国际上大型证券公司风险管理的实践

2.5　国际上大型证券公司风险管理的实践

进入20世纪80年代，国际金融体系、资本市场此起彼伏的剧烈动荡，强化了国外证券公司的风险意识和风险观念。到了90年代，金融证券业领域的风险事件接踵而至，更加显现出多事之秋的特征。仅以证券业为例，随着英国历史最悠久的巴林银行的破产、日本山一证券公司10多亿美元的交易损失、亚洲除日本之外最大投资银行香港百富勤的倒闭以及美国赫赫有名的对冲基金长期资本管理公司（LTCM）的巨额损失，业内人士普遍意识到以往风险管理过多地注重甚至停留在政府管理层和大型企业的高级管理层级，而风险管理最核心的部分——全面、完整的企业风险管理及控制系统却往往被忽视、割裂了。正如在1999年1月巴塞尔委员会提交的主要针对银行业的“内部风险管理系统验证架构”报告所指出的，近期出现问题的金融机构，如果能够有效地保持内部风险管理系统，许多危机都能够有效地避免。因此，当代风险管理尤其强调企业应建立健全、完善的内部风险管理及控制系统，并以此作为防范、化解金融风险及有效规避、控制金融体系危机的最重要基石。

在普遍认同的风险管理理念的支配下，国外证券公司建立的风险管理组织体系的做法各具特色。为了在这方面形成更加深刻的认识，下面将全面、详细地介绍发达国家的几家著名证券公司的风险管理模式及其做法。

2.5.1　Merrill Lynch的风险管理系统

美林证券从最初的零售经纪商开始起步，经过资本的原始积累和收购兼并，其经营范围不断扩展，资产规模迅速壮大。1971年，美林证券上市成为公众公司；1973年美林又改组成集团控股公司。目前美林已经发展成为一家拥有6万多名员工、资产规模达3 700亿美元、分支机构遍布全球20多个国家、业务范围覆盖整个投资银行领域并向商业银行领域延伸的巨型跨国投资银行。作为一家现代化的巨型跨国投资银行，美林的平稳、健康发展在很大程度上得益于其严密、完善和高效的组织结构。

1.组织架构及其特点

美林证券的组织结构可以分成四个部分，即最高决策管理、内部管理、业务管理和区域管理。这里只分析美林的决策管理和内部管理。

（1）决策管理。美林的最高决策管理层主要包括董事会和执行管理委员会。董事会下设董事会办公室、审计委员会、薪酬委员会等，主要负责公司的发展规划、战略管理和重大投资决策，对公司内部管理进行审计监督等。同时，它在全球范围内监管美林与公司及机构客户的关系，并加强引导以确保公司动员整体资源来满足这些客户的多样化需求。

执行管理委员会负责公司的具体政策、管理程序的制定；公司各种决策的执行；总体业务的策划、协调及统筹管理等。该委员会包括董事长办公室和总裁办公室的行政管理者，以及负责营销企划、技术服务、风险控制、全球业务、财务监管等方面的高级主管。美林公司执行管理委员会由平均工龄达26年之久的十多名管理人员组成。

（2）内部管理。美林公司的内部管理是按照职能线来划分部门的，其重点是实行有效的监管和激励。监管主要是通过财务稽核、法律督察和风险控制来实现，分别由财务部、稽核部、法律部和风险管理部等负责；激励主要是通过人力资源管理来实现，由专设的人力资源部负责。内部管理部门直接由执行管理委员会领导，同时他们与董事会下设的审计委员会、薪酬委员会等保持经常性的联系和沟通，以便董事会可以有效履行监管职责。

美林的这一组织模式既不同于传统的直线型、职能型架构，也不同于按照职能、产品划分的简单的矩阵型组织架构。总体来说，美林的组织模式属于一种多维立体型网络架构。在这一架构下，决策管理层一旦作出决策，业务管理、内部管理和区域管理三方面一起行动，并通过相互间的共同协调和密切配合来发挥专业分工和团队协作的整合优势，将有关决策及时、高效地付诸实施。

