乒乓球竞赛组织与管理的过程

二、乒乓球竞赛组织与管理的过程

乒乓球竞赛具有项目性特征，按照项目管理的理论，乒乓球竞赛的管理过程主要包括乒乓球竞赛的启动、乒乓球竞赛的计划、乒乓球竞赛的控制、乒乓球竞赛的组织与实施、乒乓球竞赛的收尾五大板块（图1-1）。赛事管理的过程包括赛事的启动、计划、控制、组织与实施和收尾五部分。这五部分之间没有明显的界线，极为模糊，尤其是相邻部分界线极为模糊，并且部分与部分之间联系紧密，乒乓球竞赛管理的内容（乒乓球竞赛的申办、乒乓球竞赛的风险管理、乒乓球竞赛的财务管理、乒乓球竞赛的人力资源管理、乒乓球竞赛营销、乒乓球竞赛的后勤管理、乒乓球竞赛的沟通与信息技术管理、运动竞赛管理、乒乓球竞赛的评估）穿插在这五大板块之中。

图1-1　乒乓球赛事管理的过程

在乒乓球竞赛所有准备工作步骤完成之后，即乒乓球竞赛所需要的硬件设施（如场馆、场地、设备）和软件设施（如通信、成绩传输网络），人员到位和资金顺利流动准备完毕，乒乓球竞赛舞台就基本被搭建起来了，后面就可以按照竞赛日程顺利地组织运作乒乓球竞赛。下面就各个板块的内容进行简单的介绍，以使读者加深对乒乓球竞赛管理过程的认识。

（引自：秦椿林．体育项目管理[M]．北京：高等教育出版社，2005．103．）

（一）乒乓球竞赛的启动

乒乓球竞赛启动阶段的主要任务是通过对乒乓球竞赛所涉及的领域、投资的效益、技术可行性、环境情况、融资措施等问题进行全方位的评估及论证，从而明确乒乓球竞赛的投资价值以及在技术上、经济上的可行性。

乒乓球竞赛的启动过程：

1．进行情形分析（乒乓球竞赛所涉及的领域和内外部环境情况等）。

2．进行参赛选手分析。

3．确定目标。具体包括：

（1）明确乒乓球竞赛的举办规模，赛事的时间、地点安排，所需场馆（已有的和需要建设或维修的），锁定目标市场。

（2）确保短期目标和长期目标相一致。若没有长期目标，则根据短期战略来实施，但在超大型乒乓球竞赛中的长期目标是非常重要的。

（3）确认负责完成短期目标和长期目标的负责人。

（4）明确所有的内部和外部决策人，避免多头领导，协调好各个相关部门的关系。

（5）明确利益群体和组织者，进行利益相关者分析。

4．进行可行性分析。此阶段主要对上述乒乓球竞赛的设计进行检验。

（1）计算成本和收益，以便制定预算。不论规模大小，在可行性研究阶段都要进行成本收益分析，以便制定预算。这可以使组织者预测可获得的收益程度。通过预算，组织者可以把不必要的成本控制到最低。

（2）确认所需资源：人、财、物、信息等（如人力资源、设施与设备、市场营销情况等）。

（3）考虑场馆设施等的交接（如返还的场馆设施等），以及乒乓球竞赛专门设施的长期使用和继续管理。

（4）确认合作伙伴，包括国家政府部门（如我国的国家体育局及其下属单位等）、国际主管部门（如国际奥委会）、投资者、销售者、赞助者、慈善机构、运动竞赛参赛者和乒乓球竞赛结束后的场馆利用者等。

（5）考虑政府或主办单位的支持程度，确定合伙人的合作性质和合作时间，明确尚未确认的伙伴关系。

（6）考虑乒乓球竞赛在举办过程中可能遇到的障碍，要有风险管理举措。在启动阶段进行可行性研究的目的是为了尽量减少或避免人力和财力的浪费，对乒乓球竞赛的举办是否可行进行一个简单的评估。在此阶段，可行性研究的具体内容和复杂水平随着乒乓球竞赛的类型、规模、水平而变化。由于篇幅有限，仅能为读者进行简略的介绍，奥运会等超大型乒乓球竞赛的可行性评估要比这复杂和详细得多。

