最大的市场份额，成为网络零售第一网站。因为1996年的互联网仍然是一片茫茫无边的处女地，谁在这时圈到了最大的市场份额，谁就有最有利的发展前景。看准了这一点，他迅速改变策略，把寻求盈利变成寻求扩大市场影响力——在尽量多地吸引新用户的前提下，留住现有用户。随着一笔笔创投资金的涌入，他把所有的钱都用来投入到网站的建设和宣传上，提高用户体验。除此以外通过联署营销策略（Affiliate Marketing），亚马逊推出了销售伙伴项目（Amazon Associates），把传统营销中的推销员概念延伸到了网络中，网站拥有者通过亚马逊提供的数据调用接口可以在自己的网站显示亚马逊的商品，而一旦商品成功售出，作为亚马逊的销售伙伴将获得一定的分成。这一举措促成了很多依附于亚马逊的专业商品网站，使得用户更容易找到自己需要的商品。这些行之有效的策略为亚马逊成为全球最大的网络零售网站奠定了重要的基础[1]。
亚马逊公司内部也有其独特的决策方式。在2007年的一次采访中[60]，贝佐斯谈到很多公司的策略都强调关注市场和竞争对手的变化，但他对亚马逊的所有员工强调的是关注那些10年内不会改变的东西，然后努力培养在这些不会轻易改变的东西上的实力。对亚马逊来说，有三样东西是不会轻易改变的，这就是顾客希望有更多的选择，更低的价格，和购买后的更快的配送，所以亚马逊未来10年的发展目标就是在这些不变的因素上投资，下大力气培养这方面的优势。贝佐斯还强调要有信心和耐心，比如亚马逊的一个新的项目尝试可能需要等待5～7年才能为公司的收入产生正面的影响，但往往是这种需要长时间培育的项目才可能为公司带来新的市场。如果没有信心和耐心，就无法投资和培育这些有可能带来深远影响的项目。贝佐斯在吸引创投资本的早期商业计划中也阐明了这个观点，这就是亚马逊在成立5年内不会追求盈利，而是要把有限的资金全部投入到提高用户体验和用户服务的基础设施开发中去，从而吸引住最广大的用户群，因为这会为将来公司的发展带来最大限度的收益。
1997年亚马逊的第一季度销售总额达到1600万美元，而年销售额达到1.478亿美元。在这一年里亚马逊网站继续降低价格，增加了根据主题组织的浏览和搜索功能，以及后来被广泛应用于网络购物推荐引擎中的协同过滤技术（Collaborative Filtering）。
协同过滤技术是1996年前后流行起来的一种人工智能算法。最初是明尼苏达大学计算机系的两位年轻教授用该算法来为当时的Usenet邮件列表用户推荐电影（Movielens）。后来这一应用的成功引起了包括亚马逊等电子商务网站的注意，于是亚马逊的网站也开始采用这一算法来向用户推荐产品。协同过滤算法的基本原理是利用业已存在的大量用户个性化数据，比如过去的购买商品的记录，经常访问的网站和产品网页等，通过数据挖掘的方式，来找到相似用户群。然后根据相似用户群里每个用户的历史数据推荐相关的产品。比如我们让用户甲和用户乙各自选出他们最喜欢的100部电影，发现其中95部电影是一样的，那么我们推测甲列出的那5部乙没有列出的电影很可能是因为乙没有看过，所以我们可以把这五部影片推荐给乙。同样的道理我们也可以把乙列出的但甲没有列出的5部电影推荐给甲。当有新电影出现时，如果甲看过并推荐了该电影，那么我们可以相信乙也可能会喜欢，所以我们可以把它推荐给乙。同样的方法可以用来推荐书籍、音像制品，以及所有的商品。