美林这一新的组织架构具有以下主要特点：

（1）内部职能管理强调监管和风险控制。作为一家跨国集团，美林在全球范围内开展投资银行业务，需要承担很大的政策风险和市场风险。为了协助各营运部门管理和控制风险，美林集团无论是在组织架构中的部门设置，还是在政策制定、业务拓展方面都强调应加强财务监管、风险识别、风险测量、风险评估和风险控制，在进行成本收益分析的前提下，尽力保证公司资产的稳健经营，提高资产的营运质量。

（2）决策管理强调集中统一。美林集团的组织架构中包含了极具特色的委员会管理模式，这一模式作为集中统一管理的主要形式正在被越来越广泛地采用。一般来说，设立执行管理委员会的优势主要有两方面：一是在集团决策中可以采用集体智慧进行审议和判断，以集思广益，群策群力；二是有利于各部门之间、计划和政策之间的相互协调。

（3）多维立体型的网络组织架构。在美林的组织模式中，按照职能线划分部门的内部管理、按照客户需求划分部门的业务管理以及地区营运总监负责制的区域管理这三个系统相互有机地结合成为一个整体，并由决策层的执行管理委员会集中统一协调。所有的重要决策，均通过执行管理委员会沿这三个方向推进，最终付诸实施。这种多维立体型的网络组织架构将多元化的专业分工与集中统一协调的优势融于一体，是美林组织架构的最大特色。

2.风险管理哲学

风险承担是Merrill Lynch（美林证券）核心业务中不可分割的组成部分。Merrill Lynch在从事各项业务活动时，面临各种不同风险，包括市场风险、信用风险、流动性风险、程序风险以及其他风险。这些风险需要进行全面的控制和管理。

美林集团认为，业务的主要风险并非来自金融产品本身，而是来自管理上的失误，例如违规运作和缺乏监管。美林集团总结了一套风险管理理念，尽管风险管理的方法和策略一再改变，但是风险管理的基本理念却一直维持延续下来。这些基本理念包括以下六项原则：

（1）在任何风险管理程序中，最可靠的途径和工具是经验、判断和以及不断的沟通、联系。

（2）加强公司内部风险监管，强化纪律和风险意识。

（3）有关投资的决定必须以清楚简要的方式作出并传达到下属。

（4）风险管理部门必须考虑可能出现的意外情况并确定风险限额，找出潜在问题和不足之处。

（5）风险管理程序的执行必须灵活，以适应不断变化的环境。

（6）风险管理的主要目标是将承受损失的可能性减至最低，这样的损失通常是由意外事件所引起的，大部分风险管理的统计模型无法预计。

公司风险管理委员会（Corporate Risk Management；CRM）确保这些风险在整个公司范围内得到明确的定义、监控和管理。为此，公司风险管理委员会建立了一套风险管理程序：

（1）建立一个正式的风险管理架构，明确定义了监控程序和它的组成部分。

（2）董事会审计委员会对风险管理过程进行经常性审查。

（3）制定明确定义的风险管理政策与程序，并得到最适合的高级分析工具的支持。

（4）在保持业务部门、执行部门和风险管理部门间严格的责任、控制和监控隔离的同时，促进它们之间的交流与合作。

（5）明确定义和表达各个业务层次的风险承受能力，并且经常审视以确保其和公司的业务战略、资本结构、现实和预期的市场状况相符合。

3.风险管理的组织结构

Merrill Lynch的风险管理组织结构如图2-1所示。

为了在基层交易部门强化风险管理机制，美林公司制定了风险控制策略和操作规程，要求相关的区域机构和单位在识别、评价和控制风险时予以遵循。这些风险控制策略和操作规程的实施由许多部门共同完成，包括全球风险管理部、信贷部以及其他风险控制部门如财务部、审计部、经营部门、法律部和纪检部等。在风险管理的组织结构上，除了各部门自己承担其职责范围内的风险管理责任外，美林公司还成立了由风险管理部、信贷部和有关高级管理人员组成的风险控制委员会和储备委员会，监察整个风险管理机制的运行。风险控制委员会和风险管理部对所有机构的交易活动进行风险监控，其中风险管理委员会除了向董事会及其财务委员会报告工作外，在运作上独立于美林集团的其他营运部门；储备委员会监察与资产和财务有关的风险事务，由财务总监主持，负责检讨和批准美林集团的储备金水平及储备金处理方法。