（7）决定是否继续。决定是否继续主要看“目标”是否具有可行性，并听取所有决策人的意见。若决定继续，则根据成本—收益分析的计算返回目标阶段，通过反复不断的细化完善，确定活动的性质和特点，设计出活动的概况轮廓。若认为不可行，则作出彻底取消此项乒乓球竞赛的决定。

（8）开始申办。若有申办程序，则就需要准备、宣传和实际操作申办活动。

（二）乒乓球竞赛的计划

乒乓球竞赛的计划是赛事产生的前提，在赛事管理中占有非常重要的地位。一旦在启动阶段经过可行性分析决定申办此项乒乓球竞赛，则此项乒乓球竞赛就被确立，计划也随之启动。

乒乓球竞赛计划是对乒乓球竞赛实施过程及行为的理论规划和设计。乒乓球竞赛计划的目的在于指明乒乓球竞赛的方向，减少各种非确定因素的干扰和冲击，同时，也为未来乒乓球竞赛的运作设立了控制的标准。

从现代管理学的角度看，计划是一个过程，包括定义组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，开发一个全面分层计划体系以整合、协调组织的工作。计划既涉及目标（做什么），也涉及目标的方法（怎么做）。计划的目的在于指明方向，减少变化的冲击，把浪费减少至最低，设立用于控制的标准。高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更能导致较高的绩效，计划时间框架也会影响计划和绩效的关系。从这一理论看，“计划”实际上在启动阶段已经开始进行了，启动阶段的“确定目标”实际上仅涉及“做什么”，在决定申办乒乓球竞赛时的计划阶段主要解决的是“目标方法（怎么做）”。如前所述，乒乓球竞赛管理过程中涉及的五大板块之间并没有明显的界限，极为模糊，并且部分与部分之间联系紧密，尤其是相邻部分。

在启动阶段已对举办乒乓球竞赛的情形进行了分析，然后设定了“目标”（做什么），在计划阶段需要解决“目标方法（怎么做）”的问题，这就要运用战略管理的思想，制定出赛事运作的具体作业计划，通过实施达到预期目标。计划实施过程需要监控系统来保证完成赛事目标，朝着正确方向发展。乒乓球竞赛的计划过程如图1-2所示。

图1-2　乒乓球竞赛的计划过程

计划并不是一成不变的，它受三种权变因素的影响，分别是组织的层次、环境的不确定性以及未来投入的持续时间。因此，不同规模、水平和类型的乒乓球竞赛的计划是有所不同的。此外，乒乓球竞赛的计划还应具有灵活性，以应对突发事件。

（叶庆晖．乒乓球赛事运作研究[D]．北京体育大学优秀博士论文，2003．47．）

1．乒乓球竞赛计划的内容

以大型乒乓球竞赛为例，以下几方面是乒乓球竞赛计划制定中应考虑的内容：

（1）根据体育场馆的容量和历史记录决定预期收入，根据预期收入制定财政预算和开支计划，在预算范围内务实地工作会产生较小的压力。

（2）确定乒乓球竞赛前、中、后活动的时间安排，分配好时间。

（3）明确每一项任务的最后期限。列出需要完成的任务清单，规定任务完成的最后期限，明确完成每一个任务所要求的步骤和所需要的时间，并预留额外时间来应付不可预料的延误。

（4）与参与活动的每一个人，如销售商、主要工作人员、志愿者领导以及官员等，定期交流（会议、邮寄简报等），以确定和核实计划。

（5）明确需要什么样的礼节，以及明确一些联盟或联合会的特殊礼节和规定，并将其纳入计划中。这些礼节和规定可能会对工作日程和乒乓球竞赛顺序有所影响。国际奥委会就要求对奥运会的邀请在赛前一年发出。职业体育联盟在比赛前、中、后的节目中为电视商品分配了专门的时间段，并常对赛场广告牌的数量、规格和类型做出具体规定。