亚马逊将协同过滤技术用到了所有用户的网站浏览以及商品购买历史分析中。当一个用户在亚马逊网站购买商品时，亚马逊的推荐引擎就根据这一用户所浏览的商品顺序和购物历史推荐出该用户最有可能喜欢或者购买的商品。然后根据可能喜欢的概率大小，亚马逊可以为每一个用户都建立起一个不断更新的推荐列表，根据这个排序的列表来推荐个性化的商品。
协同过滤算法和以此为基础的个性化推荐引擎对传统零售行业所带来的最重要的冲击体现在非主流商品方面。传统零售80%的销售额是由20%最畅销的主流商品产生的。但是很多非主流商品买的人少并不是因为它们的质量不好，而是因为柜台空间以及有限的宣传等客观问题导致了消费者即便有对它们的需求却无法了解或者获得它们。美国最大的零售店沃尔玛的每一家超市里能够提供的商品门类在100万种左右，这已经成为上限。而网络零售则不存在这方面的限制，亚马逊网站所销售的各种商品的种类可以很轻松地达到上千万。如果再加上亚马逊第三方网店所销售的商品，可以将种类的上限提到几乎无限[2]。所以协同过滤技术通过将这些低销路但是高质量的非主流产品发掘出推荐给消费者，就会给网商和消费者带来双赢的效果。比如一本不常见的书或者电影一般不会引起人们的注意，可是如果根据数据挖掘技术发现的兴趣爱好相同的10个人中，有一个人发现了这本书并且出于爱好购买了它，那么这本书就会被推荐给其他9个人。这样一来，这本书虽然不是主流商品，却可以被更多的喜欢它的人所发现和欣赏。一本书产生的消费不多，但是更多的书和其他类似的非主流商品被不断发掘和购买后，这些非主流商品所带来的总体消费将超过主流商品。美国《连线》杂志主编克里斯·安德森（Chris Anderson）根据这一现象将协同过滤技术所带来的非主流商品的消费商机起名为“长尾效应”[61]。
在提高用户体验方面亚马逊设计了著名的“单击购物（1-Click Shopping）”功能，让用户在设置好支付信息后，可以通过一次点击就完成购物和付款过程。通过这些新技术和用户界面的创新，亚马逊在用户网上购物体验方面开始一直处于领先地位，它的很多简单实用的功能被后来的众多网络零售网站所模仿。1997年5月15日，亚马逊以每股18美元的价格在纳斯达克证券交易所上市。上市当天收盘价为23.5美元。通过上市，亚马逊筹集到了5400万美元的资本，市值达到4.38亿美元。
亚马逊的飞速发展这时已经引起传统零售行业的关注。它的早期竞争对手主要是传统的零售图书公司巴诺以及像沃尔玛这样的传统百货商店的网络延伸。美国最大的零售书商巴诺在亚马逊上市的同一年开始创建自己的网络书店。巴诺的出现一度使部分华尔街的股票分析师认为亚马逊将最多只有两年的生存期。因为前者有30000多名雇员和30亿美元的年销售额，而后者只有125名雇员和6千万的年销售额，只有前者的2%。但贝佐斯不为所动，他这样告诉亚马逊的员工：
“是的，你们每天早晨起来应该诚惶诚恐，但不是因为害怕我们的竞争对手，而是我们的顾客，因为是他们给我们送来钱，我们的竞争对手不会给我们送钱。”
在与巴诺的竞争过程中，贝佐斯选择了与顾客建立联盟，这包括不断降低免费运输的标准，不断降低图书价格，以及通过各种像79美元年费的免费快递项目等手段来留住顾客。这段时期，亚马逊与凯鹏华盈的资本纽带关系为其战胜巴诺起到了重要作用。通过凯鹏华盈的协调，亚马逊与雅虎和美国在线等门户网站达成伙伴关系，再通过这些网站给亚马逊带来潜在的新顾客和销售机会。更重要的是，亚马逊已经在短短的两年多时间里吸引了大批忠实用户。这些用户除了本身的购物以及浏览信息为亚马逊提供了大量分析数据外，他们撰写的商品评价、书评以及其他用户参与信息也为亚马逊网站提供了重要的显性用户信息。这些信息不断吸引更多的用户参与，形成良性循环，使得习惯于传统模式的巴诺书店新网站在短时间内难以提供同样的用户体验。这些有利因素使得1998年亚马逊的销售总额不但没有因为巴诺的出现而减少，反而增长到6.1亿美元。
