复盘的三种类型

复盘有三种类型：自我复盘、团队复盘和复盘他人。

自我复盘可以随时进行，是个人获得成长的方便手段。团队复盘可以让复盘主导人和成员获得成长。复盘他人，则能够利用他人的事件让我们不花成本就获得成长。复盘他人的一种重要类型是复盘标杆。

根据复盘参与人员的不同，可以将复盘分为两种类型：自我复盘和团队复盘。自我复盘是自己一个人对事件进行复盘；团队复盘则是有一个小组，由多人一起共同对某件事情进行复盘。

不管是自我复盘还是团队复盘，常见和常做的是对自己做过的事情进行复盘，其实，我们也可以对其他人如竞争对手做过的事情进行复盘，这被称为复盘他人。复盘他人的一个重要类型是对标杆复盘。

因为人们总是习惯于复盘自己做过的事情，因此，在这里将复盘他人单独列出来，与自我复盘和团队复盘一起，并称为复盘的三种类型。

自我复盘可以随时进行，是个人获得成长的方便手段。团队复盘可以让复盘主导人和成员获得成长。复盘他人，则能够利用他人的事件让我们不花成本就获得成长。

“这个竞争对手不用考虑。这次我们赢定了。”坐在客户的办公室，参与竞标的某公司总经理何欢对同伴说。

“为什么呢？都还没开始讲呢，你怎么这么有把握？你拿到了对方的方案？”他的同伴问道。

“瞎扯，你跟我这么久，见我干过这种没品味的事情吗？你不觉得他眼熟吗？”何欢问。

“好像是跟我们一趟飞机过来的。”同伴说。

“是的，就是跟我们一趟飞机过来的。你还记得在飞机上以及落地后他的表现吗？”何欢问。

“好像因为空姐不小心洒了点水到他身上而不依不饶，不停地让空姐为自己换食物，突然间哈哈大笑吓人一跳。飞机落地后，认为客户安排接待的车辆档次低，不符合自己的总经理身份而一度拒绝上车。大概就这些了吧？”

“差不多。一点小事一惊一乍，可见没有定力，不是什么做大事的料，也不会多有水准。”何欢说。

投票结果出来的时候，何欢和同伴相视而笑，7:0，七个评标人全都投给了自己这边。完胜。

这个简单的对话过程，不但完成了一次复盘——对飞机上以及落地后对手的表现进行回顾和探究，更通过这次复盘，看清了竞争对手的习性，并对事情的未来发展进行了预测。结果则验证了预测的结论，也证明了复盘的可靠性。

自我复盘，可谓是念随心转，可以是收放自如。

自我复盘是一种最简单、最具操作性的复盘方式，它不受时间和空间等外在条件的限制，也不受事情本身进展的约束，只要我们自己愿意，只要形成习惯，就可以随时、随地、随意地进行复盘。一闪念，一回想，一反思，一对照，一总结，都可以是复盘。而它也不否定那种正式的复盘，个人依旧可以找一个宁静的空间，对某件事情进行完整的复盘。

如果在自我复盘的过程中能够借助高人的指点，那么就可以超越自己的层次，在一个更高的层面看待问题，自我复盘的结论也将更加可靠，也可能会复盘出更多的结论，也更有可能提升自己的能力，获得意想不到的收益。这就是围棋选手为什么希望请高手给自己复盘以及观看高手复盘的原因，因为这比自己单独复盘能够更快地提升自己的思维境界，提升棋力。

罗伯特·西奥迪尼在自己的畅销书《影响力》中曾经讲过这样一个简单的复盘故事。他的一个做印度珠宝销售的朋友，为一批绿松石珠宝愁烦不已。这批珠宝物超所值，但就是怎么也卖不出去，无论她想尽各种办法，珠宝就是动销不起来。在一次出城采购的头天晚上，她给营业员留了张字条，上面写着将珠宝降价50%。等她采购完毕回到商店，她高兴地发现这批绿松石珠宝确实销售一空。让她诧异不已的是，由于没有看清楚字条上的笔迹，营业员是以2倍的价格将珠宝卖掉的。在将这件怪异的事情请教了罗伯特·西奥迪尼之后，她意识到，这是因为人们在自动启用“昂贵=优质”公式的结果。自此之后，她经常有意识地使用“昂贵=优质”的公式。在旅游旺季，为了尽快卖掉哪些不好销的珠宝，她采用的第一个策略就是大幅提价。通过这种方式，她从那些毫无戒心的观光客身上获得了巨大的利润。[1]

通过对一件不合常理的事情复盘之后，罗伯特·西奥迪尼的珠宝商朋友找到了生财有道的简单实用办法。其实，罗伯特·西奥迪尼自己，也通过自我复盘，更加清楚地认识到了“互惠”原理如何发生作用。

