德意志银行的发展经验及其对中国证券业改革和金融机构混业经营的启示

8.4　德意志银行的发展经验及其对中国证券业改革和金融机构混业经营的启示^[8]

8.4.1　问题的提出

过去十多年来，中国证券市场在规模上有了长足的发展，已成为企业的一个重要融资渠道。但是，大部分证券公司规模很小，缺乏中长期资金的来源和渠道，在其经营决策上存在严重的短期行为。由于自有资金的严重不足，特别是流动资金的不足，迫使证券公司参与各类违反证券市场规定的业务，例如挪用客户保证金，大量变相拆入资金，变相吸收各种公司存款，非法套用银行信贷资金等违规行为。特别是中国证券一级市场上存在的超额收益率，诱使许多证券公司违法经营自营业务。治理结构上的股东代表缺位、内部风险控制的设计缺陷和执行不力，也造成了资金和业务管理的混乱。许多证券公司面临资不抵债和被吊销执照的严重危机，政府财政也面临着为证券公司“黑洞”埋单的巨大压力。

同时，中国的银行改革也面临一个关键的时刻。银行之间的竞争日趋激烈，2006年外资银行将全面经营人民币业务，并带来大量创新的金融产品和服务，使得经营传统的单一存贷业务的国内银行的生存能力受到挑战。最近，银行监管部门已经开始允许银行开始代销基金和保险产品，并开始筹备基金管理公司，在混业经营的方向上迈出了一步。但是，如何设计一个走向混业经验的分步骤的长期改革框架，避免在此过程中可能出现的各种系统性和微观层次风险，同时在各个阶段尽可能获得混业经营的效率优势，仍然是一个远未解决的课题。

德意志银行，作为全球最大的全能银行，在过去一百三十多年不断改革的过程中所积累起来的经验和教训，应该对中国的证券业改革和银行业逐步走向混业经验提供一些有用的借鉴。

8.4.2　德意志银行的发展模式及经验

在过去的十几年中，德意志银行成功地实现了从以零售业务为主的业务重心向提供金融一站式服务的全能银行的转型，尤其在投资银行业务上，更是实现了质的飞跃，跻身于全球顶尖投资银行的行列，在固定收益、外汇以及信用衍生工具等业务上的表现更是成了行业的领导者。在2003年，《国际金融评论》授予德意志银行年度最佳银行的称号，以表彰其成功的转型和杰出的业务表现。以下将从不同侧面回顾近年来德意志银行在其转型和业务发展上所做出的主要措施以及相关的经验和教训。

1.组织与经营架构转变

从历史沿革来看，德意志银行向提供一站式金融服务的全能银行的转型起始于1974年的组织结构的根本性改变，当时提出了所谓的“组织与管理模型”，其中心思想就是目标集团银行业务的全新概念。当前德意志银行的组织架构来自于2002年初的调整，在原先的基础上，新的组织架构实现了战略职能与运营职能的分离。具体而言，德意志银行进行了高层管理结构的调整，集团董事会将专注于战略、控制与风险管理以及资源配置。新成立的全球执行委员会将负责具体的运营工作。

图8-2　德意志银行管理架构

2.提供一站式金融服务和确立核心业务

德意志银行曾经是一个以商业和零售银行业务为业务重心的金融机构，但在最近十几年的时间里，通过全球化的并购，德意志银行实现了从一个主要基于德国本土的商业和零售银行向全球全能金融服务机构的转型。

随着德意志银行向全能化银行逐步转型，德意志银行的传统的利息收入占整个收入的比例不断下降，1995年该比例仍然高达63%，而到了2003年这个比例已经降到了不到30%，而手续费和交易费用收入则是成倍直线上升。从业务部门来看，2003年企业和投资银行部（Corporate and InvestmentBank）贡献了最多的收入，约占整个银行总收入的三分之二。

