复盘的内容

复盘的时候，需要谈论的内容，可以通过三个问题来清晰：①现在情况如何；②当初是怎么决定的；③让我们再审视下思考的前提。

这三个问题，可以帮助你清楚地认识事情的方方面面。

“今天下午的会议，是对公司第一季度的销售工作进行分析总结。”看着会议室的同事，H公司的销售部主任肖会说道。

“大家手里拿到的材料，已经表明我们第一季度的销售情况很不理想，和去年第四季度比差很远，也与我们年初制定的目标差很远。希望通过这次复盘，找到原因，找到办法，在第二季度，甚至是后面第三、第四季度打一个翻身仗。”

看着满屋子毫无声息的同事，肖会继续说道：“会议要讨论的事情，早就跟各位沟通过了，想来这几天的时间，也有了一些结论。现在，就请各位自由发言。”会议室一片安静：“嗯，有没有人愿意说说，我不希望点名。我们今天主要就是讨论，说出来就行，不存在说多说少说对说错的问题。这样吧，既然没有人愿意主动说，那就从我左手边开始，轮过去。”

“我觉得销售不好，主要是我们的产品种类太少，给消费者的选择不多。看看我们的竞争对手，它们的动销品种有几十种，我们只有几种，摆在店面形不成气势。”员工A说。

“我觉得我们的产品宣传不够，不但没有媒体的高空轰炸，店面的招贴画、易拉宝这样的宣传推广资料也少，消费者不知道我们，也就不会选择我们。”员工B说。

“我觉得是设计的问题。”员工C说。

“我觉得是物流的问题，我负责的片区，总是销售完后不能及时发货，单子早就做了，不知道物流怎么回事，就是迟迟不给发货。”

“前面大家说得都很好，我也很赞同，我只提一点，我们现在出差太少，见客户的机会不多，光靠电话联系，不容易让客户相信我们。”

“出差预算太低，见个客户，连吃顿饭都得节省，更不要说给客户送点礼物增进感情了。”

……

“还有谁有什么要补充的吗？”看到大家都发表了意见，肖会询问道：“大家都说了自己的看法，那么，下一步如何做销售才能上去呢？”

“我们前面不都说了吗？把大家说的问题都解决了，销量自然就上去了。”良久，有个人嘀咕了一句。

“没用的，这些平常我们也都提过，但每次提归提，最后也没什么改变。其他部门的事情，我们也没权力去管。”有人附和了一句。

“那就没什么办法了吗？”肖会跟着问了一句。

全场一片安静。

“看来大家都没什么可说的了，今天的会议就到这吧。散会。”

这样的会大家都开过很多，总结会、分析会、研讨会，名目不一而足，本来是希望通过开会找到解决办法，可开会的结果，不过是再一次让大家体会无力的感觉。

这是一次复盘吗？不完全是。

这是一次成功的复盘吗？肯定不是。因为它谈论的内容跟复盘中应有的内容关系不大，也没有得出该有的结论，更没有得到该有的认识为今后的行为提供指导。

这次复盘之所以会失败，除了因为人们为了保护自己喜欢将问题推给他人外，从技术上看，是因为它没有围绕复盘的内容进行。

当我们决定对某件事情进行复盘的时候，我们该谈论些什么呢？

一般来说，复盘的时候，我们需要谈论的内容，可以通过三个问题来清晰：

1）现在情况如何？

2）当初是怎么决定的？

3）让我们再审视下思考的前提。

这个问题主要是帮助我们知晓事情的进展情况。一件事情，是达成了目标，还是只完成了部分，都有谁参加了，做了哪些事情，碰到了什么困难，等等。

这个问题要求的是纯事实呈现，只提供信息，不夹杂任何观点。目标没达到就是没达到，不要去说从一个角度讲没达到，从另一个角度讲又达到了的混乱逻辑。只能用信息来回答，这样才能以之形成确定性的基础，随后的讨论，都建立在这个基础之上。