有一天，我正在街上走着，迎面过来一个十一二岁的男孩。他先做了一番自我介绍，然后问我要不要买几张周六晚年度童子军杂技表演的票，5块钱一张。我对这种事情向来没什么兴趣，因此婉言谢绝了。“哦，既然你不想买杂技表演的票，”他说，“那要不要买几块我们的大巧克力？只要一块钱一块哟。”我买了两块，同时立刻意识到事情有点不对劲，因为：①我不喜欢巧克力；②我不喜欢随便花钱；③我站在那里，手里拿着两块他的巧克力；④他拿着我的两块钱走掉了。

为了搞清楚刚才到底发生了什么，我马上回到办公室把我的助手们召集起来开会。在讨论的过程中，我们开始明白互惠原理是如何让我同意购买那个小男孩的巧克力的了。广义地讲，互惠原理说的是如果一个人对我们采取了某种行为，我们应该以类似的行为去回报。我们前面已经看到，这个原理产生的一个结果就是，我们有义务回报我们所得到的恩惠。然而，这个原理产生的另外一个结果是，如果他人对我们作出了让步，我们也有义务作出让步。想到了这一点，我们意识到那个童子军对我采取的就是这种手段。当他要我买一块钱一块的巧克力时，他已经作出了一个让步，因为与他让我买5块钱一张的票相比，这的确是一种让步。如果我按照互惠原理的指示行事，我就应该作出一个让步。正如我们所看到的，我的确作出了让步：当他的要求由大变小时，我由拒绝变成了顺从，即使我对他提供的两样东西都毫无兴趣。[2]

罗伯特·西奥迪尼将这种互惠原理的简单技巧称为“拒绝—退让”策略，并在随后的研究中，设计了不同的实验来验证这个策略的有效性，证明了该策略的强大威力。而其他人随后的实验则发现，这个策略要发挥作用，关键在于第一个请求不能太极端、太无理，提出要求的人不能被人认为没有诚意。这就将关于互惠原理的理解推进了一大步。

在与罗伯特·西奥迪尼有关的两个案例中，他们两人都避免了自我复盘中一个常见的大问题：不会记录，更不会应用。他们都在迅速应用复盘得出的结论。珠宝商的应用，让自己获得了巨大的收益；罗伯特·西奥迪尼的应用，让自己发现了互惠原理的另一面：拒绝—退让策略。

自我复盘有时候因为很简单，是一闪念一回想的过程，往往容易得过且过：得出了一个结论或者是认识，事情想通了，心里高兴了，也就放下了，然后做其他的事情去了，这个结论或者认识很快也就过去了。等到下次遇到同样的事情，犯过的错误可能一犯再犯，这就是为什么有些人会将事情一遍遍地重做。

所谓好记性不如烂笔头，因此，当复盘有所收获的时候，第一个要做的事情，就是立刻拿出纸笔，或者是在电脑上，记下自己的所得，如果有可能，还应该详细记录下思考的过程以及得出结论的事项。这样，即使过了一段时间再回头看，还是可以追溯到当时的逻辑，而情景的记录也有助于加深对复盘结论的印象。

除了要注意记录之外，还要注意对复盘得出的规律加以应用。不应用，得出的规律就仅仅是以一种知识的形态呈现，而没有转变成价值。这就像你经过千辛万苦拿到了倚天剑屠龙刀，你却将它束之高阁，这不但让你之前努力的价值打了折扣，也是在暴殄天物，浪费了倚天剑屠龙刀的价值。等到你想用的时候，很可能它们都已经锈迹斑斑不可辨识，甚至是变成了废铜烂铁，连一柄普通刀剑都不如了。

复盘中得出的规律没有得到应用，有规律本身的适用性问题，我们当然不能用一个解决物流的经验来指导库存，但是，更主要的原因，还在于没有形成应用的习惯，对于企业来说，则是没有形成应用的文化。这更多的是一个熟能生巧的问题，可以通过训练加以解决。2011年，联想在全球推行复盘的时候，就在培训资料中特别要求，员工在接受培训之后，要进行自我复盘，讲述自己的复盘故事，不要将复盘得出的文档放在自己再也不会看一眼的地方，而是一旦通过复盘得出新的观点和规律，就要添加到复盘文档中去，应用到自己的工作中。这就是所谓的“与复盘同呼吸共命运”（live and breath with FuPan）。

自我复盘中一个更大的问题，是复盘者的自我欺骗，自己骗自己，不能无情地复盘自己。柳传志说：“通过复盘总结经验教训，尤其是失败的事情要认真，不给自己留任何情面地把这个事想清楚，把事情想明白，然后就可以谋定而后动了。”[3]

复盘很多时候意味着对以前做法的否定，而在很多人看来，这也就是对自我的否定，如果以前特别成功的话，这种否定就更加困难。不是自信心特别强的人，或者是特别求实的人（这也是为什么联想将“实事求是”作为核心价值观的原因），要做到这一点，不但难，而且很痛苦，谁愿意承认自己是一个能力不行的人呢，即使说的只是过去。