在这场传统与网络的竞争中，并不是所有的传统书店都选择建设网络书店与亚马逊竞争，位居美国书店市场份额第二位的鲍德斯（Borders）书店就选择了与亚马逊进行合作，以后者网站技术平台为基础建立亚马逊站内的鲍德斯网站。不过这种方法也没能帮助鲍德斯，最终结果是为亚马逊做嫁衣，使得鲍德斯成为亚马逊的实体延伸。鲍德斯后来在2008年中断了与亚马逊的合作，试图建立自己的网站，但在2011年宣布破产。
在与巴诺竞争的同时，亚马逊不断扩充网站所提供的商品门类，并开始开拓国际市场。从1995年到1997年，亚马逊网站只出售图书。1998年网站添加了音像制品，1999年添加了消费电子产品、家居装饰、软件、玩具，还有计算机游戏[3]。随着亚马逊商品种类的不断扩充，新的竞争对手也不断出现，其中最具威胁的当属沃尔玛。
1999年，美国最大的传统零售连锁店沃尔玛的网站WalMart.com开始上线。由于沃尔玛也是靠低价和顾客第一的策略起家，所以它成为亚马逊的最主要的竞争对手。贝佐斯其实从沃尔玛学了不少东西，包括沃尔玛简朴的公司文化以及在对其顾客的消费行为方面的数据挖掘技术。沃尔玛从20世纪80年代就开始系统地收集和分析顾客的购物数据，然后根据分析得到的购物行为特点来决定商品上架的搭配以及进行销售预测。贝佐斯意识到了数据挖掘的重要性以及沃尔玛公司在物流和零售数据挖掘技术方面的领先地位，所以先是在1997年8月挖来沃尔玛的信息系统部门副总裁理查德·戴尔左（Richard Dalzell）担任亚马逊的信息执行总裁，又在第二年的7月挖来了吉米·怀特（Jimmy Wright）担任亚马逊的副总裁和物流执行总裁。怀特在沃尔玛负责物流管理长达13年之久，是物流管理的主要领导人之一。亚马逊前前后后一共从沃尔玛挖走了15个信息管理方面的重要人才。由于担心物流关键技术和零售管理计算机技术被亚马逊成功复制，沃尔玛在1998年10月16号向法庭递交了对亚马逊，捎带对Drugstore.com以及凯鹏华盈的诉讼，请求法院下令亚马逊停止雇用这些人员，亚马逊随后提出了反诉。双方最终在1999年4月达成庭外和解。一部分亚马逊雇用的前沃尔玛工作人员被调到其他岗位。
如果对亚马逊来说协同过滤和用户体验是它早期发展的制胜关键，那么对易贝来说，其制胜秘诀则是行之有效的信用评价体系。易贝最早的信用评价系统是前面提到的奥米迪亚设立的通过一个信誉评价分数和相关的反馈论坛来督促拍卖参与者相互监督。后来这一体系逐渐发展成熟起来，每一个曾经参加过拍卖的成员都会根据对方的反馈信息积累起一个信用分数。除了显示一个成员的信用分数外，系统还会在用户名旁边根据分数的等级显示不同颜色的小星星。
好的信用分数可能不会给易贝的卖方带来太多好处，但是坏的信用分数则有可能让卖方遭受不少损失。密执安大学的经济学家大卫·勒金-赖利（David Lucking-Reiley）对此做过一番研究。他系统收集和分析了具有收藏价值的一美分硬币在易贝上拍卖出的价格、拍卖者的信用评价分数和交易数据后发现，信用评价的提高并没有显著提高卖方商品的最终拍卖价格，但信用评价的降低则会显著降低卖方商品的最终拍卖价格。具体说来，拍卖人的信用分数每增加1%，他拍卖出的硬币的价格只增加0.03%，而拍卖人的信用分数降低1%，他拍卖出去的硬币的价格会降低0.11%。这一结论与以往经济学家的发现不谋而合，这就是消费者对损失风险的预期总是超过对收益可能性的预期。