一个团队，季度销售任务是100万元，但是到季度结算的时候，只完成50万元。那么，当我们问“现在情况如何”的时候，回答就只有“只完成50万元”这个信息，而不能有“虽然只完成了50万元，表面上看没有完成任务，但实际上锻炼了队伍，为后面完成任务奠定了坚实的基础”之类的观点性回答。

事实和观点，在我们的习惯中常常搞混。比如说这个苹果很好吃，这就是个观点，但很多人常常将之作为事实。好吃不好吃，个人的口味不同，也就有不同的标准，你所谓的好吃，对别人而言可能就是难吃。人们常说，一个人的美酒是另一个人的毒药，或者说萝卜白菜各有所爱，说的都是这个概念。这里面的事实是：这是个苹果。观点是：很好吃。它们合起来，并不是事实，而是观点。

在工作中，我们也常常犯同样的事实观点不分的错误。比如说，当有人指责我们业绩不好的时候，我们常常会争辩说：“我工作很努力，每天都加班到晚上7点。”加班到7点，这是一个事实，或者更准确地说，事实是：到7点才离开公司。但是，这是否就说明工作很努力呢？不一定。因为也可能是在做私人的事情，也可能只是为了显得努力而无所事事地挨到7点才离开公司。

事实不需要辩论，只需要挖掘。或者说，事实不会带来争论。我7点才离开公司，翻一下出勤记录就知道了，没有什么可争论的。但是我是否努力，则不是那么好证明的。

当在“现在情况如何”阶段发生了争议，则可能意味着，我们所说的并不是事实，而是观点。要立刻从这种争论中脱身，回答事实或者信息本身。

通过这个问题，还可以帮助我们更好地厘清自己所处的位置。因为在问这个问题的时候，也就自然涉及“当时定的目标是什么”。也就是说，我们问“现在情况如何”的时候，也要回顾做事之前制定的目标，通过将目前的情况与原来设定的目标进行对比，就可以把握事情的进展程度，判定事情是否按照我们的预期在发展。

就像我们制定了一个两小时登上山顶的目标，两小时过后，我们问“现在情况如何”，可能的回答是“我们在半山腰”，“我们离山顶还有100米”，“我们就在山顶上”，“我们已经从山顶下撤了”，甚至还可能发现爬的根本不是原来计划的那座山，等等。不管是哪一种回答，都暗含着与目标的关系。也就自然引出对执行的思考和对改进思路的探讨。

通过问“现在情况如何”，了解当前的信息状况，与初始的目标比对，把握自身所处的位置。这是关于信息层面的问题。当复盘运用熟练的时候，这一问可以略过，因为大家早已经在复盘之前将信息了然于胸了。

当我们决定做这件事而不是另外一件事情的时候，是什么支撑我们作出这种选择？当我们决定这样做而不是那样做的时候，是什么支撑我们作出这种选择？当确定做一件事情的时候，又是什么支撑我们设定不同的目标？

第一季度销售额达到100万元，两个月要学好太极，半年盈利1000万元，三年之内晋升到副总经理，等等，这是我们常见的设想。在这些设想的背后，我们要问的是，为什么作出这个设想？为什么设想的目标是这样？

更深层的问题，是我们要知道做事的目的，问“做事是为了什么”并且始终牢牢记住自己的目的，不跑偏。在联想的方法论中，除了复盘之外，还有“极强的目的性”这一条，它为做事和复盘提供了判断参照。

这是复盘时要问的第二个问题，它也是复盘最主要的内容。

细分起来，这个问题包含着三个方面的内容：①事情是如何确定的；②事情是根据什么确定的；③执行得如何。

很多人认为复盘就是去找出原因和方法，也正是在这个意义上，他们将复盘当做是总结反思的另一个说法，这当然是不错的。但是，复盘还有更重要的价值，那就是通过推演，找到不同的可能性，找到成功和失败的边界，获得自己的成长。自己长本事了，找到原因和方法就变成水到渠成的事情。也正是在这个意义上，复盘超越总结反思。