4.风险管理部门的主要职责

美林证券风险管理部门的组织结构是按照不同的地区及产品来划分的，以确保风险管理人员可以直接监察单项交易。风险管理部门的主要职责是：定期与高级交易经理商讨有关风险；制订风险控制及指引，以协助交易部门对冲；制定和监督所有交易限额；同其他部门的代表负责审批新产品、新业务的开发事项，在承接有关股票、高收益产品、新兴市场包销、物业融资以及过渡性贷款等业务以前，必须事先取得风险管理及其他控制部门的批准，风险管理部门有权要求削减个别交易的风险额限度，甚至有权否决交易。

图2-1　Merrill Lynch的风险管理组织结构

公司与机构客户部、市场风险部：负责定义CICG（公司与机构客户部）交易和承担风险的产品与市场，并识别其中的风险。

信用风险部：评估已知和潜在的来自个人客户、机构客户和发行人的信用风险，并决定公司风险框架内信用风险的偏好；监控重要的交易和投资组合的信用风险及其集中度；确保信用质量和信用风险在允许的范围内；和业务部门一起管理与减少信用风险。

投资组合风险部：在公司范围内通过压力测试和情景分析来整合市场风险、信用风险和业务方面的风险，提升经济资本对业务部门的贡献度；处理国家风险和评级风险。

风险基础设施部：为公司风险管理委员会提供分析、技术以及政策支持，以满足测量和监控公司范围内的市场风险、信用风险以及投资组合风险的需要。

5.风险框架

风险框架（Risk Framework）是公司风险管理委员会的主要风险监控与测量工具。这一框架定义了公司的风险承受能力以及某些领域内风险集中的异常情况。这一框架及其适用范围由执行委员会批准，而其风险参数则由审计委员会负责审定。执行委员会每年审查这一框架，并批准重大变化。风险政策委员会向审计委员会报告这一框架的所有实质性变化。

目前数学模型已在市场交易和风险管理中得到广泛运用。美林集团认为，如果在风险管理方面仅仅采用数学模型，并不能保证风险计量和评估的结果都正确，因为数学模型无法准确地将未来的风险进行量化，有关数学模型只能作为辅助工具，配合其他风险管理措施的实施。

在信用风险的防范和管理方面，美林集团制定了若干政策和程序，其中包括设定信贷限额；指定交易伙伴或客户，以便在其信用评级下降时可以要求对方出具抵押或终止交易；经常评估交易伙伴和客户的信用程度。这些工作主要由各营运部门来负责，而信贷部门负责监察有关情况。包括大部分衍生金融工具和银团贷款在内的业务都需要预先征得信贷部门的批准。信贷部门根据交易对象的信用，以及有关潜在风险确定出审批的分级权限。超出指定权限的交易额需要经由数名董事和信贷主管组成的信贷委员会审批。

2.5.2　JP.Morgan Chase的风险管理系统

和美林集团的组织结构相类似，JP.Morgan Chase的组织结构也是由四个部分组成，即决策管理、内部管理、业务管理和区域管理，其中决策管理、内部管理和区域管理的部门设置及运作和美林集团的组织架构大同小异，这里不再赘述。

JP.Morgan Chase的内部管理也是按照职能线来进行部门设置的，其重点是实行有效的监管和激励。监管主要是通过财务稽核、法律督察和风险控制来实现，分别由稽核部、财务部、法律部和风险管理部等负责；激励主要是通过人力资源管理来实现，由专设的人力资源部负责。内部管理部门直接由公司管理委员会来领导，同时他们与董事会下属的审计委员会、薪酬委员会等保持经常性的沟通、联系，以便使董事会可以有效行使监督职能。

