业务部门终于认可了你推动的事情，选择了10个业务专家来配合你完成这项工作。这时，你马上就会碰到下一个问题：如何让这些繁忙的业务专家愿意花时间来分享，或者把自己的经验整理写下来。老大们的推动很大程度能解决这个问题，但是我们不能全部都依赖业务部门。我们在和专家们沟通的过程中，也需要花费心思，激励业务专家配合我们。
根据我们的经验，可以从以下两个角度入手。我参考了科里·帕特森的《影响力》（第2部）一书中的影响力框架，来说明这个问题。
1.激发他们的分享动机。
•从个人动机来讲，培训经理可以强调这项工作对公司以及对他人的意义，能帮助别人成长是一些专家的内在动机，我们总能在各个公司发现一些能力强又乐于分享的专家，他们是公司特别宝贵的财富，一定要识别出来，重点关注。我们还可以告诉专家们，参加最佳实践萃取项目是一个珍贵的机会，可以让人暂停下来整理自己的经验，个人的收获远远大于他人的收获。事实也确实是如此，我们在不同的企业带领过最佳实践萃取的工作坊，参加完工作坊的专家们特别喜欢过程中讨论和梳理的过程，也喜欢有机会和其他部门、其他业务条线的人共同切磋。
•从社会动机来讲，一定要让他们的上级认可他的贡献，让直属管理者从时间上给予支持，从结果和付出上给予认可。培训部门可以做的是让相关的人员，尤其是直属上级时刻知道专家们做了什么、贡献了什么等等。
反之，如果专家们因为配合我们的最佳实践萃取项目而被上级抱怨浪费了大量时间，那就会极大降低他们的动机。人力资源或者培训部门一定要做到事前沟通、事中汇报、事后认可。
•从系统动机来讲，给予他们一定的物质回馈或者绩效评估的偏向，也是很好的刺激。通常有三类操作方式：
第一类：奖励额外的个人成长机会。既然专家们贡献了自己的经验，我们可以给予他们更多学习资源的倾斜，让他们有机会参与到好的内外部学习项目中去。
第二类：设置绩效倾斜机制。在晋升评定、绩效考核上，让参与过最佳实践萃取的专家们有优先权。一家股份制银行在内部设计了非常好的促进知识分享的机制，如果一位技术专家要获得技术评定的晋级，有25%的决策权属于人力资源部门，而人力资源部门评定这位专家是否可以晋级，主要就看他在知识积累和知识分享上做了多少有价值的事情。IBM也有类似的机制，每一位经理每年都必须有3天左右的时间交给人力资源和培训部门，协助他们完成各种人才培养的项目，如果这三天不达标，管理者们就没有办法得到A的绩效评分。
第三类：给予合理的物质奖励。例如开发费用或者是各类奖品。
2.把分享的过程变得简单容易。
有时专家们来贡献自己的经验，一看到冗长的时间、复杂的流程、超大额的工作量（例如需要写很多文档），就难免打退堂鼓，参与意愿大大降低。这个时候我们需要注意到如下几点：
•尽量协调和业务不冲突的时间来组织经验萃取的活动。理解业务部门的工作节奏，知道哪些月份是冲业绩的，哪些月份是频繁进行市场活动和出差多的，又有哪些月份是内部屯兵休养生息的。不要和业务争夺最忙的时间。
•提供简洁的模板和工具。例如，扔给他一张白纸让他写个案例，要远比给他5~6道问答题，请他回答以回忆出一个案例要难得多。因此，要让专家们多做“填空题”，而不是问答题，减少整理过程中的难度。
我们曾经为一家大型连锁商超提供最佳实践萃取的工作坊，萃取商场品类经理的最佳品类管理经验。在前期调研的时候，发现这些品类经理们对各自所负责的行业都有着深厚的行业洞察和理解，于是我们决定在工作坊上萃取这部分内容。为了降低专家们的分享难度，我们事先访谈了一个品类经理，根据访谈结果，总结了每个行业必须要回答的10个问题，例如“这个行业里的主要厂商都有哪些，各自的市场份额与定位，以及他们对商场的诉求”等。我们还做了每个问题的回答样例。
在工作坊上，我们给每个专家发了这份问卷，随附了样例，请他们按照同样的格式回答，并争取做到和样例同样的详细程度和深度。
在模板及样例的指导下，几乎所有的专家都在1个小时内写完了自己的部分，我们还请他们互相交流、互相补充。就这样，拿到了十几个行业的详细分析，非常高效，专家们也很喜欢这样的过程。
•把一些萃取后的文字、图片整理工作从专家的身上转移走。这部分是最耗费时间的内容，培训部门完全可以协助完成。例如word或者PPT等文档中的文字格式编辑、整理、美化，都不需要由专家来完成，把他们的时间用在萃取个人经验这个刀刃上。根据我们的项目经验，对萃取后文档的整理工作，由培训部门自己完成，或者外包出去，往往效果会更好，因为这样最大程度实现了“优势互补，合作共赢”这一目标。
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