早期易贝最担心的竞争是来自美国在线、雅虎以及亚马逊网站的个人拍卖服务。其中对其威胁最大的是美国在线。因为当时美国在线拥有1700万注册用户和强大的网络社区，所以如果它提供拍卖服务的话，很可能轻易取代易贝的市场地位。幸运的是，美国在线一直没有采取行动。为了防患于未然，易贝聘请来的市场开发副总裁史蒂夫·韦斯特里（Steve Westly）建议与美国在线进行合作，通过合作来快速发展易贝的市场份额并且借此拖住美国在线的个人拍卖服务的出现。经过一番讨价还价，易贝与美国在线在1998年2月达成一个协议，易贝支付美国在线75万美元广告费来使得后者在未来的6个月时间里在它拥有的一系列网站上为前者做广告，带来尽量多的用户。这笔钱相当于当时易贝一年的经费预算，但是后来证明这一决定在易贝的关键发展阶段为其带来了重要的新客源，为它几个月后的上市提供了很好的背书。当这一协议快要到期时，易贝又以1200万美元的条件使得美国在线除了将该协议延长三年外，还保证在两年内不进入个人拍卖市场，并且使用易贝的服务作为其分类广告业务的信息提供商。4个月后，易贝干脆将费用提高为7500万美元，期限为4年，并且要求美国在线在其网站显著位置为易贝刊登广告。就这样，易贝成功地用资本换发展的方式拖住了美国在线个人拍卖业务的发展。
除了美国在线，易贝在个人拍卖市场的火热发展也吸引了亚马逊和雅虎的注意。亚马逊的贝佐斯曾经联系过易贝的新总裁梅格·惠特曼（Meg Whiteman）并希望收购或者合并双方的服务。但惠特曼对亚马逊的商业模型并不感兴趣，认为两者并不匹配。看到合作不成，贝佐斯开始主动进入个人拍卖市场。1999年3月，亚马逊推出了自己的面向个人市场的拍卖服务。不过善于网络零售的贝佐斯在社区建设方面缺乏经验，他没有像易贝那样依靠社区的发展来吸引个人用户，而是通过一些商家的进驻来作为主要的拍卖客户，结果业务没有起色。由于当时亚马逊还处于亏损阶段，风投资金市场已经趋于紧张，所以贝佐斯发现这一新的服务并不成功后很快就改变了方向，使得易贝避免了与亚马逊的正面竞争。
在与雅虎的拍卖服务的竞争方面，易贝遇到了劲敌。拥有雅虎31%股份的软银总裁孙正义在易贝将要上市之前试图全面收购易贝，但易贝的管理层已经决定要上市，因此拒绝被收购。眼看收购无望，雅虎和当时处在美国市场第二位的Onsale.com拍卖网站结盟，推出了雅虎拍卖服务。1995年成立的Onsale.com拍卖网站虽然也提供拍卖服务，但它的商业模式是以商业公司为卖家，向普通消费者拍卖滞销和剩余产品，所以在模式上没能对易贝构成直接威胁。与OnSale.com结盟没能给雅虎带来重要的社区发展经验和相关的用户信用系统等网站功能开发经验，所以雅虎在收购并改造Onsale.com后依然没能竞争过易贝。这一局面直到1999年雅虎推出第二代拍卖系统之后才得以改变，但这时北美市场已经被易贝以赢者通吃的效应所占据。雅虎的拍卖服务虽然后来在日本和台湾等亚洲市场占据了领先地位，但在北美市场其市场份额始终没有超过10%。至此，北美市场已经很难有其他公司能够取代易贝的市场垄断地位了。面对严峻的竞争，易贝也通过收购竞争对手来扩大市场份额。1998年7月，易贝购买了跟它的商业模式最接近、用户规模仅次于它的up4sale.com。