图8-3和图8-4显示了作为一站式金融服务机构的德意志银行内部不同业务部门对银行总收入的贡献情况。

图8-3　德意志银行收入构成——按收入类型（1995—2003）

数据来源：德意志银行年报（1995—2003）。

图8-4　德意志银行收入构成——按业务部门（2001—2003）

数据来源：德意志银行年报（2001—2003）。

从德意志银行的经营情况来看，提供一站式金融服务的全能银行，其所具有的一个重要优势在于能够充分分散经营风险。由于收入来源的多样化，银行的总收入不会出现在单一业务模式下的剧烈波动，从而降低了银行的经营风险。从历史的角度也可以证明，全能银行很少倒闭，比从事单一业务的金融机构更能抵御经济和金融的各类冲击。

图8-5显示了在过去的9年内德意志银行各类收入和总收入的波动情况。从图中可以看到，在全能银行的模式下，多样化的收入来源确实起到了降低银行总体收入波动的效果，这使得全能银行能够更好地分散宏观和市场风险。

图8-5　德意志银行收入波动情况（1995—2003）

数据来源：德意志银行年报（1995—2003）。

全能化的模式给德意志银行带来了收入来源的多元化和经营风险的分散，但在此过程中，也出现了投资业务过于分散，过多涉足不熟悉的投资领域，特别是产业实体投资等一系列问题。因而在2002年，德意志银行开始调整整个银行的资源配置，将重心放在银行的核心业务方面，对非核心业务进行剥离，放弃或调整了一部分金融业务和实业投资。在2002—2003年的两年时间里，合并了抵押贷款业务，并剥离了其保险业务、证券托管业务、消费性金融业务、部分资产管理业务，以及部分持有的实业公司（如电信行业）股份。从资本和资产的回报率来看，整个银行的经营绩效一直保持上升。

3.通过交叉销售（Cross‐selling）共享客户资源以降低成本

在全能银行的体系下，银行的各个部门之间的目标客户有许多是重叠的，因而不同部门之间可以共享客户资源，通过别的部门为自己带来客户。例如商业银行部门只是为顾客提供信贷服务，但如果在提供信贷服务的过程中，了解到客户同时还有股权/债权融资或者兼并收购的需求，则商业银行部便可向客户推荐其他的相关业务部门，从而节省了其他部门在搜寻目标客户方面所必须花费的成本。

交叉销售的主要来源是负责每一个主要客户（如大公司）的客户经理（Relationship Manager）。该客户经理行政上隶属全球银行部，但负责联络客户高层（如总裁、首席财务官等层次的管理人员），全面了解客户在所有金融领域的服务需求。客户经理所在的全球银行部与各业务部门之间有事先约定的收入分享方案，使得客户经理及其所在的全球银行部有足够的动力为其他部门介绍业务。收入分享办法每年都会比上一年的实际运行结果有所改进。近年来，德意志银行还对“交叉销售率”作过统计，并用此指标来激励各地区和部门加强客户共享。交叉销售率的基本概念是指同一个客户非贷款业务所带来的收入与贷款业务收入之比。

4.建立覆盖银行全部业务的即时风险控制系统

德意志银行一直以来都非常重视对风险的控制，其风险管理的经验和手段主要包括以下几个方面：

第一，股东重视风险管理。股票市场的“用脚投票”、董事会决定等形式，是德意志银行加强风险管理的最重要的动力和压力。

在中国，绝大部分金融机构还属于100%国有，或由地方政府和若干家国有企业控制。在这种股权结构下，股东对风险管理的要求基本属于“缺位”状态，风险和利益不对称，公司管理层的行为必然会出现“追求高风险”的状态。因此，股权结构改革是提高风险管理水平的基本前提。

第二，在内部体制上，德意志银行各个业务部门的决策互相独立，总部风险控制首席执行官对风险控制的权力大于任何一个部门的决策者。在总部级别，银行集团风险控制委员会下设信贷及操作风险首席控制部门和市场风险控制部门。

比如，股票和债券自营的业务，与全球商业银行部的运行完全独立，因而自营业务无法向商业银行部的资金管理部门直接要求流动性贷款。

另外，自营部门与代客理财的基金管理部门和私人银行部门的运作在行政上也完全分开。客户资金由托管银行管理账户，与银行的自营账户完全分开。除非客户授权，基金部门和私人银行的管理人员无权将客户资金转移到任何其他账户。相比之下，中国国内许多证券公司内部“一人说了算”的管理体系与之形成了鲜明的对照。国内的一些证券公司的老总同时管理多个不同部门，为自营目的可以随意调用客户资金，导致巨大风险。