（6）在乒乓球竞赛的单个计划中，列出每个部门负责的所有活动。然后把所有的单个活动汇总到总计划之中。如有必要，可开发相应的计算机程序进行跟踪管理。

（7）在计划手册内要有总联系表，列出乒乓球竞赛管理队伍人员的姓名和重要号码（办公室电话、住宅电话、电子邮箱、传真、移动电话等）。

（8）在计划中提前决策偶发事件，如乒乓球竞赛因下雨而受阻，是否取消计划。例如，冬奥会中往往把高山滑雪安排在比赛的第一天，以防因天气原因而拖延比赛。

（9）以最小的可计量单位来制订计划。例如，对于电视转播的乒乓球竞赛活动，则要以秒来计算具体内容安排。

2．乒乓球竞赛计划的制订

（1）乒乓球竞赛计划制定的步骤

制定乒乓球竞赛计划主要有以下5个步骤：

①确定目标

目标是未来行动的出发点和最终归宿，是制订计划的前提。目标应该尽量准确，通常由数量指标和质量标准来表示。

②分析环境

环境条件具体包括：社会政治经济条件、教育科技水平、社会文化心理、民族传统习惯、人口与自然资源、体育事业的发展水平等。只有了解了计划执行时期的预期环境，才能使计划目标符合实情，充分利用一切可能利用的有利条件，发挥优势，并把各种不利的限制条件转化为无害条件和有利条件。

③提出方案

一个计划制定之前，必须要有几个可供选择的备选方案，因此，备选方案的质量在很大程度上影响决策的质量。

④确定方案

运用优选决策法，采用经验判断、数学分析等定性和定量决策方法，仔细分析各个备选方案的优劣，根据已确定的计划目标和可能提供的环境条件，来权衡各种计划因素和评价比较各个备选方案。对备选方案经过一番科学的论证和比较后，再作出审慎的决断，从备选方案中选择出相对满意的方案，加以不断地补充完善。

⑤编报计划

主管乒乓球竞赛的职能部门在调查研究、听取各方面意见和权衡利弊的基础上确定未来的乒乓球竞赛打算，进而制定乒乓球竞赛的计划。

（2）乒乓球竞赛计划的流程图

流程图是一种反映事物运作过程的图形示意。通过流程图，能够显示所有要求完成的任务、谁负责哪项任务、完成任务允许的时间和任务之间的关系，能够给赛事经营管理者提供组织实施赛事的整体蓝图，给赛事实施提供重要依据，因此设计乒乓球竞赛计划的流程图很有必要。

（三）乒乓球竞赛的控制

如果在乒乓球竞赛中缺乏足够的控制，它将面对巨大的成本消耗或达不到乒乓球竞赛的最终目标。无论计划做得如何周全，如果没有良好的组织控制系统，则乒乓球竞赛的决策或计划就不能得到很好的贯彻执行。为了达到更有效的赛事结果，乒乓球竞赛的组织管理者必须设计一个良好的组织控制系统。

乒乓球竞赛的控制是对乒乓球竞赛中各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。控制这一环节穿插在计划、组织与实施和收尾工作中，一般进行财务控制和风险控制。即使是乒乓球竞赛的组织管理者目前所管辖的部门按计划行动着，也仍须在管理过程中进行控制（因为管理者对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，并不知道其他部门的工作是否进行得正常）。有效的控制可以保证乒乓球竞赛各项行动朝着达到乒乓球竞赛目标的方向发展。确定控制系统的有效性的准则就是看它在促进组织目标实现时做得如何。控制系统越完善，管理者实现组织的目标就越容易。

1．乒乓球竞赛控制的步骤

按照斯蒂芬.罗宾斯（Stephen P·Robbins）的管理理论，控制过程可以分为三个步骤：衡量实际绩效，将实际绩效与标准进行比较，采取管理行动来纠正偏差和不足。同样，乒乓球竞赛的控制过程也可以分为三个步骤，在这一控制过程中，乒乓球竞赛所要达到的最终目标或目的总是存在的，在计划的过程中已经产生，根据这些已存在的目标可以对实际行动进行衡量。按照罗宾斯的管理理论，乒乓球竞赛的目标与目的（即在第二个步骤中与实际行为进行对比的标准）必须在计划过程中产生，计划必须先于控制。