JP.Morgan Chase组织结构的一大特点是实行集中统一管理下的分权模式。一方面，该公司非常注重各项业务的集中统一管理，以便提高整体资源的配置效率、利用效率并强化风险管理和控制，其中风险管理委员会的统一协调是集中管理的有力的组织保证。另一方面，公司对许多业务的开展都尽力采取分权模式。例如，设立各种相对独立的投资公司、基金公司从事资产委托管理业务；设立经纪公司开展零售经纪业务等。

1.风险管理的基本原则

JP.Morgan Chase通过风险管理为股东创造价值。该公司强调，风险管理是全方位的、独立监控的过程，要求管理人员不断交流、评估并对产品和市场都有充分的了解。JP.Morgan Chase的风险管理采取了以下基本的指导原则：

（1）明确定义的风险管理架构；

（2）独立的风险监控；

（3）连续的风险偏好评估，并通过风险限额进行管理；

（4）战略性的投资多元化；

（5）通过受险价值（VAR）以及压力测试、返回检验等方法进行严格的风险评估与测量；

（6）根据绩效评估（SVA），为业务单元配置风险调整资金。

2.风险管理体系

JP.Morgan Chase的风险管理与监控始于董事会下设的风险政策委员会，它负责监控风险管理活动，授权执行委员会以及两个公司风险委员会实施政策，进行日常的风险管理与监控。执行委员会为公司风险策略以及风险偏好提供指导，并对公司的整体风险暴露以及不同风险之间的隔离负责。资本委员会重点关注公司范围内的资金计划、内部资金的调配和流动性风险。由公司高级管理人员组成的风险管理委员会负责制订整个公司的风险管理策略，主要关注信用风险、市场风险、操作风险以及信托风险。风险管理委员会下设几个专门委员会，协助对风险活动的检测，考察公司的市场风险和信用风险状况、总的销售策略、消费贷款定价、储备充足度以及监督与风险管理有关的组织体制、层次和检测程序执行。这两个委员会都拥有决定权，但主要的政策制定和风险暴露要报经执行委员会批准。

该公司的会计主任、司库、法律和政府事务部门、市场风险管理部门都独立于公司业务部门，其职责是协助高级管理人员和风险管理委员会对公司风险状况进行控制。公司内部审计部门也直接向高级管理人员负责和汇报工作，并对公司的经营和控制环境进行评价。公司还十分重视聘用风险管理专家加盟公司的高级管理层。JP.Morgan Chase的风险管理体系如图2-2所示。

3.资金管理

JP.Morgan Chase资金管理委员会依据以下框架来决定资金的最优使用：

（1）最优的资金数量应当适应：

◇经济的资金配置模型对内部风险的评估；

◇目标资本比率和信用比率；

◇商业战略；

◇在压力条件下对损失的承受能力；

图2-2　JP.Morgan Chase的风险管理体系

◇流动性管理。

（2）资金投向最有利的投资活动。

（3）公司资金的最有效结构。

JP.Morgan Chase的长期资本目标是一级资本率达到8%—8.25%。资金委员会将根据经济状况以及商业需要来重新审视资本目标和政策。

4.信用风险管理

在信用风险方面，公司制订了信用指南，对合作伙伴的信贷额度按照信用等级来确定，对新兴市场和高收入、高风险债券的限额也进行控制。信贷部门对信贷限额统一进行管理和监控，除了对公司的信贷限额进行监控外，还定期审查合作伙伴的财务状况。信用风险管理首先是对所有信用风险暴露（包括表内和表外项目）进行评估。投资组合的每一部分的预期损失和非预期损失都要通过使用统计技术进行估计，其中非预期损失是指与预期损失相联系的实际损失的波动。这些估计将信用成本和资金分配到每一业务单元，并整合到绩效评估中。这样，每一业务单元的信用风险将成为绩效评估的重要因素。