第三，使用全面风险控制的数量指标。对信贷风险，银行使用的数量指标包括对各种信贷风险（包括普通贷款、衍生工具、或有信贷等）的暴露程度（risk exposure）、借款人的信用评级（包括违约率、损失率等指标）等。对市场风险，银行使用的数量指标包括所有业务（主要是自营业务）对股价、债券价格、外汇价格变动的敏感性指标（sensitivity，比如，对股票自营使用净做多仓位等指标；对债券自营使用单位基点的现值效应等指标）、Value at Risk（临险价值）指标和极端风险测试（Stress Tests）等。

第四，设定对各项业务的风险上限（exposure limits）。在控制贷款风险方面，根据银行对各种宏观风险指标的判断和客户风险评级，设定对国家、行业、单个客户的信贷风险上限。在控制市场风险方面，根据整个银行资产配置的战略和每个自营投资组合所设计的资产种类及各种风险指标，设定总仓位、净仓位、杠杆使用、最大损失等上限。

第五，建立全面、即时监控风险的计算机管理软件系统。如果仅仅有风险控制的指标但没有监控的手段，在过去十年中，德意志银行已经将几乎所有可能量化的风险全部纳入了一个完整的计算机系统，并做到了T＋1的监控：即第二天一早，风险控制部门的官员就可以看到上一天所有业务活动的风险暴露程度和汇总后对整个银行的风险程度的影响。相比之下，许多发展中国家的金融机构虽然有对单个部门的风险监控，但没有在总部层次上汇总风险的能力，对风险的监控报告也往往有很长的时滞（如每周一次甚至每季一次报告）。在这种情况下，突发性的风险往往无法被察觉和控制。

第六，为了防止由于“内部人交易”等问题带来的法律风险，银行内部建立了一整套“防火墙”（也称中国墙），用于防止拥有“市场敏感信息”的部门和人员将这些信息传递给自营部门、某些有特殊关系的客户，或被银行雇员用于个人在资本市场上获利。“防火墙”的具体规定很多，但主要包括以下几个方面：投资银行部门除非特别批准不得使用经纪部门研究人员提供的研究服务；投资银行部门的任何在进行之中的业务不得向经纪部门研究人员透露；股票、债券、外汇等研究人员在完成研究报告之前不得向任何其他部门和人员及客户透露其研究报告的内容；所有研究成果必须同时向所有内部人员和外部客户发布；银行员工的所有个人账户每笔证券交易必须通过银行内控（Compliance）部门同意；银行每天发布员工个人不可交易的证券名单（由于银行正在进行这些证券的发行业务或由于其他业务可得到该发行的内部信息）。

5.国际化举措

长期以来，德意志银行在立足于德国本土的基础上，稳步地推进其全球化业务扩张。一方面，它在欧洲市场稳扎稳打，通过渐进有序的兼并收购在欧洲大陆获得了巨大的市场势力；另一方面，德意志银行在亚洲以及南美等新兴市场的积极扩张也使其获得了丰厚的回报。当前，超过一半的员工和业务都已经在德国本土之外。

8.4.3　对中国证券业改革和金融机构混业经营的启示

1.混业模式的选择

2004年修改后的中国《商业银行法》，取消对商业银行混业经营的全面禁止性规定，允许其在一定条件下从事混业活动。同时，商业银行发起基金管理公司也在法规上得到放行。可见，放松对混业经营的管制是改革的大趋势。

对于中国在今后的金融改革中应选择何种混业经营模式，我们认为在目前金融机构内控机制不健全、金融市场化程度低、金融监管制度不完善的情况下，银行持股公司制与异业子公司制所属的“机构分离型”模式可以对经营风险进行更有效的控制。而从长期来看（7—10年后），纯粹意义上的全能银行则可能是更有效率的混业经营模式。不管采用哪种具体模式，与分业经营相比，混业经营的优势和所带来的风险有许多共同之处。

