复盘中的三种角色

为了保证复盘的顺利进行，有三种职能必须由人来承担：一种职能是引导，保证复盘按照正确的流程进行；一种职能是设问，通过不停地追问来引发思考，进而得出结论；一种职能是叙述，对事情的发展过程进行情境重现，对别人提出的问题进行回答，在解答疑问的过程中去除迷思，接近规律。

于是，在复盘中，就出现了三种角色：引导人、设问人和叙述人。

为了保证复盘的顺利进行，有三种职能必须由人来承担：一种职能是引导，保证复盘按照正确的流程进行；一种职能是设问，通过不停地追问来引发思考，进而得出结论；一种职能是叙述，对事情的发展过程进行情境重现，对别人提出的问题进行回答，在解答疑问的过程中去除迷思，接近规律。

于是，在复盘中，就出现了三种角色：引导人、设问人和叙述人。

在自我复盘中，引导人、设问人和叙述人三位一体，由进行复盘的个人进行把控。在团队复盘中，引导人、设问人和叙述人应该有明确的区分，尤其是引导人，必须加以明确，而设问人和叙述人，根据复盘的阶段和复盘的事件，身份可以发生转化，甚至叙述人在自己叙述之后，如果有了疑问，也可以变成设问人，提出自己的问题和思考，求得其他人的解答。在复盘他人的时候，可以根据收集信息分工的不同，在不同的复盘阶段和复盘事件中担任设问人或者是叙述人。

本文所讨论的三种角色，主要针对团队复盘而言。在团队复盘中，还有一个召集人，他召集大家来进行一次复盘，这也就是复盘的主导人。主导人在复盘之前承担召集角色，在复盘中承担引导角色，除非他指定其他的人担任引导角色。即使是主导人，在担任引导角色的时候，也要符合引导的规定性。

引导人是复盘中的重要角色，他的存在有助于维护一个正常的讨论氛围，保证讨论不会偏离复盘的主旨，也保证复盘能够按照既定的流程顺利进行。引导人引导参与人员按照正确的方向进行讨论和思考，得出结论。

引导人这一角色的职能定位，要求他既在复盘中，又在复盘外。

所谓在复盘中，是他要能够随时知道复盘中的逻辑发展方向，了解复盘已经到达的阶段，这样也就能知道复盘下一步的去向。

所谓在复盘外，是他不受复盘中的任何观点的影响，不关注观点的对错，只关注流程，只关注讨论是否在合适的框架内进行，而不判断讨论是否正确。

在复盘的过程中，引导人可以利用自己的权威性（程序的权威性，而不是观点的权威性）：①引导一个议题的深入讨论；②结束一个旧的讨论，开始一个新的话题；③宣布复盘结束。

当然，这种程序的权威性并不是说引导人可以随意按照自己的意愿开始或者结束一个话题，而是说，复盘的进展步骤，很大程度上是由引导人来明确的。他的引导，必须建立在复盘过程内在的进展逻辑之上。否则，很可能引导人已经宣布复盘进入了下一个议题，但是对于前一个议题人们还有很多话没有说完说透，也有可能他们会提出异议和新的观点，继续进行前一个话题的讨论。这样的情形如果在一次复盘中多次出现，引导人将失去程序的权威性，也就失去了对复盘进程的引导能力，复盘将很可能回到自由漫谈的境地，得出有价值结论的可能性将急剧下降。

一般来说，职位高的人具有担任引导人的天然优势。由于科层制度的原因，相对于职位低的人，职位高的人已经被赋予了最终拍板权。这种日常企业生活中的权威性，也必然会带进复盘之中，使得职位高的人，其话语具有更大的影响力，也就更能决定复盘的进程。

任何一个企业中的人都熟悉这样的场景：在企业的讨论会或者总结会上，如果没有专门负责流程的人，那么，只有会议当中的最高职位者才会说下面这些话：“我们现在开始休息5分钟”，“现在我们进入下一个议题”，“我看这个事情就讨论到这里为止吧”，“大家对这个问题还有什么要说的吗”，“小宋，你来谈谈对于这个事情的看法”，“吴科长，你怎么看这种观点”，“我们总结出来的东西反映了真实情况吗”，等等。

这些都是流程性或者结论性的话，只有当场职位最高的人才有自信去说，其他人都心照不宣尊重他的这种权威。其他人不会傻到说“上午就到这里，我们去吃午饭，吃完午饭下午继续开始”。如果有人真的这么说，会被人看做职场怪物，大家都会觉得莫名其妙，觉得这人怎么这么不知道规矩。如果是职场新人，则大家可能会对这种“幼稚”哄笑完事；而如果是职场老人，同时当场的“老大”心胸狭窄，他很可能会认为你要挑战他的权威，会因此而记恨你甚至在未来的岁月中给你小鞋穿。

如果你真的想要休息或者做什么，合适的话语应该是建议性的：“老大，我们已经连续讨论了一个半小时了，是不是休息个10分钟，大家也抽根烟或者上个厕所什么的，放松放松，然后也好有精力继续讨论？”

最终是否休息，还是要当场的老大拍板。而即使是建议性话语，大多数时候也是由级别相对较高的人或者相对有影响的人来说，企业普通员工一般不会这么愣头青，除非他的“品牌”已经在这方面出名了，或者有其他可以依靠的“实力”。