2012年1月29日，世界上最大的影像产品商美国柯达公司在纽约向法院提出申请破产保护，一代影像巨头在数码时代败下阵来，让很多人唏嘘不已。其实，柯达并不是不知道数码时代已经到来，最初的数码相机还是柯达研发出来的，但是，面对着胶卷时代的巨大利益，柯达迟迟不愿放弃自己在胶卷方面的利益，不能全心全意转向数码产品，期望通过柯达数码冲印店这么一个小的创意来承载柯达在数码时代的命运，自然难以如愿。等到它举步维艰想要彻底转型的时候，市场已经不给它机会了。

自我复盘因为纯粹依靠自己，缺少外界的监督，只能依靠自己的内心，依靠自己求实求真的愿望。一旦愿望不够强烈，或者内心稍微有点不真诚的念头，复盘的程度不够深入，得出的结论就可能是错的，找到的原因可能并不是根本性的。更有一种人，复盘于他们不是发现规律、提升能力的工作方法，而是为自己寻找借口的手段。通过不真诚的复盘，他们觉得事情不成功都是其他人的错，都是外界的错，所有的问题都来自他人，自己是一个受害者，他们习惯做的是抱怨，成为喋喋不休的祥林嫂，终日沉湎于抱怨的世界中，自欺欺人，最终被淘汰。

真诚的复盘，一定是“无我”的，放空自己，然后可以找到问题的真正根源，发现改进的措施，进而提升自己。

2011年，微博成为最火暴的自媒体，新浪在其中一枝独秀。丁磊在谈到微博机会的时候，就说自己犯了个错误，一开始认为微博不靠谱，但是后来智能手机的出现改变了他的看法。而张朝阳则认为，搜狐在微博上面也出现了重大的失误，在微博上的犹豫导致投入不足，因而在产品功能、市场推广和商业运作上，都无法与新浪微博相媲美。张朝阳决定，自己亲自抓微博业务，要么辉煌，要么毁灭。

复盘主要的不是程序，而是一种习惯。如果复盘成为习惯，像联想要求员工的那样“与复盘同呼吸共命运”，那么，任何时间、任何地点、任何事件，都是一个学习提高自己能力的机会。

团队复盘有人员的要求，一般是多人，因而就带来场地的要求，必须有一个能容纳多人且不受打扰的场地。此外，还带来时间的要求，每个人都有自己的工作，要在同一时间出现在同一场合，就必须协调各自的工作安排。不管是场地还是时间，背后牵涉到的，其实是成本。因此，团队复盘不能也不应该随时随地进行，而是在项目结束之后、项目的关键节点、出现了重大疑问的时候进行。

团队复盘是一个有很多人参与并期望得出“真知”的会议，它是讨论会而不是宣讲会。宣讲会由宣讲人对主题进行传达即可，但讨论会需要大家各自发挥自己的聪明才智，然后才有可能得出大家认可并接近事情真相的认识。讨论会要开得富有成效，在全世界都不是很容易的事情，需要很多开会的技巧。稍有不慎，讨论会要么因为无人愿意发言变成主持人的自弹自唱，要么变成争论会，两者都可能造成团队复盘的一无所得。

我曾经参与过一个咨询公司对一次投标失败的团队复盘会，当项目经理讲完会议的目的并叙述完从接到邀标信息到投标结果公布的过程后，他要求参加会议的人自由发表自己的看法，谈谈自己对投标失败的认识。他的目光从左看到右，然后又从右看到左，来回了大概两三次。没有人与他的目光对接，有的人将头埋下若有所思，有的人目光呆滞，有的人用手里的笔涂涂画画让人感觉他好像正在记录自己的心得，有的人趴在桌子上什么都不做，但是就是没有人主动发言。空气中充满着静默，人人心头都慢慢升腾起一种奇怪的感觉，似乎时间在那一刻停滞了。过了大约1分钟，经理没有办法，硬性地规定按照从左到右的顺序发言，轮到的下一位，经理就直接点名。每个人都说着自己的话，没有人对其他人的话提出质疑，也没有回应，都把发言当成击鼓传花游戏中那朵讨厌的花，轮到自己了，就赶紧说两句，然后将发言的机会传递给下一位，自己就解脱了。

不仅仅是层次低一点的会议上大家不愿意发言，在高层领导的会议上，主动发言也不是一件顺畅的事情。这在中外皆然。惠普前女CEO卡莉·菲奥莉娜曾经提到过，自己在参加一次高层会议的时候，很多人也不愿意发言。在会议中，大家都想看别人说什么，然后自己好调整思路，掌握主动。