2.对我国证券业改革和银行业引入混业经营模式的具体建议

近几年来，我国的金融体制改革在建立现代金融体系、现代金融制度和良好的金融秩序方面都取得了重大的进展。在防止出现大的风险的条件下，初步实现部分混业经营的效率优势，我国的证券业和银行改革可以从以下几个方面入手。

（1）进行证券公司产权制度改革，放松管制，引入外资。现阶段我国证券公司产权大多数是为国有独资、国有控股公司所持有。部分证券公司虽然实现了股权多元化，但其股东也主要是国有持股的各类公司。国有股权性质所带来的一个问题在于证券公司经理层不是资产的所有者。公司管理层和股东利益的不一致性，造成了管理层的行为往往并非以股东财富最大化为目标。由于风险和利益的不对称，公司的管理层对控制风险没有兴趣，反而在多数情况下会有意地承担“过度风险”，以致造成了一大批证券公司资不抵债，对保障股东权益极为不利。证券公司只有从根本上解决了产权问题，才能建立现代企业制度，健全法人治理结构，加强内部的自我约束、自我控制能力，也才能自觉地从自身的安全性和盈利性出发，选择风险控制的手段和重整业务。

中国证券公司的产权制度改革可以采用私有化和外资参股等多种形式。政府应考虑放松对绝大多数证券公司的股权结构的限制，使参股单位多样化。鼓励境外战略投资者、国内股份制企业、民营企业、外部自然人、员工、经营者、基金等多元化投资主体参股中国证券公司。尤其重要的是，要吸引国外著名投资银行投资中国证券公司，因为这些投资者是唯一在带来大规模的资本金之外，同时带来先进的证券业管理机制、风险控制能力、创新产品的机构。但是，外资在目前合资股权上限为33%的情况下没有兴趣介入。我们认为，在目前许多内资证券公司生存面临威胁的情况下，短期内股权改革的突破口之一应该是放弃外资在合资证券公司不可绝对控股的限制。

（2）利用并购重组来扩大证券公司规模和抗风险能力。我国的证券公司规模普遍过小。根据中国证券业协会的统计，截至2003年底，中国境内共有证券公司122家，资产总值4 895.65亿元，净资产1 215.14亿元，净资本791.26亿元，实现营业收入233.85亿元。其中只有9家公司总资产超过百亿。这112家证券公司的总资产仅仅相当于美林证券资产的12%，或德意志银行资产的6%。在未来的市场竞争中，中国证券公司无疑将处于劣势。在高风险的金融行业，资产规模是抵御金融风险和实现规模经济的重要武器，投资银行领域的规模化程度更是和利润息息相关。因此通过引进战略投资者、允许银行成立控股公司来控股证券公司、证券公司之间的兼并收购，应是实现中国证券公司改革的重点之一。

（3）改革初期以控股公司模式逐步开放混业经营；长期目标为国际化全能银行。中国的证券公司目前只能进行单一的证券和投资银行业务，加之其规模普遍较小，当宏观经济形势不乐观，市场低迷时，证券公司缺乏其他的收入来源来抵消这些不利影响，往往会陷入经营的困境。在允许混业经营的条件下，多样化的业务收入来源，可以降低公司整体收益的波动性，降低证券公司整体的经营风险。考虑到目前中国的证券公司较小的资金规模，相当一部分证券公司只有被放入由大银行发起的金融控股公司下，开展混业经营，才有长久存活的可能性。

在混业经营的模式下，各个不同部门之间可以通过交叉销售来实现共享客户资源的目的，获得很大的规模效应。如果金融控股公司的主营业务为商业银行，同时包括证券和基金业务，交叉销售可以包括由向同一卡客户介绍贷款融资的业务；推荐购买股票、股票衍生工具；为客户提供上市、增发、在私募市场推荐投资者等服务；为客户提供定向出售股份服务；为客户提供或设计各种债券、外汇及衍生产品；向客户推荐基金产品等等。交叉销售的具体实施要求通过建立有效的激励机制，如各部门收入分配和交叉销售业绩相挂钩等方式，来鼓励部门之间的交叉销售。