可见，职位高的人具有程序的决定权，具有引导流程的权威，这个基本上是一个职场通识，也算是职场潜规则了。但是，有时候，职位最高的人也许非常关注复盘得出的结论，也许想观察一下复盘参与人员的水平，也许想更深入地加入探讨，等等。总之，不管什么原因，他不愿意发挥职位赋予自己的天然引导职能，愿意将复盘的引导人职能让渡出去，这个时候，就需要另外找一个人来承担引导人职能。

这个引导人可能是职位高的人指定的，也可能是大家当场临时确定的；他可能是一个职位较低的人，还可能是一个办公室负责后勤的人员……不管他是如何产生的，也不管他是否参与过要复盘的事件，只要他被确定为引导人，那么，就应该尊重他引导人的身份，尊重他对程序的权威性，任何人都不能越俎代庖来决定复盘的流程，即使是职位高的人也不行。只要没有出现前面说过的不按照讨论的内在逻辑来确定流程的情况，就应该按照他确定的步骤进行复盘。

当然，被确定为引导人后，他并不必然就能够做好复盘的引导工作，他还必须具备相应的素质。

引导人首先要明确的是，自己是引导人而不是主导人，因此，在复盘的过程中，自己是引导流程的进展而不是主导流程的进展。

一个简单的例子可以很容易说明引导和主导的差别。

自朱镕基总理开始，每年“两会”的总理记者招待会成为大家关注的热点。在招待会上，有这么几种角色：总理、翻译、主持人、其他的一些部门负责人。招待会一般是按照这样的流程进行的：①招待会开始，礼仪小姐引导总理等人走进记者们等待的房间；②主持人开始介绍参与招待会的人员；③主持人宣布总理答记者问开始；④主持人在总理回答完一个问题之后，点名其他的记者提问；⑤预定的时间到了，主持人宣布总理记者招待会结束。有时候，总理会无视招待会的时间限制，即使已经超时了，也会主动多回答一两个问题。

在这个案例中，那个负责流程的主持人是引导人，而总理则是主导人。

引导是顺着思维逻辑的方向进行引领，是一个顺势而为的动作。而主导，则是决定思维逻辑的方向，促使其发生。

好的引导人，他的话语都踩在思维逻辑发展的节点上，说出的话，无形之中暗合思维逻辑的发展顺序，让一切显得不着痕迹又恰到好处，浑然天成；而一个不好的引导人，则会时常干扰思维逻辑的自然流淌，使得讨论的转折显得生硬和刻意。

很多主持人，都有引导和主导不分的问题。引导和主导的不同，可以区分主持功力的深浅。很多主持人期望做强势的主持人，不想做主导人的“小媳妇”，而要自己变成主导人，因此他们在专家或者权威说出一种观点的时候，自己要么也说出一种观点，要么对专家的观点提出质疑，认为这样可以体现自己这个主持人的知识和价值。他们将自己主持人的引导功能放一边，变成了一个与专家进行观点交锋的人。他们忘记了，如果是这样，他这个主持人的职能就消失了，主持人就没有存在的理由了，直接请一个观点相异的专家会更好。真正强势的主持人，其实不是要去表达自己的观点，而是通过自己的问题，通过自己的引导，步步推进，让专家自己去自圆其说或者是露出破绽。

引导人和主导人角色不分，最容易出现在职位高的人做引导人的情况下。引导人的程序权威和高职位给予的观点权威（在没有好的复盘文化的企业尤其如此），让引导人变成了兼具“裁判员”和“运动员”的双重身份，往往在不知不觉之间，让观点的权威替代了程序的权威，导致复盘的流程出现错乱。事件没有得到充分讨论，参与人不能够畅所欲言，复盘没有得出真正的结论。

普通员工担任复盘引导人的时候，出现角色错位，想越位做主导人的情况较少，如果出现了这种情况，则只需要大家安静1分钟，齐刷刷地看着他，他自然能够意识到问题所在，从而他会立刻做出改正。

职位高的引导人要避免这种错位与越位的情况出现，一方面依靠他的自觉，时刻分清楚两种角色的差异。另一方面，在方法上可以作出一定的安排，职位高的人可以在会前与参与人员约定，一旦自己搞乱了流程，大家可以立刻打断他，对他进行纠偏。

引导人的主要职能是保证复盘流程的顺利进行，是程序的权威，而不是观点的权威。因此，引导人一般不能对结论或者是观点进行好坏的评判。

不对观点进行评判，对大多数中国人来说，本来应该很容易做到，因为中国人号称是最平和的民族，不喜欢树敌。对他人的观点进行评判，其后果都是在表明自己的立场——赞同或者反对某种观点，这就与发表该观点的人进行了交锋。在一般的讨论中，大多数中国人一直在小心翼翼地避免这么做。这才是导致外国人觉得中国人说话不直接喜欢绕弯子的根源。

但是，大多数中国人在另外一种情况下又特别喜欢对别人的观点进行评判，那就是自己具有权威性的时候。一旦觉得自己具有权威性，不管是职位的权威性还是观点的权威性，这些人又好像变了一种人，他们会立刻对其他人的观点进行驳斥。我就多次见到有人对其他人的观点进行直接否定：“你这种想法是完全错误的”，“你说的话只能说明你对这件事情一知半解”，“我的看法跟你的看法恰好相反”，等等。