通过复盘，来审视“事情是如何确定的”，这是自我成长的按钮之一。它主要指向的是确定一件事情的形式，以及个体在其中的心态和表现。

下面这些，都是复盘时要关注的：

事情是上面摊派强压的，还是自己主动思考得出的。

有没有考虑其他人的情况，尤其是下属的情况。

决定的时候，有没有进行过充分的讨论。

讨论的时候是一言堂，还是充分调动了其他人的积极性。

自己有没有认真听取他们的意见。

是思考吸取他人意见中有价值的部分，还是极力反驳其中不准确的细节。

心态是要将事情做好，还是为了证明自己正确。

……

通过对这些事情的复盘，可以认清自己的品性，深挖自己内心，看自己是否胸怀够坦荡，能否接纳不同意见。多次复盘审视自己之后，品性正了，胸怀宽了，就能团结更多的人，自然能做更大的事业。

毫无疑问，本篇开头案例所谓的复盘会议中，这一点根本没有涉及。

对“事情是如何确定的”复盘之后，可以接着复盘“事情是根据什么确定的”，它指向的是确定一件事情的逻辑。

为什么要学英语？是为了了解更广阔的世界，提高眼界、拓宽视野，还是仅仅因为身边的人都在学？

为什么要做全国的推广，为什么采取的是网络营销？对手都在用电视广告硬砸，我们为什么要通过微博营销这种软形式？

为什么我们认为今年的销售额会达到1000万元？这个目标是按照过去三年年平均增长率自动估算出来的？还是有更充分的论证？当时支撑这个的论据是什么，现在还存在吗？

对事情的论据进行复盘，看看当时的论据还存不存在，有没有变化，论据本身是不是合理，从而决定所做的事情是该继续坚持还是应改弦易辙。

如果当时的论据都还在，逻辑也依旧成立，那么要做的就是坚持，将结果交给时间，等待水到渠成的那刻即可。

如果发现论据出现了变化，或者说复盘之后发现以前的论据不合理，有新的论据出现，则自然跟着要去思考的是做法是不是要变，目标是不是要调。

TCL并购汤姆逊之后，不但发现当初支持并购的论据并不存在（汤姆逊的欧美网络以及彩电的技术优势），而且发现了新的不利于并购的因素（解聘员工很难，做事方法与国内差别大），因此在多年亏损后，清盘了欧洲汤姆逊公司。

对论据的复盘，就是对事情本身的审查。

同样我们可以看到，本篇开头案例所谓的复盘会议中，这一点也根本没有涉及。

目标有没有达成，进展是好是坏，这都来自“做”，是执行的结果。这就牵涉到对执行本身进行复盘。

执行是复盘时候最容易被大家关注到的，比如开头的案例中，大多数人的思考都出于对执行的复盘，发货不及时，沟通不通畅，媒体宣传不够，位置摆放不佳，等等。大家自然而然地就想到执行，想到哪里做得不好。

但是对执行的复盘，有比这些更多的内容：当初是如何对执行进行规定的，执行过程是不是严格按照计划去做的，执行过程中出现了哪些意外，有什么值得注意的新情况，等等。

总之，复盘执行，不仅仅是说出做了什么或者哪里做得不够，而要看与之前的计划相比做了什么或者是哪里做得不够，如果执行都有规定，复盘中则可以很清楚地看出来，后面的解决方案也可以很清晰地提出来。

比如本章开头的案例中，有人提到是公司的产品种类太少，很可能当时公司预期的是少做几种产品，可以集中资源推。如果是这样，则要么产品种类的问题不用继续探讨，要么销售发现渠道的特点和消费者的特点，对当初的设想重新进行思考。

再比如有人提到发货不及时，如果当时公司对于发货的规定是提前一周做发货清单，那自然就要问提出这个问题的人，他的发货清单是什么时候给库房的，究竟是发货清单给库房不及时，还是确实是库房发货不及时。而如果有新的情况，则可以继续探讨发货的流程是不是要改，要怎么改。