他们没有真正在一个战场上打拼过，虽然他们很友好，但是并没有战友之间的那份亲密。他们很礼貌，但是并不坦诚。没人会直接反驳别人，但其实每个人的脸上都写着愠怒，会后又会跟我打别人的小报告。在公开讨论会上，如果我提出一些直接问题，大家会缄默不语，这倒给我上了一课，这种直接讨论最好一对一进行。[4]

卡莉总结说，表现不佳的官僚结构最后总会表现得一团和气。如果说不发言是一个极端的话，那么，它的对立面闹哄哄的争论就是另外一个极端。它在讨论会上也常见，这主要出现在责任认定的时候，每个人都会尽可能地发言，而且是抢着说，甚至还会不顾礼貌地打断他人说话，目的一般是为了证明事件的责任不在自己和自己的团队身上。比如下面这个就年终亏损所做的复盘。

销售经理说，今年公司销售业绩不好，并不是我们销售部门的员工不努力，而是因为与其他公司相比，缺少新产品，缺少让消费者眼前一亮的好产品。其他公司都是一个月上市一个新品，我们呢，三个月上市一个，这仗我们销售部没法打。设计部门说，我们今年确实没有推出多少新品，但是因为我们的研发经费减少了，很多实验也做不成。批我们那么一点经费，能够三个月推出一个新品，我们已经尽到了最大努力。财务经理说，研发经费是比以前要少一点，但那是因为采购部的采购经费挤占了研发经费，我是辗转腾挪左支右绌才能提供这么多研发经费的。采购部经理说，我们花钱多，是因为原材料都涨价了，还是制造原来那么多产品，原材料的费用要比原来多。采购经费不变，那就只能减少生产数量。为什么原材料会涨价呢？众人问。采购经理说，因为俄罗斯的一个矿山发生了地震，导致市场供应减少了。哦，众人无言。

之所以出现静默与闹哄哄这种看似矛盾实则一致的现象，与我们接受的文化有关，与复盘文化有关，也与对会议的认识有关，还与会议的角色分配和流程也有关系。要想进行一次有价值的团队复盘，必须对这些关联的因素有清楚的认识。

中国人接受的文化教育，不主张个人太过于表现自己，所谓枪打出头鸟、出头的椽子先烂等俗语，都告诉我们，做人要老成持重，不要轻易地发表自己的看法。那种积极发言的行为，会被认为是轻佻轻浮的，他的观点也会因此逊色很多，即使是真知灼见，也似乎要稍减几分光彩。

中国文化中的另外一些特点，则会使得观点的交锋几乎不可能，很容易从观点的交锋转变成人品的指责，然后变成“你死我活”、“有你无我”的纠缠不清。大多数人在争论的时候，不管开始时争论的是什么，争论来争论去，最终都会回到人品的争论上，事情的对错变成人品的好坏，好像只要人品好，一切就都好。可以说，中国人几千年来，都没有找到一种正常的辩论文化，不知道在不影响控辩双方关系的基础上，如何就事论事。

有人曾经在中国和美国的论坛上发表了一个帖子，咨询作为一个金融专业毕业的学生，是去投资银行好一些还是去证券研究所好一些。随着讨论的深入，他发现了一些有趣的变化。在美国论坛的帖子中，人们会告诉他，投资银行和证券研究所一般是做什么的，收入是多少，适合什么样的人群。咨询人可以参考这些内容，根据自身的特点，选择合适的去向。但是在中国论坛的帖子中，到后面，就变成了谩骂。有的人说，你在投资银行待过吗？投资银行就这点钱，你是在那扫地吧。有人回复说，我是在那扫地，你还没资格去扫呢。有的人说，证券研究所好什么好，只有书呆子、宅男去才合适，我都怀疑去的人是变态，等等。

这种影响，存在于每一个中国人身上，留下了抹不掉的印迹，因而在团队复盘中也会自动发生作用。但是，这种影响毕竟比较抽象，并不是决定性的。大环境的问题，还可以通过小环境的改善来解决。企业可以通过自身努力，克服文化传统的不利影响，形成一个好的团队复盘文化，这也就是有价值的复盘为什么能够在联想等中国企业出现并持续的原因。也就是说，与中国传统文化这个大环境相比，一个不好的团队复盘文化只是一种小环境，更应该为团队复盘的失败承担责任。

一次失败的团队复盘，很大可能不是因为这次复盘本身的因素，而是缘于企业的复盘文化的问题。要想将团队复盘变成一次“胜利的大会、团结的大会”，企业就必须形成正面的复盘文化。团队复盘，不能流于形式走过场，不能是秋后算账的大会，不能是强调客观推卸责任的大会，不能是寻找替罪羊批斗的大会，而应该是探寻真相求知求真的大会，是观点和思路交锋的大会，是验证逻辑的大会。这样，参与团队复盘的人才不会忙于互相指责、推卸责任，也才能够将关注点集中在事情上，而不是将注意力放在其他人身上，更不是将精力和思想放在如何摘清自己、为自己寻找安全着陆点上。要在企业中形成共识和规定，任何一次复盘，参与复盘的每个人都是安全的，复盘是为了得出规律性的认识，为了以后更好地开展工作。

