理解了最佳实践的含义与价值后，我想简单地分享一下，如果想像翰林一样把专家的经验萃取出来，萃取者都需要哪些基本的能力与技能。这里有一个简单的评测小量表，你可以一边阅读，一边为自己的各项能力与技能打一个分数。
下面，我们详细看看上面这些条目的内涵。
在内部推动最佳实践萃取的项目，一定要找到业务的痛点。基于公司未来的发展以及目前经营的现状，哪些技能是核心的，改善之后对业务的促进是最大的，这些技能萃取的必要性就越大，这样的项目也最能获得业务的认可。
一旦识别了需要萃取的技能，人力资源或者人才发展部门就不是一个人在战斗了，要获得业务老大的认可与支持，要调动业务专家的资源，要协调后期的落地与执行等等。这些都需要我们能够有效地去影响与说服他人，有技巧地呈现价值，消除他人的疑虑等等。
项目终于进入正轨，正式启动了。访谈是萃取最佳实践的一项重要技术和方法，访谈既需要有清晰的逻辑，能掌控整个访谈过程，确保得到访谈结果，又需要具有语言和沟通的技巧，能让被访者感到受尊重、受认可，激发被访者分享出更多的信息和真实感受。尤其在专家们不知道该如何分享的时候，访谈者要能灵活地变化问题，让被访者更加容易地分享他的经验。
在萃取最佳实践的项目里，引导能力与访谈能力是相并列的技能，我们不仅仅会对专家进行一对一的访谈，很多时候还需要把相关的几个甚至十几个专家聚集在一起，就某些典型的挑战进行分享、研讨和总结。
引导背景、经历不同的专家在进行研讨时，需要引导者具有清晰的引导逻辑，并且需要有效运用各种工具，让参与研讨的人能够就问题畅所欲言，互相碰撞。引导中常见的挑战，例如如何调动积极性、如何管控时间等，在最佳实践的引导中也都会碰到。除此之外，最佳实践引导中特殊的挑战是不同的专家可能有不同的意见、不同的看法，如何进行现场的管控和调节是考验萃取人员的难点。
对于最佳实践萃取来讲，抽象能力非常重要。专家分享的是活生生的故事，我们需要从里面发现规律，找到本质，抽象出结构化的方法。就像一个聪明的人看到别人写的情书，就能从里面剥离出四个写情书的元素一样，我们也需要从专家的真实故事里，找到元素、找到框架、找到原则、找到步骤。
在抽离出元素、框架、原则、步骤后，我们还需要能理解这些元素间的逻辑关系，哪些和哪些属于一个层级的，哪些属于其他不同类别的。
我曾经为某家药企设计萃取“医药销售团队管理”方面的最佳实践。第一个访谈是从这家企业负责销售的副总裁开始的，预约访谈到他非常不容易，一开始只安排了30分钟的时间。
访谈的主要目的只有一个，我希望他分享一下目前销售经理们在管理销售队伍方面所面临的问题，他大概花了十几分钟跟我分享了他的看法，他是一边思考一边分享，基本上是想到哪里说到哪里。
我在记录的时候，就注意理解他说的每一句话的含义，并在我的纸上对他的信息做了基本分类。于是在他跳跃式的分享结束后，我对他说：从您刚才的分享中，我发现在“带领团队达成销售目标”方面，目前的管理者主要有三大类障碍：
•第一类是由于外部政策环境变化而带来的管理挑战。由于国家在医药销售监管方面的改变，目前管理团队有这两个变化……
•第二类是由于公司对团队管理者的角色要求已经发生了变化，让管理者有了新的挑战。这主要体现在这些方面……
•第三类是管理者自身管理技能不足带来的挑战。刚才您跟我分享的主要有这三大技能不足……
等我总结完后，这位负责销售的副总裁眼睛一亮，他觉得分析得很清楚，并且基于这个框架给了自己的补充，原定半个小时的访谈一直进行了一个半小时才结束。
逻辑的结构给信息带来力量，不管是在提炼最佳实践的时候，还是在传播最佳实践的时候，都非常重要。