1998年9月24日，易贝以每股18美元上市，总共发行的350股股票，收盘价达到每股47美元，筹集了6300万美元，当天的市值高达19亿美元。1999年2月，易贝的股票价格达到282美元，3月的市值达到207亿美元，一度超过了当时亚马逊的193亿美元。
尽管上市后易贝有了充裕的资金，网站的技术更新方面却没有得到以惠特曼为首的管理层的足够重视。这里面除了惠特曼不是这方面的专家外，还有威尔逊在技术决策方面的垄断，这一管理疏忽最终导致了1999年6月10日发生的长达22个小时的网站崩溃。当时易贝甚至没有一个备用的服务器。第二天星期五早上易贝的股价跌了9%，当天下午4点25分，网站终于重新开始运行。但是股票在星期一又下滑了18%。这次事故导致了易贝市场价值缩水60亿美元。惠特曼借此机会对易贝的技术部门进行了全面的改革。措施之一是捷威公司信息总裁被招聘来担任易贝的信息总裁。经过这次改革和对信息技术的大量投资，易贝的硬件平台逐渐发展起来，与业务的发展逐渐匹配，整个2000年都没有发生过类似的事故。
有了充裕的发展资金的易贝在上市后开始了向国际市场的扩张，但随即遇到了文化背景的差异问题。1999年6月，易贝购买了德国最大的网络拍卖公司Analdo.de，也就是后来的德国易贝。尽管Analdo.de的最初发展轨迹与易贝看起来非常类似，但由于文化的不同这两个网站的运作机制也有一些显著的不同，其中最主要的区别是用户对信用评价的关注态度。德国网站的用户如果收到了负面或者是中性的评价，都会主动联系网站管理人员，要求对方解释为什么要给这样的评价，甚至有时如果拍卖的一方没有给另一方留下评价，另一方也会抱怨。这些文化差异使得易贝在美国市场行之有效的社区发展模式在国际市场上遇到了一定的挑战。
1999年，贝佐斯在与易贝的个人拍卖市场进行竞争时，曾经同时尝试了三个不同的渠道，第一种是类似于易贝的低端拍卖模式，第二种是与苏富比等拍卖公司合作的高端拍卖市场，第三种就是吸引中小网络零售商参与的第三方网上市场（zShop）。不久亚马逊发现，拍卖市场所吸引的顾客与亚马逊通过零售方式吸引的顾客的类型是不同的。亚马逊的用户往往没有耐心去等待拍卖的结果，而是希望能够立即付款得到商品。于是拍卖业务不久被终止。第三方网上市场业务却因为受到欢迎而保留，后来贝佐斯索性将亚马逊第三方网上市场所列出的零售商品与亚马逊本身的同一种商品放在一张网页上销售，让顾客自己比较价格，然后决定购买方式。这个办法一度在公司管理层引起争议，但贝佐斯认为这样做是优先考虑顾客利益，应该会有利于亚马逊的长远利益，果然第三方网上市场并没有太多影响亚马逊自己的销售，而第三方网上市场销售出的商品所带来的佣金反而成为亚马逊的一项重要的收入来源[60]。
在亚马逊尝试进军拍卖服务的同时，易贝也在寻找新的利润增长点并在2000年收购了结合拍卖与零售特点于一体的Half.com。Half.com的两个创始人乔什·科佩尔曼（Josh Kopelman）与苏尼·巴里家帕里（Sunny Balijepalli）曾在一个创业公司工作。Half.com的创立与亚马逊和易贝都有关系。科佩尔曼在使用亚马逊和易贝购买图书的过程中发现一本畅销书在亚马逊的价格是28美元，可是在易贝有12本同样的书在拍卖，最便宜的起价只有1美元，而且没有人在竞价。于是他设想出了一个新的商业模式，这就是把亚马逊和易贝结合起来。