一个好的复盘文化，能够有效减少山头的影响。山头几乎是企业中的必然现象，科层组织结构的划分，就天然地让不同的人具有了不同的山头。因为划分到同一个部门的人，有天然的共同利益存在，这就为山头的出现奠定了物质基础；而他们相互之间的联系也更为密切，这就为山头的出现提供了组织保障。这还只是显性的和不紧密的山头。

每个人都有自己的个人偏好，也有追求安全感和心理舒适感的需要。在企业这样一个有很多人的地方，遇到与自己脾气相投的人，相互之间的心理距离立马拉近，形成超越普通同事关系的朋友关系。而为了保护自己的利益，人们之间也可能会结成相互支持的同盟，于是形成隐性的和紧密的山头。

不管是显性的和不紧密的山头，还是隐性的和紧密的山头，在不好的复盘文化激发下，都可能表现出为自己的“山头”辩护的倾向。对于显性的和不紧密的山头来说，这种辩护可能是公开的，因为它有部门这个合法性的外衣。为自己的部门辩护，不但不会被别人指责，事后反倒还会被部门领导表扬，会在待遇上被给予倾斜，甚至他的辩护这一行为本身还可能在不同部门间传播，因为每个部门领导都希望本部门的成员为本部门辩护，只有这样，部门才能避免伤害，在企业中争得更多资源。而对于隐性的和紧密的山头来说，这种辩护就要微妙得多，因为他不能被人发现是在为山头辩护，同时，又要为山头争取到利益。这种辩护，一般都是以掩护和维护的面目出现，比如说对同一山头的观点提供一些佐证，对于他人对本山头成员的指责进行反驳，或者对于某些行为提供一些动机性的解释，或者揽下一点责任让事故变得人人有份从而不指向具体个人，等等。

2005年，笔者曾经在一个公司的中层会议上看到这种隐性山头的人相互之间的掩护，那是笔者第一次真实观察到这种现象，所以至今一直印象深刻。

那是一家不大的咨询公司，大约只有50人，但是，它的组织结构却是矩阵式的，有业务流程的划分，如知识研究部、品牌推广部、销售部和项目实施部。同时，公司还根据咨询领域的不同划分了不同的事业部，比如企业文化事业部、人力资源事业部、战略咨询事业部、集团管控事业部等。此外，还根据行业的不同划分了不同的部门，比如电力事业部、烟草事业部、电信事业部等。这样，整个组织结构就显得复杂和多变，当然，从节约成本的角度来看，这种组织结构确实是有所帮助的，因为不同的人，一会儿可以是人力资源事业部的人，一会儿又可以是烟草事业部的人，这避免了招聘多个人支付多个人工资的现象。

公司中层有8个人，其中的两个人，我们姑且称为A和B吧，是业务流程上下游部门的主管，A负责知识研究，B负责知识研究之后的方案推广。知识研究被公司视为是核心竞争力所在，它发现市场机会，提出咨询模型，同时也制造一些概念，供方案推广部门有话可说。方案推广部门则通过一系列的营销手段，把公司的咨询能力和咨询业务告知社会，扩大公司的影响，塑造公司的品牌。这两个部门虽然都是花钱的部门，但是它们的重要性不言而喻，没有它们，公司无法实现咨询领域和咨询工具的创新，也无法找到新的业务源。正因为如此，老板对这两个部门的工作非常关注，选派的负责人也是自己一手带出来的得力干将。

在会议上，老板问B，为什么公司4月份要推广的咨询业务的相关概念没有在平面媒体和网络上出现，也没有媒体就这个概念来采访自己，媒体上铺天盖地的却是竞争对手对这个概念的解读。公司本来是这个概念的首倡者，现在不但无人知道这一事实，甚至在他人的眼中竟然变成了跟风者和二道贩子。

在老板的逼视下，B不禁有点头皮发麻，眼神也开始闪躲。正在大家等着B说话的时候，A说话了：“嗨，这个事情也怪我。当时公司独创性地提出这个概念后，我认为为推广形成的资料还不够完备，所以就让推广部门暂时晚几天跟媒体联络，准备做一个完善的版本。不想在我们修改的过程中，竞争对手已经先一步推广了，我就想形成一个更新的比他们更好的版本出来，这样媒体才会更有兴趣，也才可能扩大我们的影响。谁知道这次对手是一个有预谋的整体长期方案，它们也在一步步地变，于是我们只能一步步地追，变成时间上一步步拖，所以现在月底了也没有进行推广。”