如果你有微博或者关注网络论坛，你会大量地看到对他人观点的评判性言论，这些话语可比上面的粗暴和过分得多：“我看你应该回炉到小学去深造一下你的语文”“就这种水准你也敢说自己是经济学专业毕业的，别出来丢人现眼了，还是好好多读几本书后再出来混吧”，等等。心理脆弱、承受能力差的人，会在这样的言论面前落荒而逃，我就见过几个被评判后很少发言的微博用户。而脾气暴躁的人，则会立刻奋起反击，从问题的讨论变成相互爆粗口，最后变成人身攻击。比如，2011年10月初，就风传有两个新浪微博认证用户，因为观点不合而相约干一架。

在复盘的过程中，引导人要有既在复盘中又在复盘外的能力。这要求引导人在复盘的过程中始终保持中立和客观，面对各种观点，都要做到“无视”——不进行评判，即使是那些在自己看来很愚笨或者是与自己偏好相反的观点，引导人也没有资格进行评判，只能当它们是一种客观存在。必须克服内心对“愚蠢主意”进行批判的冲动，因为这是在错用程序的权威。

只有一种情况下，引导人才有资格且必须对观点进行评判，那就是当讨论已经偏离了原来方向的时候。比如，讨论已经从关注事情变成对人品的指责，或者是从复盘的事情变成了随意的漫谈。这个时候，引导人应该对讨论进行终止和纠偏，保证复盘按照正常的航道运行。

这个时候，如果引导人不能进行纠偏，一个可预见的结果是程序失控，复盘无法进行下去，一方的指责引起另一方的反击，双方剑拔弩张，严重的后果很可能是大打出手。中央电视台常常报道的中国台湾地区或者韩国议会会议过程中不同党派议员打斗的情形，就是引导人不能发挥关键作用导致会议失控的典型表现。即使当场没有闹翻，但是如果心理上出现裂痕，也为日后工作中的合作埋下了隐患，不利于形成和谐的企业氛围，使企业产生不必要的内耗。

当然，这个时候更应该出面的是复盘的主导人（如果他不承担引导人角色的话），因为他是复盘的召集人，一般具有职位或者知识赋予的权威性，由他出面，可以立刻解决问题。一旦复盘成为习惯和文化，参与复盘的人之间相互攻击的情况会越来越少。

当然，引导人不能对观点进行评判，并不表示引导人不能对某一个问题有自己的看法，也不表示引导人不可以发表自己的观点。但是，发表的内容不能是对其他观点的评判，而只能是对自己观点的叙述。并且，在叙述之前，引导人应该预先进行说明，自己并不是以引导人的身份发言，而是以一个参与者的身份发言，从而让其他人可以明白你说话时候的身份，知道该采取什么态度来对待你的话语。

引导人要保证复盘按照流程进行，除了对自己的角色认识清晰之外，还有一定的技术性要求，这就要求他们掌握一些有用的引导话语，它们是引导人手中的武器。通过这些话语，让复盘顺利开展。[1]

“其他人对这个问题还有什么看法吗？”

“到这一步是不是就是最后的结论？”

“从另外的角度来看看这个问题会如何？”

“看来我们可以结束这个问题的讨论了。”

“让我们进入下一个议题吧。”

“再深入思考下，会是什么结论？”

“让我们开始吧。”

“有没有人有不同的看法？”

“对这个问题再说点什么吧。”

“让我们来假设一下。”

“经过大家的讨论，得出了这些结论，你们认为这些结论是你们刚才说过的吗？”

“你们认为这是你们最后的想法了？”

“谁最后说两句？”

“还有什么要总结的吗？”

……

我们还可以列出一些话语，所有这些话语，都是针对程序流程进行的提问，而不是针对复盘的事情进行提问。它们一般出现在流程的关节点上，起到开始一个话题、深入一个话题、结束一个话题的作用。在这个原则的指导下，引导人可以根据自己的习惯和现场的情况组织自己的话语。

设问人是复盘中重要的角色，正是通过设问人提出的问题，引导大家进行思考，探索出事情的本质，发现隐含在事情中的规律。可以说，好的设问人和好的问题，是复盘能否成功的关键。

人们常说，一个好的问题，就已经将答案揭示了一半。问题就是答案，或者说，答案就隐藏在问题之中，问对了问题，也就预示着能够找到答案。在复盘中，好的问题不但具有这样的作用，而且，问题还是思维逻辑的载体，通过问题，可以发现暗藏其中的思考逻辑，体现看问题的不同角度，得出不同的结论。

柳传志在接受优米网创始人王利芬采访的时候就说，在联想并购IBM个人电脑事业部的事件中，虽然自己没有参加双方的谈判，但是自己的一个重要作用，就是不断地问参与谈判人员各种问题，通过问题了解自己希望知道的信息，也敦促谈判人员去更多地了解IBM，思考并购中和并购后可能出现的各种情况，并考虑各种应对之策。正是通过这样的询问，联想对并购后可能出现的各种情况都有了思考，也形成了预案，才出现了到目前为止中国企业海外并购最为成功的案例。

每一个参与复盘的人都可以是设问人，只要他当时不是正在进行的复盘事件的叙述人。

问问题是设问人的本职工作，是设问人的角色要求。

在问问题的过程中，要避免两种倾向：一种倾向是担心自己出丑，怕自己问出的问题在别人看来太幼稚，不是有深度的问题；另外一种倾向是担心别人出丑，怕自己问出的问题太尖锐，让别人没有面子。