如果想成为一个好的最佳实践萃取者，我们平时多多阅读各类好的管理书籍是非常必要的。其实，各类思想理论的书籍本质上就是人类在各个管理领域的最佳实践的总结。通读和积累这些管理知识，对于让我们理解专家们的思路和做法非常有帮助，专家们的经验基本上都是这些优秀管理理论在具体行业、具体客户、具体项目中的体现，如果我们心中有一些优秀的理论模型，则不仅仅能够帮我们快速识别专家的经验结构，甚至可以帮助我们诱导出专家更多的内容。
举例来说，美国心理学教授罗伯特·西奥迪尼（Robert B.Cial-dini）的《影响力》（第1部）和科里桽帕特森（Kerry Patterson）等所著的《影响力》（第2部）这两本书，对我来讲就非常有帮助。这两本书从心理学的角度，阐述了一些清晰的原则和框架，告诉读者如果想影响或者改变另外一个人的想法与行为，应该如何去操作。
在萃取不同行业、不同人员的经验时，我发现很多人的工作本质上都是驱动他人去改变想法与行为。例如，作为管理者，他需要让下属认可自己的思路，并且能让下属采取行动；作为销售，他需要做的是改变客户的想法，让客户发生购买的行为；作为项目管理者，他需要做的也是驱动全项目组的人能够按时、按质完成项目工作。因此，我们发现优秀的管理者、销售和项目经理在进行工作的时候，都在贯彻这两本书里的很多原则，只不过他们自己可能不知道而已。
有了这些通用的管理理论作为基础，我们在萃取最佳实践的时候，更多的就是找到这些原理的应用。
例如，《影响力》（第1部）这本书里介绍一条“互惠”的原则，意思是如果你想从别人那里获得一些什么东西，就要先给对方一些东西，出于互惠的原理，对方通常会回报你。如果你在萃取一个优秀的销售的经验，你会在他身上发现这条原则的应用。对于售楼处的销售，他在使用哪些显性或隐性的互惠来影响客户；对于IT解决方案的销售，他在影响银行IT经理的时候，又在使用哪些显性或者隐性的互惠在影响客户。
因此，平时多看书，多积累有价值的模型，对做好专家的经验萃取也非常关键，这样我们就可以站在巨人的肩膀上工作了！
你可能很好奇，为什么表达能力对萃取最佳实践很重要？这是因为最佳实践萃取出来的目的就是为了更大范围的传播与复制。因此，能够很好地运用文字、图片、模型、语言、比喻、数字等等手段更好地进行表达，让菜鸟和小白们能一看就懂，就非常重要了。
我把情商放在最后一项，但绝对不是最不重要的一项。相反，我认为它可能是这里面最重要的一项。最佳经验萃取本质上是对人的加工，我们挖掘的对象是人，一旦有人的存在，就有情感的诉求。
事实上，很多专家并不一定愿意跟我们分享他们的最佳实践。这里面的原因可能包括：
•教会了徒弟，会不会饿死师傅？专家可能会想：我这些经验都是多年的积累，如果都和盘托出，会不会影响我在组织里的地位和价值？
•这项工作并不能直接给我带来业务绩效，是我工作之外的额外工作。我为什么要费很多力气参与？
•来萃取最佳实践的这个人，看来并没有很多我这个领域的经验，我是不是在浪费时间？
•其他类似的问题可能还有很多。
因此，萃取者需要关注到被萃取者的这些心理诉求，并且去满足他们，让他们理解这件事情对组织，尤其是对他个人的价值是什么，同时给予充分的认可和鼓励，让他们乐于分享。
在前面提到的一个案例中，我为某个内燃机公司进行维修内燃机技巧的经验萃取项目时，有六位国家特级维修技师来参加项目。他们马上就要退休了，对参与这项工作的意愿度并不高，可能是因为他们觉得我和我的团队完全不懂什么是内燃机，连内燃机的运行原理都一无所知。
我们项目组的一位顾问在琢磨了他们的具体情况之后，这样和他们进行了沟通：“我们这次萃取项目的产出是为公司制作一套关于内燃机维修的课程，包括讲师手册、学员手册等等，而且这套课程会成为公司未来此类课程的样本，未来各类维修类课程都会参照这个课程的结构与活动。你们六位老师傅在这套课件产出中会发挥很大作用，在最终的产出里，我们会把六位的名字都放在‘贡献者暞的栏目里。”