趁着大家关注A说话的时候，B也整理了下自己的思路。“本来我们提出这个概念的时候，媒体还是很有兴趣的，也有一些媒体联系过想采访老板您。但是在联系的过程中，竞争对手开了一个发布会，行业媒体的记者被邀请去了，因此登载的都是它们的信息。我们中途也将修改后不完备的方案给过媒体记者，他们说没有新意，不好报道。在网络上，我们也发了一些文章，包括您的专栏和相关的论坛等，但因为不是最新的观点，因此也没有产生多大的浪花。”

随着A和B两个人的发言，其他的中层人员也纷纷开始说话。期间A又说：“从这个事件来看，好像竞争对手的推广策略已经改变了，更加系统化了，这个趋势是不是应该引起我们的关注？”

老板说：“A说得非常对，B你要注意多关注下他们的动向，再不能出现类似这次的事情。”

一次关于推广事件的回顾，最后既不是A的责任也不是B的责任，而是变成了竞争对手的责任（因为竞争对手的方式方法变了事情才没完成）。A分担了B的责任，分散了老板对B的火力，而B则为A的做法提供了注解（“他们说没有新意，不好报道”“不是最新的观点，因此也没有产生多大的浪花”），说明了A的想法和做法的正当性，也就间接消除了A的责任。

但真相是什么呢？真相是，A早已将相关的资料提供给了B，只是B当时忙于办理出国的各种手续，把这件事情给忘记了。在后来的多次会议中，我还观察到A、B之间的掩护和佐证，以及他们一起攻击其他的人。A和B之所以结成隐性的山头，除了个人偏好比较一致外，更多的是外力作用，因为他们掌管的都是花钱的部门，不产生直接的收益，因而时常被“带回猎物”的事业部指责，为了自保和对抗，自然而然形成了相互帮衬的山头。

好的复盘文化，将使得大家不是针对他人，而是针对事情。这样，“他人即地狱”的情况不会出现，相互之间的指责和防备之心就失去了存在的基础，如此才能更好地进行复盘，真正发挥复盘的作用，重新把做过的事情过一遍，从而发现问题，挖掘原因，找到规律。

好的团队复盘，还有赖于参与人员之间不同的角色扮演。因为人多，且在复盘的事情中所处的位置也不同，因此，就需要对参与复盘的人进行分工，不同的人承担不同的角色，不同的角色承担不同的职责，不同的职责完成不同的任务。

一般来说，团队复盘中存在三种角色：引导人、设问人、叙述人。引导人主要是为了保证复盘的顺利进行，避免讨论偏离团队复盘设定的方向；设问人则通过自己的提问，引导大家的思考；叙述人则叙述所需复盘事件的情况，同时回答设问人提出的问题。设问人和叙述人，并不是完全固定的，有时候可以相互转化。（具体见“第4章复盘中的三种角色”）

其实，在个人复盘中并不是没有角色划分，只是因为复盘的事情由自己主动进行，且没有外界其他人转移话题，一个人就能够按照自己的意图进行复盘，其实是集引导人、设问人和叙述人三种角色于一身。

团队复盘还必须遵循一定的流程和步骤，这样才能一步步将复盘引向深入，而不会变成漫谈的茶话会。

从大的流程来看，联想集团将复盘划分为4个步骤：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。在本书中，划分得更为细致一些，分为8个步骤：①回顾目标；②结果比对；③叙述过程；④自我剖析；⑤众人设问；⑥总结规律；⑦案例佐证；⑧复盘归档。不过，这8个步骤的逻辑框架跟联想集团的划分方法一致，只是更加细化，也更加可具操作性一些。（具体见“第7章复盘的步骤”）

在一个好的团队复盘文化的笼罩下，遵循一定的复盘流程，每个人都承担好合适的角色，一个成功的团队复盘是可以期待的。

一般来说，个人可以进行自我复盘，组织可以进行团队复盘，但是，还有一种不为人们所关注的复盘类型，那就是复盘他人。个人和团队都可以复盘他人。

所谓他山之石，可以攻玉。复盘他人，从他人做的事情中获得经验和教训，这是一种非常“划得来”的事情，因为所复盘的事情你并没有真正花成本去做，是别人用资源在你面前“演练”了一番。

复盘他人分为两种类型，一种是纯粹复他人的盘，看谁哪件事情做得好，或者做得差，自己试着进行复盘，找出做得好或者差的原因，并找出做得好的关键和规律，以便自己做的时候，能够有一个好的结果。这可以说是用他山之石，磨自己的刀。

另外一种是对比复盘。就是自己做了一件事情，对手也做了件差不多的事情，两者对比复盘，比较下自己和对手不同的做事思维、不同的着力点，别人哪里比自己做得好，哪里自己做得比别人好，最终效果有什么差别，为什么他人将着力点放在某个地方而不是其他地方。通过这样的对比，可以找出差距，发现行业的关键成功要素，得到对消费者更深层次的理解，透彻把握行业的规律，最终可以获得关于行业和业务的“直觉和本能”。