（1）衡量实际行为

为了确定乒乓球竞赛管理的实际工作绩效究竟如何，组织管理者首先要收集必要的信息，然后开始控制的第一步，即衡量。在进行衡量时，应考虑如何衡量和衡量什么。

①如何衡量

个人的观察、统计报告、口头汇报和书面报告常被管理者用来衡量实际工作绩效。合理利用这些衡量方式，可以大大增加信息的来源，并提高信息的可信程度。

②衡量什么

衡量什么比如何衡量更重要。错误地选择了衡量内容，将会导致严重的不良后果。此外，衡量什么将会在很大程度上决定乒乓球竞赛组织中的员工追求什么。在乒乓球竞赛中的许多工作或活动可以用确定的或可度量的衡量标准来衡量。当不能用定量方式衡量时，管理者应该寻求一种主观衡量方法。虽然任何建立在主观标准上的分析和决策都有局限性，但仍要进行衡量，这总比不衡量可取。

（2）实际行为与标准进行对比

这一步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差。在所有活动中包括乒乓球竞赛，偏差是在所难免的。因此，确定可以接受的偏差范围非常重要。如果偏差显著地超出某一范围，就应该引起管理者的注意。在这一阶段，管理者应特别注意偏差的大小和方向。过低估计和过高估计引起的后果同样都有害。

（3）采取管理行动

标准来源于目标，但目标又是在制订计划时得到的。这些目标反过来成为控制过程的基础，控制过程基本上是一个在衡量、比较和管理行动之间的连续流动过程。根据比较阶段的结果，管理者所采取的管理行动的决策可以是什么也不做、修订标准或改进实际工作，显然什么都不做很容易理解，所以让我们着重讨论后两种行动。

①改进实际工作

如果偏差是由于工作的不足所产生的，管理者就应该采取纠正行动。这种纠正行动的具体方式包括管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整，也可以是重新分配员工的工作，或解雇员工。管理者在采取纠正行动之前，首先要决定应该采取直接纠正行动还是彻底纠正行动。所谓直接纠正行动是指立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上；而彻底纠正则首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。事实证明，对偏差进行认真的分析，并花一些时间永久性地纠正实际工作表现与标准之间的偏差是非常有益的。

②修订标准

工作中的偏差也有可能来自不现实的标准，也就是说，指标定得太高或太低。在这种情况下，是标准值得注意，而不是工作表现，则要对标准进行修订。

2．乒乓球竞赛控制的类型

管理中的控制手段可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。第一种称为前馈控制，第二种称为同期控制，第三种称为反馈控制。

（1）前馈控制

前馈控制是最渴望采取的控制类型，因为它能避免预期出现的问题。它发生在实际工作开始之前，它是未来导向的。前馈控制是采取措施避免问题的发生，其关键是在问题发生之前采取管理行动。这种控制需要及时和准确的信息，因此很难做到。但可借鉴其他乒乓球竞赛的经验，也可通过环境分析（如天气预测等）提前预防，采取措施。

（2）同期控制

同期控制是发生在乒乓球竞赛进行之中的控制。在乒乓球竞赛进行时予以控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。最常见的同期控制方式是直接视察。当管理者直接视察下属的行动时，管理者可以同时监督雇员的实际工作，并在发生问题时马上进行纠正。在乒乓球竞赛中，这种控制方法最常用。目前，将录像监控系统引入乒乓球竞赛中，能很好地进行时时控制，以降低风险。

（3）反馈控制

反馈控制作用发生在行动之后。反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明计划的目的达到了，如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息使新计划制定得更有效。但反馈控制也有不利的一面，管理者获得信息时浪费或损失就已经造成了。对乒乓球竞赛的评估实际上就是反馈控制，它不仅是一种总结与弥补，而且可为其他乒乓球竞赛的举办积累经验。