担心自己出丑，怕自己的问题太幼稚，会让人不敢去问问题。这会阻止设问人进一步地思考，也会使得大家失去一个可能的新的看待问题的角度。人们常说，一个人的垃圾是另一个人的宝贝。其实，思考也同样如此。一个人认为很简单很平常的问题，对于另外一个人来说，很可能就是一个新的角度，会触发新的思考。我们都曾经有过这样的经验，自己无意中说的一句话或者是提出的一个意见，让朋友突然间对一个事情豁然开朗。所谓说者无意听者有心，说的就是这么一回事。

问问题，就是在思考。在复盘中，只要问，就会思考，别人的回答促使新的思考，得出新的问题，这样，新问题和新思考的循环，促使设问人和叙述人共同向前发展。

担心别人出丑，怕问的问题让别人没面子，则可能会让自己问出无关紧要的问题，甚至会在叙述人给出回答后，自己去补台，帮助叙述人给出解释。

帮忙给出解释，有两种情况：一种是老好人，不希望叙述人因为被太多的问题问得难堪；一种是跟叙述人关系不错，想帮忙解释，减少叙述人的责任。不管是出于哪种目的，尤其是第二种，有山头主义的倾向，都应该被制止。制止的办法，可以采取罚款制度，规定只要有人替叙述人解释，就缴纳50元，作为公司的公益基金或者娱乐基金。或者是哄笑制度，只要有人替叙述人解释，大家就一起哄笑他。这样可以让解释人意识到自己没有按照规则要求行事，从而改正自己的行为，并且对其他人也形成警示。

不帮助进行解释，而是任由叙述人回答，这可以逼迫当事人先进行思考，也能促使大家更进一步地思考。大家可以将重点放在叙述人的回答上，并从中去发现新的问题，找出新的思考线索。而解释，往往会转移大家的注意力，将关注的重点放在别人给出的解释上，这会让叙述人的叙述显得更加合理，从而让大家觉得事实确实如此，因而思考停留在解释处，失去了进一步追问的空间和动力，降低了得出更本质认识的机会。

其实，既然问问题是角色要求，就不妨本着公事公办的态度，例行公事般去问，而不用担心自己问的问题是显得幼稚，还是会让人没面子。帮助别人给出解释，无助于复盘得出真正符合规律的看法。如果自己真的有叙述人没有掌握的信息，比如背景知识、行业潜规则等，可以在提问题之前，或者叙述人回答他人问题之前，提供自己所掌握的信息。这样参与人都有了这种信息储备，也能提升随后提出问题的质量。

问问题虽然是本职工作和角色要求，但是，问问题要有价值，也还要有一定的技巧。

问问题的第一个技巧，就是不停地追问。

追问是得出结论的好办法。通过一直不停地追问，可以看出叙述人在哪些方面考虑不足，对哪些方面认识不够，在哪些方面的思维是相互矛盾的，等等。这样步步紧逼的连环追问，可以立刻将叙述中存在的问题暴露出来，也能够当场发现需要补充的知识和信息，在一定程度上也指明了需要努力的方向。同时，不停地追问，还可以让我们始终记住最终的目的，不会跑偏。

这种不停追问的方法，可以称为贴身紧逼法。设问人以问题为进攻手段，叙述人以结论为防御盾牌，双方进行一场你来我往的思维交锋，问题和逻辑在这种思维的交锋中昭然若揭。这种不停追问的方法，最著名的例子就是丰田公司的“5why”分析法。

丰田公司的“5why”分析法，又称“5问法”，就是当出现问题的时候，连续追问5个为什么，以探究问题背后真正的原因，找出真正的解决办法。当然，5问法并不是说必须问5次为什么，也不是说只能问5次为什么，只要有助于找到真正的原因，可以问3次，也可以问10次。一切以解决问题为出发点，“5”只是一个代表性数字，并不是确定性要求。

丰田生产系统的设计师大野耐一曾经这样评价过5问法的作用：“重复5次，问题的本质及其解决办法随即显而易见。”他曾经举过一个简单的例子来说明5问法。

问题1：机器为什么停了？

回答：因为超过了负荷，保险丝断了。

问题2：为什么机器会超过负荷？

回答：因为轴承的润滑不够。

问题3：为什么轴承的润滑会不够？

回答：因为润滑泵吸不上油。

问题4：为什么润滑泵吸不上油？

回答：因为它的轮轴耗损了。

问题5：为什么轮轴会耗损？

回答：因为没有安装过滤器，混进了杂质。

于是，最终找到了解决问题的办法：安装过滤器，阻挡杂质。当然，我们还可以继续问下去：

问题6：为什么没有安装过滤器？

回答1：以前没有意识到这个问题，是新发现的。（如果是这样，则是发现了一个新的解决方法，可以规范化，在全公司推广。）

回答2：申请了，但是没有批下来。（如果是这样，则说明流程有问题，则可以反思企业的流程该做什么改进。）

但是，问问题并不容易。追问的问题不对，很可能就得不出正确的结论。比如针对第一个问题的回答——“因为超过了负荷，保险丝断了”，可能出现的问题是“为什么超过负荷保险丝会断”，解决的思路就变成是否换一条保险丝。而回答也很可能会误导方向。比如针对“为什么机器会超过负荷”，回答很可能是“因为订单太多，不超负荷生产不过来”这样的回答，思考的方向变成了是不是要采购新的生产设备。