20世纪90年代，电脑开始越来越多地进入寻常百姓家。由于各种各样的原因，国内的电脑厂商占有的市场份额一直很低。联想通过对比复盘发现，外国厂商总是先定高价，然后一步步将价格降低，以便获取最大利益。而同时，电脑行业的摩尔定律开始发生作用，每过18个月，芯片的功能会提升一倍。换句话说，同样的价钱，在18个月之后，能买到更高的性能。而这个规律作用在市场上，就是如果能够尽快地消化库存，那么就会在市场上赢得先机，因为那些来不及消化的库存，将因为摩尔定律砸在手里，因为到了后面，能用同样的价钱买到更好的性能，就没人会选择性能低一倍的机器了。发现了行业的规律和外国厂商的行为，联想采取了价格战的做法，一步将价格降到位，连续率先推出万元以下的电脑、5000元以下的电脑等突破消费者心理底线的产品，将外国厂商打得措手不及，彻底改变了中国个人计算机市场的竞争态势，从而迅速扩大市场份额，一举成为中国市场个人计算机第一品牌，为后来联想集团与戴尔公司的大战、收购IBM个人电脑事业部等奠定了坚实的基础。

复盘他人最有效的一种类型是复盘标杆。标杆往往是做得最好的组织或者个人。他们之所以做得最好，肯定是有原因的，运气有可能带来一次两次的成功，但无法让你成为标杆。复盘标杆，对标杆做的事情进行复盘，看清他们的行为，认清他们的想法，通过思考他们行为背后的逻辑去追寻行业或者事情的本质和规律，可以比较快地帮助我们接近真知。这跟围棋中复盘高手或者请高手帮助复盘有异曲同工之妙。

在中国的企业界曾经出现过一次多元化的大尝试，很多著名企业都在主业之外开拓新的业务，比如海尔做房地产，联想做FM365网站，万科做过超市。经过几年的尝试，很多多元化试验都失败了，但是，复星的多元化却蓬勃发展，在房地产、医药、钢铁、矿业等行业都获得了不错的成绩。

如果对复星的多元化进行复盘，就可以发现，复星之所以能够避开多元化陷阱，取得成功，最重要的一点是，复星采取“彻底的多元化、彻底的专业化”的战略。

彻底的多元化，是从投资角度说的，在进行产业投资的时候，将资金分布在不同的产业，获得不同产业成长的果实。彻底的专业化，是从经营角度说的，进入任何一个行业之后，都请最专业的人，做专业的事情，不往参股或者控股企业中“掺沙子”。

专业化和多元化，被人认为是水火不容的双方。提倡专业化的王石就曾经对复星的多元化提出过疑问。王石说，即使自己去爬山，也可以将精力全部放在房地产上，但是，郭广昌（复星创始人）既要关心房地产，又要在意钢铁，精力肯定会被分散掉。郭广昌也认可王石的假设，但是，他并没有在多元化的道路上停下来，因为他设计的多元化是一种产业投资的模式。这个模式轻松化解了多元化与专业化的矛盾，根本就不会出现王石所说的精力分散问题。

对复星这个多元化标杆的复盘，一定程度上让我们可以找到多元化的规律。标杆一般指的是正面做得好的，也可以对那些典型的、做得不好的事情进行复盘。吴晓波的《大败局》，就是对做得不好的典型进行复盘的一次经典尝试。

跟标杆学习，对比复盘标杆，这是很好的学习成长方式。

因为时间和注意力资源的稀缺性，必须将复盘的机会使用在最有价值的事情上，复盘他人一般是对竞争对手进行复盘，因为这是牵涉到生死存亡的市场竞争，只有在很少的情况下，才会作为一种学习方式对更广泛意义上的他人进行复盘。对竞争对手复盘之后，不同的企业根据自身的特点，会相应地调整自己的竞争策略。

复盘他人之后，第一种可能出现的竞争策略是跟风，这往往是弱小一方比如小企业或者是创新能力不足企业的首选。

加多宝通过“怕上火喝王老吉”的定位，将凉茶这一广东的地方产品在全国卖得风生水起，不久之后，一系列的凉茶品牌就跟风而出，比如和其正的“凉茶要大气”。

我们也常常模仿那些成功的人，希望可以也由此获得成功，这就是现在人常说的“我的成功可以复制”，但事实是，从来就没有可复制的成功。

复盘他人之后，第二种可能出现的策略是借鉴，这往往是自有品牌且资源充足的企业所做的，它们不屑于跟风，但是从竞争对手的行为中得到了启发，从而提炼出不同的概念。

利郎提出“商务男装”概念之后，市场份额从第五飙升到了第一。群豪受其启发，提出了“城市猎装”概念。这就是一种典型的借鉴。

复盘他人之后，第三种可能出现的策略是主动出击。这往往是有资源、有品牌、有能力的主体所采取的行为。它们因为资源的优势，有能力发起不同的风暴。

服务好，曾经是海尔的品牌。海尔维修人员进门穿鞋套、不喝用户一口水、走前收拾干净的故事，被很多人所熟知。但是有的企业，曾经做出这样的宣传，我们不需要服务好，因为我们产品的质量好，不会坏，用户用不着找人来维修。它们用一幅漫画来表现这一点：自己的维修人员翘着二郎腿高坐喝茶，某一品牌的维修人员东奔西跑地去给用户做维修，跑得满头大汗。