有了关于执行的规定，则复盘就不会仅仅停留在找出原因和问题上，还可以继续深入探讨如何解决，如何落实，这才是复盘所希望达成的成果。

在我们做事情的时候，必有一些隐含的假设作为确定性的前提，它们是思维的起点。正是在这些前提的基础上，我们建立思考的逻辑，构想计划，提出方案。没有这些假设，我们的思考和行为将无从谈起。

一旦作为思考前提的假设发生改变，则随后的一切都应该作出相应改变。西医认为得病了要治疗，他们将病症看做是身体某个部位出现问题的象征，因此通过药物去“压制”该部位，直到病症消失，这样就算是治好了。但是在《身体使用手册》的作者看来，这种治疗的方式并没有根除问题，因为那种压制只是使病症消失，真正的病因并没有解除。作者认为，病症虽然表明身体某个部位出了问题，但是也说明身体正在对抗疾病。治疗要看到后面一步，看看正在抵抗疾病的是什么器官，用药应该强化该器官的作用，然后等待它强大之后步步推进，将问题彻底排除。这就是对病症的不同理解得出的不同治疗思路。

如果说“现在情况如何”复盘的是执行的结果，而“当初是怎么决定的”复盘的是执行的逻辑，那么，“让我们再审视下思考的前提”，则复盘的是执行的基石。如果基石不对，则后面的逻辑不管多么精妙，执行多么到位，很可能都只会得出错误的结果。南辕北辙，是中国人对这种情况最熟悉的描述。用现在的语言来表述，就是“做正确的事情”比“正确地做事”更重要。

对前提的复盘，就是为了保证我们最初的理解和认识是正确的。

对前提的复盘，需要追问做事情的动机以及对事情本质的理解。

动机要纯粹，不但要“公义”，更要“正义”。

我们常常说，一个人动机不纯，是说他在做事的时候有自己的私利在里面。比如争权夺利的员工，喜欢打小报告的员工，他们在这么做的时候，就是动机不纯。他们的目的不是为了企业更好地发展，而是为自己争夺更多的利益。而且这种利益不是从市场中通过销售带来，而是通过公司政治进行内部资源瓜分获得。上面的动机不纯，说的是他们不“公义”，因为不是出自于公心。除了“公义”外，动机更重要的是要“正义”。公义，指的是大家的利益，是人与人之间的。正义，不是我们平常理解的那种意思，而是说，要符合事情本来的内涵。比如20世纪80年代，有一些人经常在北京饭店等涉外的酒店附近转悠，希望与外国人搭上话，他们的目的不是真正与外国人建立友谊，更好地促进相互了解，而是希望通过结识外国人，再采取跟外国人结婚等手段谋求出国。这就是不“正义”。

动机不纯，不公义或不正义，最终都要受到惩罚。TCL并购汤姆逊，就是一个动机不纯遭受惩罚的典型案例。TCL并购的动机不是为了给消费者提供更好的产品，而是为了成为彩电行业的世界第一。这就违反了做企业的“正义”，因为做企业，其本来是给消费者提供产品而获得生存，越满足消费者，生存得越好，表现为利润越来越多，企业越来越强。TCL的动机不“正义”，导致后面一系列的手段出现偏差，TCL不得已在后来清盘了欧洲汤姆逊这家合资公司进行止损。

这并不是特例，更不是偶然。2012年，在中国出现了一波互联网公司做手机的热潮，但是到年底，各家公司基本上以惨淡收场，网易的手机项目部于7月解散，盛大的硬件负责人或将离职，老板周鸿祎亲自出马的360手机，市场反响一般。著名互联网人士李开复说，他们做手机“不以用户需求为使命，而为嵌入自己服务为目标”，这或许是互联网公司做不好手机的根源，因为一开始就“心术不正”，后面的路自然就歪了。[1]