单独来看，预期的信用风险损失不是风险度量的重要因素。对商业资产来说，如果损失是完全可以预测的，则预期的损失率将在产品价格中得到反映，并作为商业活动的正常成本。非预期损失是风险的主要来源，是信用风险管理的重点。

客户信用风险和商业投资组合风险是截然不同的。通常来说，客户信用风险损失与商业投资组合的信用风险相比，更易于预测，波动更小，循环更少。

5.市场风险管理

JP.Morgan Chase采用一套综合的方法来管理交易、投资以及资产负债管理组合方面的市场风险。交易投资组合会因为交易头寸对市场价格和利率的敏感而产生市场风险暴露。投资和资产负债管理组合会因为这些活动的收益（例如证券投资的损益、利息收入）对利率敏感而产生市场风险。利率风险会因各种因素而引发，如时间不匹配，资产、负债以及衍生证券等再定价等。基差风险是JP.Morgan Chase在交易、投资以及资产负债管理组合方面面临的又一风险。基差风险是由金融工具在定价特性方面的差异所引起的。JP.Morgan Chase对市场风险进行逐日管理，并且由市场风险管理委员会监控。市场风险管理委员会的职能独立于业务单位，它由位于全球主要市场的专业人士组成。

对于市场风险，公司按照交易部门和单项产品进行管理。公司和每个交易部门的活动都要受到交易指南和交易限额的规制，这些限额按照交易区域分配到交易部门和交易柜台。市场风险管理部门采用VAR方法来测量和评估与交易头寸有关的市场风险。受险价值限制和压力测试损失建议限制由董事会批准。受险价值应用于公司整体以及各个业务单位层次。统计以及非统计方面的限制、压力测试损失建议限制，与交易授权等一起应用于交易席位层次。非统计测量、止损建议和受险价值限制一起减少了因潜在的交易损失导致在正常市场状况下达到每日受险价值限制的可能性。

6.市场风险测量（计量）

由于没有单一的风险统计能覆盖市场风险的各个方面，JP.Morgan Chase采用几种统计和非统计方法来测量市场风险。综合运用两种方法对于提高市场风险收益的稳定性是至关重要的，因为从总体来看，这些测量方法对市场风险暴露进行了较为全面的观察。JP.Morgan Chase采用了以下风险测量（计量）方法：

（1）受险价值（Value‐at‐risk，VAR）；

（2）压力测试；

◇经济价值

◇净利息收入（NIT）

（3）基点值（BPV）；

（4）脆弱性识别。

在JP.Morgan Chase，受限价值通常和压力测试互相结合使用。

JP.Morgan Chase使用的受限价值方法是基于历史模拟，认为真实观察到的市场参数的历史变化将揭示将来的变化趋势。历史模拟方法使不同金融工具和投资组合可进行统一测量与比较。

受限价值方法运用于所有重要的交易、投资组合和与市场风险相关的资产负债管理活动。所有的统计模型都因为假设条件而具有某些不确定性，VAR方法也依赖于可供利用的市场数据质量，因此需要通过诊断信息来评估VAR模型本身的合理性。

每日风险收益法（DEaR）是对VAR风险计量方法的一个改进，JP.Morgan Chase运用这一方法估计公司在正常市场条件下衍生证券交易投资组合的市场风险与信用风险暴露。

投资组合的压力测试是市场风险管理中不可缺少的组成部分，是作为与VAR模型同等重要以及相互配合的风险度量工具来使用。压力测试和VAR模型结合使用可以决定资金的配置。压力情景会依据头寸变化以及经济事件而进行重新审视与更新。压力测试损失被用来管理非正常市场条件下公司的最大风险暴露。起初，公司范围内的压力测试在每月随机选定的日期进行，但目标是尽可能在每周内进行。交易席位层次的压力测试将每周进行。经济价值压力测试用来找出在压力情景下资产和负债的预期价值变化。净利息压力测试用来揭示市场利率和指数对公司资产负债表的影响。