上述复盘之后的三种策略，都还是以竞争对手为主，围绕竞争对手的出招而确定自己的策略。它们并不是最佳的方式，因为还是在跟着对手走，并不是完全主动地从行业规律出发的思考。最有效的策略，是在复盘他人之后，把握行业的规律，抓住关键成功因素，从而获得最大的市场效益。联想通过这么做，成了中国个人电脑市场的第一品牌；而格兰仕，则通过这种方式，成就了世界上最大的微波炉品牌。

在20世纪90年代初，市场还处于卖方市场阶段，谁有产品卖谁就能发财。能制造产品的机器格外走俏，在全国掀起了一股生产线引进风潮。但是格兰仕却走了一条不同的道路，它们不是引进生产线，而是将国外的生产线买进来。通过购买生产线，格兰仕一方面获得了生产线，增加了制造能力，另一方面则消灭了其他人的生产线，消灭了它们的生产能力，掌握了生产的主动权。从而为成就世界微波炉第一品牌奠定了基础。

复盘他人的时候，要避免一种倾向：对他人的细节进行否定，以此否定他人，并进而肯定自己。这种只看见别人的“坏”而看不到别人“好”的倾向，会让我们失去向别人学习的可能。

复盘他人是竞争的一种重要思考方式。但是与自我复盘和团队复盘不同，复盘他人有一个天然的局限：信息不充分。

自我复盘和团队复盘，有一个很好、很自然的复盘方法——情境重现法。通过情境重现，可以回放当时做事情的所有信息，在这种信息的基础上，可以比较完备地进行复盘。但是复盘他人，情境重现法很显然不可行，因为别人做过什么，旁观者最多只能看到一个大概，而这还是别人给你看的，此外大量隐藏在冰山下的行为和思维，旁观者是观察不到的，因此，要采取情境重现法进行复盘是不可能的。

信息是思维的载体，信息既然已经不充分，再加上人的有限理性，对信息加工能力的不足，复盘他人得出的结论很可能是错误的。这个时候，需要采取的是另外一种复盘方法——关键点法。通过对一件事情进行关键点识别和分类，然后收集对手在关键点处的信息，重构关键点处行为背后的逻辑，从而实现复盘，得出比较符合真相的结论。（具体见“第5章复盘的两种方法”）

复盘不仅仅是得出结论，而是要用这些结论来指导今后的行为，而每一个行为都是伴随着成本的，需要一定的资源去支撑。因此，我们对于得出结论，应该抱有小心谨慎的心态，不要急于追求结论。

为了避免过快得出结论，一方面我们可以多次复盘，通过多次探讨来逼近真知。另一方面，我们可以对结论进行多方面的验证。通过交叉验证，降低结论出错的系统性风险。

为了让复盘更加有成效，避免复盘中各种错误认识的干扰，在复盘的时候，必须强调要对事不对人，将眼光放在所做的事情上而不是做事的人身上，因为这个时候是解决事情的问题，而不是解决人员素质的问题。如果人员不合适，可以在日后通过考核进行淘汰，再甄选合适的人才。

要形成复盘的文化。在复盘的时候，大家可以争论，拍桌子，只要不是针对人去的就可以。当然，能够好好说话更好。也不能过于小资，为了维护谁的面子而不说话甚至说假话。如果在复盘的时候大家一团和气，不说问题只说成绩，那就说明文化出了问题。

如果我们能够避开联想所说的5个复盘误区——自己骗自己，不能无情剖析自己；流于形式，走过场；追究责任，变成批斗会；强调客观，推卸责任；太急于得出结论——形成了好的复盘文化，我们就可以实现联想所倡导的“5求”：求真（重在实事求是）、求实（重在内容和找原因）、求学（重在改进和提高）、求内（重在反思和自我剖析）、求道（重在找到本质和规律）。

[1]罗伯特·西奥迪尼.影响力[M].陈叙，译.北京：中国人民大学出版社，2006。

[2]罗伯特·西奥迪尼.影响力[M].陈叙，译.北京：中国人民大学出版社，2006。

[3]李学梅.收获挑战复盘——柳传志诠释联想成功奥秘.新华网，2010（11）。

[4]卡莉·菲奥莉娜.勇敢抉择[M].蒋旭峰，译.北京：中信出版社，2007。