这个小建议对这六位老师傅起到了很大的鼓舞作用，大概是觉得自己在公司辛辛苦苦工作了一辈子，临近退休的时候还能在公司的历史记录中留下自己的名字，这是非常宝贵的认可和奖励吧。从那以后，他们接受访谈的配合程度大大提升，圆满完成了萃取的任务。
中国的各类技术专家们其实都非常可爱，容易满足，只要我们时不时地给予认可、鼓励，让他们的上级知道他们做出的贡献，他们就会特别配合我们的工作。
以上就是我们总结的要做好最佳实践萃取项目的个人需要具备的能力和技能。这些能力和技能必须通过大量的项目实践得以锻炼和提升，是按照本书的工作方法操作最佳实践类项目底层需要具备的能力。
接下来我们会简要介绍一下实施一个最佳实践萃取类项目的具体流程与方法。
本书会详细地介绍萃取及应用组织最佳实践的方法，在这里我们先来看一下本书的整体脉络：
1.首先，我们要从明确业务需求入手，来开始“萃取最佳实践”之旅。
我在实际的工作中碰到过很多人力资源或者培训部门的管理者，他们自己对最佳实践萃取技术非常感兴趣，想要引进和学习，但是在组织里始终找不到能很好契合的业务需求。在这种情况下，很难产生好的结果。因此不管是培训的管理者，还是为客户提供咨询服务的公司，都要首先明确这个组织、这个公司目前业务的目标，以及在实现这个目标的过程中碰到的问题与难点。其次，要分析这个问题是不是最佳实践萃取技术可以帮助解决的。最佳实践萃取不是万能药，很多问题的解决钥匙不在它这里。最后，如果确实是通过最佳实践萃取可以解决的，那么我们要用商业术语清晰地界定业务需求是什么。
这个部分在本书的第2章会有详细的介绍及案例分享。
2.其次，从业务目标出发，规划出萃取的任务及场景，绘制场景地图。
卡尔霍恩·威克（Calhoun Wick）等美国学者在《把培训转化为商业结果——学习项目的6D法则》一书中，提到“为了设计出有效的学习方案，你需要知道引起杠杆作用的重要行为——即：对结果有重大影响的行为。”（见该书中文版第39页）我们在这个步骤做的事情也正是这样。
从业务目标开始，思考、分析、讨论组织里“哪些人（群体）”要把“哪些工作任务”的质量提升（也就是有杠杆作用的重要行为），从而能达到业务目标，解决业务问题。这些任务或者行为要用标准的动宾结构来描述，以便使目标非常清晰。
之后，我们要把这些任务作为“主干”，去分析这些任务在这个特定的组织环境里都有哪些应用场景。因为最佳实践（隐形的、可被结构化的工作思路、方法和技巧）都是在场景中被激发的，具有典型的场景性。
把场景整理完毕，形成地图，就可以“按图索骥”，去挖掘每个场景下的最佳实践了。
这个部分我们在第3章会详细阐述。
3.从场景出发，进行经验的深度发掘。
第4章是本书的核心，会从一个场景入手，讲解如何去挖掘最佳实践。我们去梳理专家的经验，不能没有头绪、没有章法地去问问题，这一章节分享的就是梳理专家经验的逻辑。依据众多的项目经验，我们从中提炼出了SPASTM模型。
4.挖掘经验的底层技术。
在第5章，我们会介绍进行最佳实践萃取的三项核心技术：材料分析技术、访谈技术和引导技术。不管是哪种技术，都会运用SPAS的逻辑去收集信息、分析信息、进行结构化的提炼和总结。同时，每项技术又有其独特的技巧和不同的应用情境。组织里的一个最佳实践萃取项目往往是这三项技术的结合。
5.最后，如何使用萃取出来的最佳实践产出。
为了让最佳实践产出能够发挥最大的效用，我们会简要介绍以下几种常见的运用形式：
•转化成某个岗位的流程说明、操作宝典与操作指导手册
•转化成培训课程
•转化成经理们可以使用的岗位辅导手册
•转化成企业围绕某个岗位或者某个关键人物的优秀实践案例（集）
•转化成辅助提升绩效的工作指导工具（Job Aids）
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