7.操作风险管理

（1）风险管理委员会设置公司范围内有关操作风险的议程；

（2）业务经理为有效管理操作风险，必须负责维护全面的内部控制系统的运行。

操作风险是隐含在公司每一业务部门和主要支持活动里的风险因素，例如系统崩溃、错误以及中断等，它们将给公司带来财务损失和其他损害。操作风险和市场风险以及信用风险是公司关注的主要对象。风险管理委员会负责建立战略性的风险管理政策和风险管理框架，它由高级业务经理以及其他执行主管组成，服从财务主管、风险经理以及行政副总裁的领导。

操作风险管理的主要责任人是业务经理。他们在各自员工的支持下，负责建立和维护一个适合于各自特殊的操作环境的内部控制体系。财务、审计以及其他支持部门仅仅扮演着检查和维护风险控制环境整体性的角色。

公司建立了一个公司操作风险管理团队，向公司产品与质量委员会负责。这一团队的目标是建立一套操作风险的管理框架，以便对公司面临的操作风险进行积极管理。公司操作风险管理团队的主要工作是：

（1）设计和整合一套经过修正、应用于全公司的自我评估方法；

（2）通过公司的Web系统将这一方法流水线化并升级；

（3）继续改进操作风险的度量，并依据这一度量进行资金配置，这一框架为主动进行操作风险管理活动提供了直接的激励机制；

（4）对操作风险管理者以及主要支持部门的交涉和责任进行重新审视并使之标准化。

8.流动性风险管理

资本被用来抵御非预期的损失，而流动性管理则用来满足公司已知和非预期的现金支出需求。公司在母公司以及分支机构范围内进行逐日的流动性管理。母公司通过在公开市场上发行中期债券和商业票据来获得流动性。当市场状况发生剧烈变化时，必须有应急计划。公司的政策是在母公司维持足够的流动性，以满足未来90天的现金需求。

2.5.3　Goldman Sachs的风险管理系统

Goldman Sachs（高盛）制定了全面风险管理程序，对公司业务中的风险进行监督、评估和管理。这些风险主要包括：市场风险、信用风险、流动性风险、操作风险、法律风险和信誉风险。

公司通过一系列独立但是互补的财务、信用、操作和法律报告系统对公司风险暴露进行监控。公司相信自己有非常有效的程序来监控这些风险，但同时相信自己的政策和程序从来不是完备和精确的。

1.风险管理架构

图2-3　Goldman Sachs的风险管理体系

公司在整个组织的几个层次建立了风险控制程序（见图2-3）。

2.风险限制

各业务单元的风险管理由不同的风险委员会确立，并由业务单元经理们进一步分解到各个交易席位。

市场风险限制由公司风险部逐日监控，并由合适的风险委员会来进行检查。对限制的偏离将向相应的风险委员会和业务经理报告。头寸限制由风险控制部负责监控，对限制的偏离将向相应的业务经理、财务委员会以及相应的风险委员会报告。

3.市场风险

市场风险是指因利率、汇率、股价以及商品价格的变动导致交易头寸的市场价值变动。公司通过分散投资、控制头寸大小以及通过相关证券或衍生证券进行对冲管理市场风险暴露。高级管理部门除了运用商业判断外，还采用一系列工具来管理市场风险，包括：

（1）依据VAR方法对总的市场风险进行测量，并以此为基础设立风险限制；

（2）通过情景分析找出不同市场事件如信用危机、股市大跌以及其他突发事件对公司交易净收益的影响，并以此确定风险限制。

（3）对选定的业务单元和国家设置风险暴露限制。

公司的VAR方法采用95%的置信度和一天的时间单元，分别对利率、汇率、股价和商品进行统计分析。这一模型包含一系列关于公司交易头寸的假设和近似。公司使用历史数据来估计公司的VAR值，为了更好地反映最近的资产波动，这些历史数据被赋予不同的权重，以体现最近数据的重要性。由于模型依赖于历史数据，因此这一模型在市场没有重大变化时比较有效。这一模型的一个内生限制是过去的市场风险因素并不能精确地用于预测未来的市场风险。此外，由于每天计算VAR值，因此它不能涵盖那些不能在一天内清算或通过对冲平仓的头寸产生的市场风险。