动机说的是做事的人的出发点，而对事情本质的理解，则考验的是做事人的认知能力。

很多人认为麦当劳是一家餐饮企业，但也有人研究说，麦当劳是一家表面上做餐饮，实际上靠房地产赚钱的企业；沃尔玛是一家零售公司，但很多人也认为它是一家靠物流赚钱的企业；我们认为书本是知识的载体，但是慧聪的老板郭凡生将其当做信息的载体，最终创办了慧聪这样一家网络销售平台；MP3在中国是山寨产品，但乔布斯却将iPod做成了时尚产品，从而带来了苹果的第二次高速大发展，等等。像这样通过对行业或者事情本质的重新认识，进而拓展出一片新天地的还有很多。

通过复盘，不但可以帮助我们认清楚事情的本质，还可能帮助我们重新定义事情的本质，这将给我们展开新的天地。

复盘的时候，要问的就是这三个方面的内容。通过“现在情况如何”复盘执行的结果，通过“当初是怎么决定的”复盘执行的逻辑和过程，通过“让我们再审视下思考的前提”复盘执行的基石，再结合“复盘的步骤”，我们可以做一个好的复盘，也可以期待得出好的方案，还可以期待获得好的成长。

关于复盘的内容，有一个简单的工具可以起到大作用，那就是清单。清单可以避免复盘过程中的遗漏，列清单的过程，就是一个对复盘事件关键点的审视和思考过程，能帮助我们更好地厘清关键点。此外，清单还可以让讨论变得更有成就感，每完成一个关键点的讨论，就完成了一个阶段性目标。清单也能够提醒我们注意进度和控制时间。

下面是一个在复盘时候可以用的清单框架：

现在做到什么程度？

当时定的目标是多少？

现在的结果和目标对比处于什么状态？

有没有当时没预计到的结果出现？

有没有当时预计过但实际没出现的情况？

……

当初决定的时候，是大家达成共识的吗？

有没有听取其他人的意见？

有没有让其他人畅所欲言？

我们当时是如何确定执行目标的？

支撑我们当初设置目标的依据有变化吗？

执行过程是怎么样的？

是不是完全按照我们的计划执行的？

为什么部门没有参加？

为什么活动没有做？

我们做对了什么？

我们做错了什么？

还可以采取什么新的做法？

……

我们对事情的理解是对的吗？

我们的动机是符合事物本身规律的吗？

我们有没有想要搞什么公司政治？

成功的关键因素是什么？

失败的根源在哪里？

……

这个清单主要是作为参考，只要是围绕着三大核心内容，只要能真正解决问题，获得成长，每个人都可以按照自己熟悉的方式组织和寻找问题，也可以按照实际的需要只去进行部分内容的复盘。

如果是对成功的事情进行复盘，探讨为什么事情做成功了，则在清单中，可以包括这样一些问题：

这件事的成功，除了大家努力外，还有什么其他因素吗？

这些外在的因素是偶然的变量，还是我们预计到的事物？

成功是因为我们的行为和观点符合事物的规律吗？

……

如果是复盘他人，则因为我们不知道他人做事之前的目标，而且只能观察到做事的行动，这个清单会有所不同。

可以包括这样一些问题：

他们取得了什么成绩？

他们都采取了哪些行动？

这些行动，哪些是符合规律的？

这些行动，哪些是多余的无用功？

这些行动背后的逻辑是什么？

他们思考的逻辑起点，是符合事物发展规律的吗？

如果是我们来操作，方法上会有不同吗？

我们会比他们做得更好吗？为什么？

大家认为，可以从哪些方面突破他们目前的困境？

……

人们常说，他山之石可以攻玉。复盘他人，除了去思考他人行为的逻辑，更重要的是把自己加上去，通过自己的代入，获得他人做事所提供的经验，以及自己做时可能的解决方案，为日后的行动提供支持。

[1]互联网公司做手机败象毕露.http：//www.huxiu.com/article/5027/1.html。