会不会问问题，牵涉到是不是能真正解决问题。

在复盘中，不停追问的问题可以采取一定的顺序进行，问题之间应该是步步递进的关系。一般说来，问题可以分为三个层面：信息层面、思维层面和假设层面。

第一个层面——信息层面，或者也可以说是事实层面。

叙述人对事件情境重现完成之后，必然会包含有很多信息。这些信息，不仅仅是事件本身的，也可能包括一些行业的或者有关的各种信息。追问的目的是要发现，是否遗漏了什么信息，是否有些信息并不是事实而只是叙述人用自己的认识替代了信息。

信息必须是客观的，必须如实反映事件当时的实际情况，不能有人为的加工。只有这样，复盘的时候，人们思考的起点才是建立在客观真实的基础上，而不是建立在某个人的主观认识上，得出的结论也才能更符合事情本来的要求，才更靠谱。

第二个层面——思维层面，或者也可以说是逻辑层面。

信息被确认之后，必须往下走一步，那就是去探讨信息之间的关系，也要去探讨叙述人当时做事情的思考逻辑。通过对信息与逻辑之间关系的验证，来判断信息是否被误用，逻辑是否通畅，结论是否正确。

思维是行为的指导，逻辑是思维的方法，通过逻辑思维，发现事物之间的关系，进而针对思维得出的结论采取行动。这是我们一般的思维和做事的模式。从信息层面进入到逻辑层面，模拟叙述人当时的思维波动，思考他的思考，逻辑他的逻辑，然后可以慢慢探寻到他对于该事件的一些最根本的认识以及逻辑起点。到这里，我们就可以进入第三个层面——假设层面。

第三个层面——假设层面，或者也可以说是公理层面。

除了信息之外，假设层面的认识是一个人逻辑思考的另外一个基础，或者应该说，它是更重要的基础。

对假设层面的认识，会让一个人选择信息，一些信息会在他眼中显得突出，而有的信息，则可能会隐而不见。此外，它也会让人对信息附加自己的理解，对信息产生扭曲或者是强化。不管是选择信息还是对信息附加上自己的理解，都违背了信息的客观性原则，对信息造成了干扰，也就对后面的逻辑思考造成了干扰，对结论也就可能产生影响。我们熟悉的邻人偷斧故事，就充分说明了选择信息和对信息附加理解所导致的困境。

了解了叙述人的假设层面，基本上也就对他的标准有了认识，这可以在复盘的时候帮助大家有一个预判，过滤掉叙述人个人偏见对结论的干扰。

一般来说，复盘问到假设层面就差不多了，但是对于一些重大事件的复盘，则还应该更深入一步提问，目的是验证假设是否正确。这里的假设，包括对行业的共识，包括一些大家接受的常识，包括被很多人认为是不用思考的公理，等等。通过对这些假设层面的内容进行审视，如果能够发现新的假设，那么，对于事件的认识将会提升到一个新的更高层面，人的境界也会进入到一个新的更高层面，可以看到更高层面的风景，在更高层面进行竞争，赢的可能性要大得多。

问问题的第二个技巧，是多用疑问句，少用甚至不用反问句。

之所以设问的时候要多用疑问句，少用甚至不用反问句，这与疑问句和反问句的属性有关，也与中国人的文化有关。

疑问句是请教的属性，将自己摆得比较低，是一种学习和探讨的姿态，表明问问题的人自己有不明白的地方，希望别人能够回答，对自己进行答疑解惑。它暗含着对回答问题人的尊重和感谢，尊重他知识的渊博，感谢他不吝赐教。

疑问句是开放的、有指向性的，但不那么确定，带有商量的口吻，比如：看情况好像要下雨了，你觉得呢？你是不是觉得这两件事情之间，隐含的逻辑是这样的？这个事情，除了你现在的解释，有没有更好的解释？等等。它将如何回答的主动权交给了回答问题的人。

反问句则是挑战的属性，将自己摆在平等的位置，甚至是摆在比回答问题的人更高的位置，表明问问题的人对自己的问题有了很好的答案，并且也知道回答人可能的答案，但是，他并不认为回答人的答案是正确的。通过反问这种句式，增强了双方的交锋性质，跟随其后的，是双方对某一个观点或者是事实的拉锯战，各自去证明自己观点的合理性。

相对来说，反问句观点比较明确，指向性更清晰，带有质问的口吻，比如：你真的认为这样的天气是要下雨了吗？你怎么会觉得这两件事情之间有逻辑关系呢？你对于这个事情给出的解释就是这样的？等等。它实际上规定了回答人如何回答问题，要么肯定要么否定提出问题的人的意见。

最近替一个朋友策划了一套书：《微反应》、《微表情》和《微语义》。作者姜振宇是中国政法大学的老师，也是江苏卫视孟非、郭德纲所主持的《非常了得》的专家观察员。不过在有这个思路以及第一本《微反应》出来之后，作者还并没有成为节目的专家观察员。我们的设想，是要将这套书打造为中国“微心理”的第一品牌，奠定作者在这个方向的学术地位，因此，追求的是长销而不是畅销。当时市面上同类书，卖得比较好的有《FBI教你破解身体语言》、《读心术》等，它们都是翻译的作品。