这样既可以利用易贝的消费者之间交易的低成本模式优势，避免仓储和运输的成本，又可以结合亚马逊固定价格的优势，让顾客不必等到拍卖结束就可以直接比较价格进行购买，于是他们设计开发了Half.com。从商业模式上来看，Half.com与亚马逊的第三方网店有些类似，但是Half.com的两个创始人在细节上花了很多心思，使得他们的网站异军突起，在短时间内吸引了很多消费者。比如为了避免用户输入已经标准化的商品信息的麻烦，他们把Half.com允许的商品门类定位在书籍、音像产品以及计算机游戏上，这样用户可以直接输入产品的ISBN或者是条形码帮助Half.com的服务器从数据库中直接取出事先收集到的关于该产品的信息。这样一来，卖方只要提供产品的新旧程度和价格就可以，节省了卖方的时间和精力。
为了给网站做广告，Half.com的两个创始人跑到爱达荷州的一个叫Halfway的小镇，以75000美元和为小镇的学校提供22台计算机的条件让该小镇更名为Half.com。这一举措很快就有了轰动性的广告效果。Half.com在创立后果然吸引了大量的用户，而易贝当时正在尝试添加“立即购买”的商业模式，所以不久就以3.5亿美元的价格被后者收购。
除了像亚马逊、易贝和Half.com这样的不同零售与拍卖方式之外，1996年还出现了将报纸分类广告搬到了网上的克雷格分类网站（Craigslist.org）。该网站的创始人程序员克雷格·纽马克（Craig Newmark）在搬到旧金山工作后因为社交生活太少而备感寂寞，于是在朋友中间发起了一个邮件列表，用于发布旧金山湾区的社交信息。随着口口相传，这一邮件列表很快就在湾区流行起来。不久，人们便开始用这一邮件列表发布其他信息。于是，纽马克开始在列表中添加各种信息，比如各种工作机会等。服务发展到1995年6月时因为使用者太多，纽马克索性建立起了自己的邮件列表服务器来专门提供这一服务。1996年在大家的要求下，他注册了craigslist.org的域名，将邮件列表搬到了万维网上。
克雷格分类网站的用户根据自己所在的城市甚至是城市内不同的区域来发布广告信息，绝大多数的服务是免费的，网站只收取从纽约和洛杉矶两个城市发出的部分高价值商品的广告费用，通过这些费用维持网站的运行。如果克雷格分类网站能够上市的话，可能至少会发展成为跟易贝一样规模的公司，但是纽马克本人一直坚守社区网站的信念，免费提供该服务，成为电商发展史上的一段佳话。
2000年克雷格分类网站主页如图6-3所示。
图6-3 2000年克雷格分类网站主页
[1]最早推出联署营销策略的是音乐零售网站CDNow.com。该网站在1994年通过设立的BuyWeb项目鼓励其他网站给CDNow.com通过链接带来客户。如果联署网站带来的客户在CDNow.com购买了商品的话，联署网站将根据所带来的业务总量的多少，获得高达销售额15%的中介费用。
[2]当2012年年末写这一段的时候，亚马逊网站所列的商品总数是1.86亿件，其中包括第三方网店所列的商品。
[3]2000年，网站又添加了厨房用品、汽车、花园除草的用品以及健康和美容商品。从2001年到2004年，网站陆续添加了计算机杂志、首饰、旅行服务、书包、美食以及鞋。到2006年，亚马逊增加了为部分地区提供食品杂货的递送服务。至此亚马逊网站已经提供了涵盖所有传统零售业的商品门类。
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