当然，在中国目前的分业经营的法律框架未变、所有制改革尚不到位、风险管理水平较差的条件下，混业经营只能循序渐进。首先，从法律上必须有限度地开放银行设立金融控股公司的限制，但应该限定只有达到相当资产和资本金规模、具有较高和稳定盈利、拥有从事非银行金融业务的称职的专业人员、由监管当局认可的风险管理系统的银行才可发起金融控股公司。该控股公司下的证券公司、基金公司的营业执照和从业人员执照均需达到对所有证券和基金公司的要求。控股公司的子公司从事各种服务的执照成熟一个发放一个。监管方面还应该规定控股公司的所属子公司的人事、管理、资金账户和IT系统均需互相独立。对设立金融控股公司标准的从严掌握，可以帮助减少混业经营过程中可能带来的风险。在具体操作中，应首先考虑允许已经上市、并引进了国外主要战略投资者的大型银行设立金融控股公司。

从长期来看（7—10年后），等到中国主要银行基本解决了不良资产问题，明显改善了其所有制结构和风险管理机制，其管理水平接近国际水平，并开始开拓国际市场之时，可以考虑进一步放开对银行直接从事证券、基金、保险等业务的限制。届时，全能银行可能已经成为世界主流，中国也应该有条件实行让一部分银行成为世界级的全能银行。

（4）确立混业经营结构下的核心业务。混业经营并不意味着大而全，小而全。盲目地涉足不熟悉、没有比较优势的金融或实物投资领域，往往会带来意想不到的经营风险。国内一些金融集团过去失败的投资教训也恰恰证明了这一点。在混业经营的模式下，金融机构应该正确认识到自己所具有的比较优势，谨慎选择投资领域，对非核心的业务根据情况进行适当的剥离。

（5）引入外部监管，改善公司治理。我国证券公司股权流动性差，目前我国大多数证券公司都未上市，其股票也多不能在证券市场上自由流动，同时证券公司法人股东之间股权的转让也受到了一定条件的限制，使得股东难以通过市场来监督经营者行为。

中国证券公司可以通过上市以利用境内外资金来增强资本实力，并借此将业务和规模扩大。通过引入外部市场监管，可以帮助中国证券公司完善现代企业制度，搭建更为合理的制度平台，尽量克服代理问题等企业弊病，加强风险控制。同时上市可以优化证券业资源的配置，促使资金向金融领域流动，增加证券公司的股权流动性，增加收购兼并的渠道和方式。

我国证券公司上市的途径可以选择整体上市、分拆上市和买壳上市等途径。其中分拆上市模式可使证券业务分立，上市的子公司资产质量高，有利于提高证券公司的整体资产质量，并为将来组建金融控股公司奠定坚实的基础；而买壳上市是部分证券公司上市的捷径，这种间接上市方式成本低廉、程序简单，是在直接上市存在困难的情况下的首要选择。

（6）建立完善的风险控制机制。完善的内控机制从本质上讲，就是商业银行的自我控制、自我约束、自我调节和自我保护的一种自律行为。商业银行要实现全能化经营，首先要控制和防范经营风险，保证各项业务活动的安全稳定运行，就必须对内部各职能部门及其工作人员从事的业务活动进行风险控制、制度管理和相互制约。内部控制制度主要包括各项金融业务间保持相对的独立性，有一套保证不同业务独立运作的机构、人员、管理和监督制度。

在目前我国证券公司产权主体不明晰，法人治理结构存在问题的情况下，内控机制松弛成为当前最薄弱的环节。目前应针对我国金融机构内部的经营管理机制和内部控制机制存在的问题进行改革。借鉴国外在风险管理方面的经验，可从这样几方面着手：进行股权结构改革，对管理者施加动力和压力，从而提高风险管理水平；在内部体制上，各个业务部门应相互独立，风险控制部门独立于各个业务部门，并具有有效的风险控制权利；对信贷风险、市场风险进行量化的风险控制管理；设定对各项业务的风险上限；建立全面、即时监控风险的计算机管理软件系统；建立“防火墙”制度，防止由于“内部人交易”等问题带来的法律风险。