当书刚出来的时候，一位同事拿着书说：“应该在封面上打上‘中国版《FBI教你破解身体语言》’，毕竟那本书渠道有影响，跟渠道沟通起来更省力。”一般来说，这种说法是对的，而且很多出版社在策划书的时候也常常这么做。但是因为我们的目标是要做长销书，是要奠定作者的品牌，自然不能自降身份往其他的书上靠，因此当时脱口而出就是：“那怎么行？那样做太俗了，而且我们是系列，是长销书，那本书是国外的，谁知道它卖了今年有没有明年，不能加上那些东西，作者也不太愿意。”同事立刻抢白道：“俗，我俗，就你不俗。”其实，在这段话里面，我给出了四个为什么不能那么做的原因：①感觉太俗；②与策划时候的品牌设想不符合，要树立自己的地位；③跟风有风险，对方可能消失；④作者不同意。但是在同事的眼里，却只有“俗”这一点。

当然，如果我不是用“那怎么行？”这样强烈的词语，而是说：“我们的目的是要打造自己的品牌做成长销书，这样明显地跟风别人，长期来说会不会对我们的这个目标造成不利影响？而且，作者本人好像也反对这样做，我们不经过他同意这么做会不会得罪了作者？”恐怕，这位同事的反应会好一点。

所以柳传志说：“有话要直说，但要好好说。”柳传志在回忆自己与人就问题进行沟通的时候，总是按照这样的步骤来：①两个人关起门来，各自坦诚地讲述自己的观点，这是直说。但同时，说的时候要为对方利益着想，不能只说自己的理，这是好好说。②如果说通了，事情就解决了。如果没说通，则在小范围内再讨论，依旧是坦诚交换各自的观点。③如果还是没说通，就拿到大会上说。这样，不仅仅是交流的时候直说和好好说，在交流的形式上，也是递进的，让交谈的对象有充分被尊重的感觉。

用疑问句而不是反问句，就是好好说的一种方式。

用问题来引导逻辑，这是最考验设问人功力的一种问问题技巧，也是最重要的一种技巧。只有这种技巧，才能带领我们复盘成功。

一般说来，人们通常习惯于在叙述中包含逻辑，按照逻辑的线索进行叙述。要想用问题来引导逻辑，这就是说，逻辑必须暗含在问题之中，这就要求，问题之间是环环相扣的，同时，与叙述人的回答还要契合。这说明：第一，问问题的人对于问题的设置胸有成竹；第二，问问题的人对于叙述人回答的可能方向有所了解，自己预先已经做过思考；第三，设问人对于整个复盘流程中的不同事件有全局理解，能够拨开复杂信息的遮蔽发掘出它们之间简洁的逻辑关系，做好了功课。

用问题来引导逻辑，要求不能直接说出自己的结论，给出评价，而是要让结论在问题和回答的交锋中自然呈现。结论不是直接给予的，而是个人思考之后的结果。而只有经过了自己思考之后得出的结论，人们才会把握它，才能更好地理解它。

在“不停地追问”部分，我们曾经提到了复盘中问题的三个层面：信息层面、思维层面和假设层面。它们之间的关系是步步深入的，一个层面比一个层面更深入，一个层面比一个层面更能逼近事情的本原。三个层面之间，本身是符合大的逻辑递进关系的。

我们不妨用一个例子来看看复盘中是如何通过问题来引导逻辑，一步步从信息层面穿越思维层面到达假设层面，然后得出真知的。

孙小姐最近很郁闷，因为自己的一个疏忽，本来应该回收的一笔款项没能按时回收，被老板批评不说，还扣除了本该到手的奖金。她向自己信任的黄小姐倾诉，说老板好像对自己有成见，自己不想干了。

黄小姐：怎么了，你们老板经常批评你吗？（信息层面的问题）

孙小姐：也不是了，就是上次他让我联系一个人，我告诉他打电话没人接，他批评我说电话没人接，应该想尽各种办法去联系，比如发短信、找他秘书、写信、通过即时通信等，他说他给的任务是联系到那人，而不是打电话联系到那人。还有一次，我负责提供的一个资料，到规定时间的第二天才提供给他，使得给客户提交资料的时间也比约定的晚了一天，导致跟客户的沟通也推迟了。虽然最后项目还是给我们了，但是他说定好的时间，不管如何，都应该按时完成，不能擅自改变计划，因为计划不仅仅是期限，还是承诺，还有他人的期望，这是在改变他人的期望。

黄小姐：还有其他批评你的事情吗？（信息层面的问题，继续强化）

孙小姐：最近没有了，以前应该还有，不过我也不记得了。

黄小姐：我看你们老板说得好像也没错啊。你不认为你们老板说得在理吗？（思维层面的问题）

孙小姐：我也觉得他说得对，就是有点不舒服。我同事小李也有不准时的时候，也没见他怎么批评她。最可气的是，他每次批评完我后还得加上什么每个人都得为自己的行为负责，都得自己承担自己行为的后果，诸如此类一大堆。好像我这么大个人了，竟然不能为自己负责一样；好像他交待我的工作，我都没有负责完成一样。

黄小姐：你肯定能为自己负责。老板交待的工作，你也都负责完成了，我估计老板批评你是看重你。不过不说这个，你有没有想过，你向老板交差，老板是向谁交差呢？为什么老板对事情拖一两天那么紧张？（思维层面）