4.交易净收益分布

所有头寸都进行逐日盯市，并记录于净收益账户。作为总体风险控制程序的一部分，每日的交易净损益将和VAR计算的结果相比较。

5.信用风险

为了减少信用风险，公司寻求和交易伙伴进行收支配对，或者在特殊情况下获得抵押担保和第三方担保以及中止合约的权力。大多数业务的交易伙伴信用限制由信用部设置，信用部独立于信用风险产生的部门，并服从公司风险与信用政策委员会的指导。

2.5.4　Nomura的风险管理系统

Nomura（野村证券）的业务中包含多种风险，管理和控制这些风险是管理层不可推卸的责任。公司意识到识别、评估、监督和管理这些风险的重要性。公司拥有一个独立的全球风险管理部门负责帮助业务部门进行风险管理，并对全球范围内的风险进行监控和管理。

1.全球风险管理

公司目前的全球风险管理架构建立于1998年10月，负责公司的全球风险管理，并协助进行区域风险管理。这一架构在满足每一个法人实体的地区需求的基础上，提高了公司全球业务的盈利能力。全球风险管理着重关注经风险调整的盈利能力，这一能力能转化为公司和股东的绩效。

公司风险管理委员会（RMC）负责制定全球风险政策和程序，监督和管理公司日常活动中所面临的风险，它由高级执行主管包括董事会成员组成，由公司总裁和首席执行官领导。2000年6月，风险管理委员会解散，由执行管理委员会（EMC）取而代之，以便为日益全球化的公司提供更加有效和完全的管理。

资金分配委员会（CAC）决定公司的发展战略方向，并为每一个业务部门配置资源和资金。资金分配委员会负责审查业务计划、预算以及风险调整绩效，以保证风险和收入得到适当分散。

全球风险管理组织为资金分配委员会提供风险信息，测量每一种业务的风险，并对其绩效进行评估。公司希望以此鼓励业务部门为取得持续的经风险调整的绩效而努力。全球风险管理组织的主要职责是监控风险，并确保当市场发生变化和公司投资组合发生变化时，风险限制以及建议能得到有效地遵守。为此，全球风险管理组织对全球统一风险监控与管理情况进行每日分析和报告。这一组织建立的目的是为高级管理者在全公司范围识别和控制风险提供可能。在这一系统下，高级管理人员和关键部门经理可以获得全球的决策支持，整合全球市场数据以及获得关于全球范围内的交易伙伴、头寸和其他风险信息。

2.各类风险管理

（1）市场风险。公司主要在交易和投资银行业务中面临市场风险。有效监控和管理这一风险要求拥有分析时刻复杂变化的全球资本市场环境的能力以及洞察任何可能出现问题的倾向。公司通过加强与客户相关活动的交易，降低资本交易活动的重要性而减少市场风险。此外，公司通过监控对冲活动来控制风险暴露，并确保风险管理限制得到良好地执行。

（2）信用风险。公司通过分散投资、对交易伙伴进行有效的信用分析、对国家和交易伙伴实施信用限制、依靠净额交易安排管理信用风险暴露、获得足额担保等减少信用风险。公司还运用信贷衍生工具来减少信贷头寸的暴露，并对冲发行方的信用风险。关于所有的衍生工具的交易，野村证券通过计算并按照合理价格每日评估的现时暴露的风险总和和潜在的风险来衡量它的信用风险，直到这些交易到期。日常信用风险监控和限制由地区信用风险管理者来负责，但与此同时，所有的信用风险和相关信息通过一个整合的信用链接系统在全球范围内进行交流和沟通。

（3）流动性风险。公司拥有全面的组织架构来管理流动性和融资政策，包括管理全球流动性风险、资产负债的规模大小、结构以及和贷款方、投资者、信用评级机构保持良好的关系。

（4）操作风险。公司聘用经过良好培训的管理人员、配备最新的技术设备来保持对业务操作的强有力控制。

（5）法律风险。公司聘用专业人士来尽可能减少和规避法律风险。