（7）完善人力资源管理，吸引高素质人才。发展混业经营或全能银行的难度要远远大于分业经营。它的业务品种多、范围广、服务对象复杂、风险高，业务性质具有综合性、多样性、需要不断创新的特点，因此，离不开高素质的金融高级管理人员。德意志银行一向重视对人力资源的管理，包括利用高薪和股票期权等从国际上聘请最优秀的专业人才，同时花大成本雇请最优秀的大学毕业的研究生，进行高强度的培训，建立高素质的后备队伍。这一点是国内证券公司和银行在发展过程中同样需要重视的。

我们的具体建议如下：（1）对高级管理人员给予足够的激励机制，包括较高的基本工资、福利、与业绩挂钩的奖金和股票期权。在海外，大型投资银行的最高两级管理人员（部门和地区经理）的平均收入是最低两级（有大学学历的助理、秘书等）的平均收入的30倍以上。而在国内的大部分金融机构，高管和普通职员的名义收入差别恐怕只有几倍。（2）对人力资源的开发要有长期的战略。比如，用高薪从最优秀的大学里招收毕业生，给予充分和高质量的培训。比如，德意志银行对全球新招的MBA的毕业生，都安排到欧洲和美国进行为期8个月的轮训，接触金融界最前沿的业务。虽然成本很高，但这些学员的提高很快，几年内为公司所创造的价值远远高于培训投入的成本。（3）对每个员工的业务要设有明确的目标，每年的业绩评估要针对目标来比较，激励机制要与业绩评估直接挂钩。

（8）建立完善的金融监管体系。在分业经营的管理体制下，中国的金融监管采用分业监管制度。但要实现混业经营制度，将银行业、证券业、保险业统一由一个机构来监管的单一监管体制已成为一种发展趋势。而中国目前各监管机构之间权利和职责的划分、监管任务的协调、监管信息的共享等问题都难有一个妥善的保证。必须研究并制定在混业经营模式下的金融监管模式，明确三者之间的分工协作关系，建立完善的金融监管体系，共同防范金融风险，保障金融安全。

虽然在短期内，将银监会、证监会、保监会合起来对混业经营进行混业监管不太现实。但作为一个过渡性的办法，可以建立一个协调机构来对三部门的日常监管进行协调。协调机构应有经济学界、法律学界以及相关业界、行业协会的代表参加。2005年6月，三部门联合签署《备忘录》，拟搭建一套以“联席会议机制”和“经常联系机制”为基础的合作监管框架。每季度召开一次三方主席的联席会议，日常联络则通过各自的联席会议秘书处进行。任何一方发生重要监管政策变化时，要及时通告他方。《备忘录》是对混业监管模式的一次积极探索。

【注释】

[1]上证联合研究计划课题，香港大福证券集团课题组。课题主持人：胡文伟　麦德光课题研究与协调人：上海证券交易所　卢文莹课题研究员：何婧　王莹

[2]当前并没有向保证金融资提供者借入款项的保证金客户。

[3]开立该类账户的客户只能以自有资金买卖证券，不可用账户内的证券资产向经纪行抵押借款，经纪行也不允许利用该类账户的资产向银行转按。

[4]如果经纪行利用客户的证券抵押品转按获得的资金超过保证金贷款总额的65%，则超额部分应列入认可负债内。该项规定实际上要求有关经纪行利用股东资金或以其他抵押取得的贷款，来提供占其保证金贷款总额35%的贷款所需的资金。

[5]如果经纪行持有作为客户证券抵押品的某只证券或权证无法在一个月内变现，或有关抵押品占该证券的市值超过5%，该证券或权证在保证金贷款中的估值须作出80%的扣减。

[6]姚禄仕、黄莉玲根据上证联合研究计划课题整理。课题主持人：姚禄仕　蔡咏课题研究与协调人：上海证券交易所刘逖　卢文莹

[7]上证联合研究计划课题，课题主持　大崎贞和课题研究与协调人　上海证券交易所　卢文莹课题研究员　大崎贞和　井上武

[8]上证联合研究计划课题，德意志银行课题组。课题主持人：德意志银行大中华区首席经济学家　马骏课题研究与协调人：上海证券交易所　卢文莹课题组成员：德意志银行　马骏、复旦大学　江彦