孙小姐：老板向企业交差啊。不对，企业就是老板的，老板应该是向客户交差。

黄小姐：老板确实是向客户交差，这是对于你们这种企业来说的。对于那种大众快速消费品，老板应该是向消费者交差。统一说起来，老板应该是要向市场交差，对吧？（假设层面的问题）

孙小姐：对。所以老板才会对事情拖一两天那么紧张，因为市场是不给你拖的。你要拖也可以，但是市场就不会给你买单。市场不给你买单，你就没有业务，也就没有收入，你的生存就会受到影响。

黄小姐：所以可以看出，老板并不是像我们原来想的那样，是最终拍板人，可以为所欲为。他也得听市场的，他不过是代替市场在发号施令。可以说，他是市场在企业中的代表，是市场的代言人。

孙小姐：恩，好像是的。我觉得，老板并不是一个人，他只是一个职位，谁在那个职位上谁就是老板。就像国家主席一样，也是一个职位，谁在那个职位上谁才是主席。

黄小姐：那你还觉得是老板对你有成见吗？

孙小姐：呵呵，不是了，就你聪明，是市场对我有成见，成不？

黄小姐通过问题的引导，让孙小姐充分认识清楚了自己对“老板”这一概念理解的不足，从一个更加客观的角度更新了自己对老板的假设：老板是一个职位，是市场的代言人。这种对于老板的认识也就重构了她对以往事件的理解。我们可以相信，经过这次与黄小姐的复盘，孙小姐在职场中，应该会表现得越来越好。

在用问题引导逻辑的过程中，问问题的方式有所不同。在开始的信息层面，要多用开放式问题，务求叙述人提供最多的信息。在假设层面的时候，因为指向更加明确，要多用封闭式问题。而在思维层面，则要根据实际情况去考虑是采取开放式问题还是封闭式问题。

叙述人是复盘的基础。复盘的进程和内容，都建立在叙述人的叙述和回答之上。

一次成果丰富的复盘，建立在叙述人如何看待复盘、如何叙述复盘事件和如何回答设问人的问题上。

叙述人一般是事件的当事人。复盘中，除了主要领导人获得能力提高之外，叙述人是另一个能够从复盘中获得大提高的人。

叙述人的态度，直接决定了复盘的氛围。如果叙述人对复盘心怀芥蒂，则不论引导人如何努力，都可能无法顺利实现复盘的目标。

除了公司要形成良好、正确的复盘文化外，叙述人自己也要正确地看待复盘这件事情。

复盘并不仅仅是复盘失败的事情，也复盘成功的事情。当复盘成功的时候，不能是自以为是的表彰会，也不能认为是成功经验介绍会，更不能认为是“分赃”会。而复盘失败的时候，不能将复盘看做是对自己的批判会，也不能将复盘看作是对自己的秋后算账，更不能认为大家进行复盘是为失败寻找替罪羊。

在对成功的事情复盘的时候，我们积极高兴，但是对失败的事情复盘的时候，我们也不能垂头丧气，甚至是消极应对，暗中抵制。且不说复盘并不是要革谁的命，即使是革命，难道革命革到自己头上就不革命了？如果真是这样，那就不是真正的革命者了。

作为一个成熟的职业人，作为一个希望不断成长的个人，看待复盘，应该采取的态度有两种：一是超脱，一是客观。

要超脱，就是要在自身之外看复盘。将参与复盘的自己与做事过程中的自己区别开来。参与复盘之中的自己，似乎是另外一个人，用另一个人的眼光和角度审视做事过程中的自己。从而能够冷静地看待做复盘这件事情，甚至是参与到对自己的无情剖析中去。

听起来这似乎有点人格分裂，但其实做到这一点并不难。一个人在反省的时候，其实就是现在的自己与过去的自己在对话，是思考的自己与做事的自己在对话。很多人都有过反省的经历，有的人经常反省。荀子说：吾日三省吾身。苏格拉底说：没有经过反省的生活，是不值得过的生活。

在自我复盘中，经常要经历的就是复盘的自己与做事的自己之间的对话、探讨和审视。如果一个人能够心平气和地进行自我复盘，为什么就无法气定神闲地进行团队复盘呢？难道仅仅因为自我复盘的时候只有自己，自己说自己，怎么着都行，团队复盘的时候有其他人，其他人说自己，怎么着都不行？其实团队复盘的好处，在于有更多的人来帮助你探讨和审视，能够发现更多的问题，找到更多的原因，归纳更本质的规律，自己因此能够成长得更快，我们应该心怀感激才对。

要客观，是说将复盘就是当做复盘，它是一种工作方法，也是一个成长机会，而不是将复盘当做其他。所谓客观，就是站在“客”的角度，像个局外人一样如实观照，不附加自己的推理，避免情绪的干扰。所谓的看山是山，看水是水，不掩饰，不演绎。

客观是超脱的必然结果。对于复盘本身有了超脱和客观的态度，那么，叙述阶段的情境重现和回答阶段的反复推演就有了良好的心态保证，也具备了顺利推进的基础。

这是叙述人在进行情境重现时候的要求。

真实，是叙述事件时候的第一要求。真实，实事求是永远是最重要的。因为如果你叙述的是虚假信息，则大家就是在错误信息的基础上复盘，很可能会得出错误的观点。所谓南辕北辙，起点的错误，也就决定了结局的错误。

在复盘中，阻止真实的，是怕。怕自己的行为和思维在别人看来很幼稚，怕别人嘲笑这种幼稚，怕因此而被认定为水平低下。因此，有的叙述人很可能因怕而隐藏信息，将那些自以为不那么有水准的过往行为和思维隐藏起来，甚至有人因怕而假，生造一些做事的过程中没有的事情，以掩盖自己认为的幼稚，并达到自圆其说的结果。这当然是非常有害的。

在叙述的时候，除了真实，还应该全面和完整。

全面是指与事件有关的各方面信息都要提供，它无所不包，是一个横断面的角度；完整是指每一个方面的信息都很完备，它从始至终，是一个纵切线的视野。比如你是在复盘一个新产品上市的宣传过程，则在复盘的时候，从全面性来讲，应该叙述当时在电视、广播、网络、平面媒体、DM、论坛等各种可能的宣传媒介上所进行的宣传工作；而完整性，是指对电视、广播、网络、平面媒体等任何一种媒介的叙述，要从头到尾，而不是掐头去尾，只有中间一段。

叙述还应该深入到细节之中，提供最末梢的事件信息。西方人说，魔鬼隐藏在细节之中；中国人说，细节决定成败。不管西方人还是中国人，都充分认识到了细节的重要性。一般说来，大的逻辑理路大家都能把握，也都能按照它的规定采取行动。差别就在细节的操作上，细节上做得到位不到位，就决定了结果是好还是差。

细节与真实是一脉相承的，正是因为具备了细节，才让整个事件的叙述显得更加真实。剥离了细节，只剩下框架，真实就无从谈起。细节的存在让事件更加丰满，让叙述显得可亲、可信，让人能够触摸和把握。依旧用上面的新产品营销来说，细节可以是在网络上发了多少文章，都是什么类型的文章，有多少字，都在什么网站，为什么选择这些网站，点击量有多少，反馈评论有多少，什么时候发的，不同时段发的影响有什么不同，不同类型文章的影响有什么不同，对于他人的反馈评论是否有回复，自己是时刻关注还是隔一段时间观察一次，等等。

当然，在追求细节的时候，还要关注细节之间的逻辑，不能一头扎进细节的海洋出不来，被大量的细节信息搞得晕头转向。

真实，是对信息性质的要求。全面和完整，是信息分类的方式，可以保证叙述的时候，信息没有遗漏。细节，是信息的呈现手法，可以让信息更容易被感知、被记忆。

真实、全面和完整、细节，是判断复盘中叙述的信息是否合格的三条标准。叙述人自己在准备信息的时候，其他人在叙述人叙述之后，都可以用真实、全面和完整、细节这三条标准对信息进行审查。如果是不完全符合这三条标准的叙述，则复盘的过程中，要进行信息的补充和完善，让复盘建立在优良的信息基础上。

这是在回答设问人提问时对叙述人的要求。

在回答设问人问题的时候，要虚心，放空自己。不将问题看做是质询，而看作是一个共同探索的方向和思路。不要去猜测别人的动机。因为自己一旦有了猜测别人动机的念头，就会从阴谋论的角度去解读别人的话语，然后自然会走上为自己辩护的道路，这样我们就关闭了自己的内心，阻止了其他信息和观点的流入，因而无法得到成长。

人有一种常见的心理，那就是只要是有关自己的，就觉得是好的，不管是自己做的事情，还是自己做的选择，等等，只要是自己的决定，就都容不得别人批评说道，更不要说是指教和谴责了。只要是自己的事情，一旦出现上述的情况，最可能的行为就是立刻进入攻击状态，一门心思要证明自己行为和思维的合理性，去防卫和辩护。鲁迅曾经在《人生论》中这样说过中国人：“即使无名肿毒，倘若生在中国人身上，也便‘红肿之处，艳若桃花；溃烂之时，美如乳酪’。”

当然，这并不是中国人独有的心理，外国人也有，只是中国人尤甚而已。这是心理上承诺一致原理发生作用的结果。

《影响力》作者罗伯特·西奥迪尼说，人们受到一种神奇的“承诺和一致”心理规律的约束。[2]

罗伯特发现，参与赌马的人，在走进马场之前，很可能对任何马匹都没有偏好，但是一旦下注了，也就是买了某匹马会赢，那么，他对那匹马获胜的信心也会增加，实际上那匹马没有任何变化。

其实，我们生活中也常见这种因为选择所以坚持的案例。在辩论的时候，一旦某个人赞成了某个观点，他就会尽力去维护自己的观点。这个时候的辩论，很多时候不是辩论是非，而是变成了维护面子。

因此，复盘的时候，放空自己，超越心理学定律的束缚，尤其不要自己骗自己，迎接各种各样的问题，尤其为他人问出的挑战性问题叫好，因为越有挑战性的问题就越能够促进大家的思考，也就越能推动大家进步。

复盘中，设问人和叙述人的角色并不是固定的。叙述人有什么关于行业信息方面的疑问，有关于假设层面的疑问，也可以提出来，跟参与复盘的人探讨。设问人可以根据自己的认识和所掌握的信息进行回答。这样，大家就可以得出更全面、更准确的认识。

复盘中，要坦诚，不要装。没弄明白的地方要弄明白，不能揣着糊涂装明白，那样对自己有害，对团队有害，对成长有害。

[1]英格里德·本斯.引导[M].任伟，译.北京：电子工业出版社，2011。

[2]罗伯特·西奥迪尼.影响力[M].陈叙，译.北京：中国人民大学出版社，2006。