自出版产业链分析

一、内容提供者：利润空间和角色转换提供了巨大的吸引力

作为内容提供者的作者，动机和问题都集中在利润收入环节。在传统出版产业链中，只有具有相当影响力的作者才会得到可观的市场回报，而在自出版的产业链中，利润是作者参与的第一吸引力。在自出版发展过程中，市场中流传着很多关于自出版明星作家的故事，英美自出版市场中的《五十度灰》《赌注》《浓情似血》等，都在刺激着有创作能力的阅读者或者已经成名的作家。这样的利润和机会是否预示着，自出版能够给更多人提供成为职业作家的机会？

虽然自出版发展如火如荼，但是只作为内容提供者的作者，如果想凭此作为职业，数据显示还是机会渺茫。“中文在线”翻译的基于亚马逊网站售书数据的《2014年自出版作家收入报告》指出：“这是否意味着吃作家这碗饭就可以成为一种选择呢？很多满怀希望的作家在书店浏览书架时看到了成百上千本图书，所以误以为很多人都能靠当作家谋生。不过现实是残酷的：大部分作家都不能靠写作维持生计。”^[1]

（一）自我实现的心理需求

在自出版的作者中，大部分都有被传统出版社拒绝的经历，但是，作者对待自己作品的态度，犹如父母对待新生儿，不仅仅是充满期待，更是一种需要被承认、被尊重的内心需求，简言之是自我实现层面的需求，自出版作者内心充满了激励——一定要让作品面世，并且坚信作品一定会获得读者的喜欢。

自出版的存在给不能通过传统途径出版图书的作者们带去希望，“Smashwords的创始人马克·柯克（Mark Coker）及其妻子莱斯利（Lesleyann），就有过被传统出版社拒绝的经历，为了让他们的小说《电视》真正出版，才创立了自出版平台Smashwords，而今这一平台已然成为苹果最大的内容提供商。除了实现作品面世的心理需求，更带给了他们丰厚的经济回报，当然，这也是自我实现的一部分。马克·柯克及妻子用了一年时间撰写了讽刺小说《电视》，出版商却担忧这本小说的销售。两年时间内经历的数次修改和十多次被回绝，让柯克及妻子已经没有了选择。‘商业价值是评判一本书好坏的危险方法。’他说，‘这意味着你将看到更多的金·卡戴珊（Kim Kardashian）所写的书籍，而不是未被发掘的、有可能写出未来经典著作的作者所撰写的书籍。’柯克没有坐以待毙，而是自己创业，在2008年5月成立了自出版电子书经销商Smashwords。

“在Smashwords创建后的7个月里出版了140本书，虽然这个数字令柯克兴奋不已，但销售却令他大失所望。在销售较好的时候，该公司通过其网站出售了价值6美元的书籍，而自己只能获得1美元多点的收益。第二年，柯克转而采取分销模式，向零售商提供30%的佣金以换取电子书架上的空间。在几个月的时间里，Smashwords和四个主要合作伙伴达成了协议。2010年1月iPad发布时，该公司的2200本书籍首次亮相iBook商店。此后，Smashwords以稳定的速度增长，2010年9月实现了盈利，现在已经成为iBook商店最大的电子书供应商。2012年的营收约为1200万美元，是2011年的两倍。”^[2]

（二）传统出版社的审查障碍

这些类似“逼上梁山”的作者经历说明传统出版社对于一些新作者确实设立了较高的门槛，这些门槛对于文学体裁的作品，有时候显得不近人情，在编辑看来有些小众的作品不会被市场接受，但是，在数字网络技术迅速发展的时代，文学作品的传播是可以迅速形成品牌的，并能够依靠网络的“口碑传播”^[3]扩散其影响力，对于部分传统出版社而言，审查制度的严苛或者编辑的个人选择会让自出版内容提供商另觅他径。

（三）从被管理者到管理者的角色变化

自出版产业链中，作者身份的变化是自出版与其他出版模式的根本不同，作者的主动性得以激发，这种主动性体现在对专业自出版平台的自由选择、对作品的自由创作、对书籍内容的自由加工、对书籍营销的自由创造、对利润分成的自由把控、对灵活定价的自由支配上，总之，在作品创作和投放市场、赢得利润的全过程中，作者的意志得到了最大化的实现，作者的选择成为了新的出版模式下的唯一标准。

从被管理者到管理者的角色变化，使作者群体通过协作、交换、领导等社会联系方式，将整条出版产业链变为作品内容的延伸渠道，使其他环节中的技术要素、生产要素、经营要素成为了内容要素的扩充和延伸，这很像麦克·卢汉提出的“媒介是人的延伸”，自出版这种放大和延伸作者权力的模式，几乎可以将作者的影响力延伸到极致。尤其是在网络自出版中，作者一呼百应的粉丝影响力，加之网络技术提供的组建社群的便利，几乎可以使有优秀作品的作者一夜成名。

被管理者和管理者的角色变化，体现了自出版产业链上“职业分工复杂化”和“管理职能简单化”的同一性。职业分工复杂化是指作者这一群体不同于其他职业的特征，他与软件设计者、广告设计者有着明显不同的职业分工；管理职能简单化是指作者对作品生产、编辑、销售、反馈信息收集等环节的管理与其他产品生产的管理并无差异。职业分工要求作者在内容创作上越来越趋近于“专家”，这种“专家”趋势和要求会使作者群体与其他职业做出明显区分，职业的细化也就造成了职业的多元化、多样化、复杂化。而自出版产业链的延伸、扩展和整合，要求作者在整条产业链上的作用越来越大，他的管理职能几乎与一名CEO别无二致，这种趋势又要求作者成为一般意义上的管理者，他的管理职能与任何一家企业管理者的管理本质并无任何差异。正像《哈利·波特》作者罗琳创建的Pottermore．com网站，不仅提供了一个直销渠道，同时也建立起一个社区，构建起与粉丝的关系网络，帮助罗琳更好地向粉丝提供服务。罗琳更像是一个具有个人演艺公司的摇滚明星，她既是舞台上的“明星歌手”，同时又是演艺公司的“CEO”。

二、自出版平台运营商：为作者提供“自定位＋自定价＋自选题＋自编辑＋自营销”的综合平台

平台运营商在自出版产业链中居于中央位置，负责帮助作者将产品传播到消费者手中。自出版产业链中的平台提供商更像是一个连接体——包含了技术提供商、网络服务提供商、平台提供商、金融服务商等多个要素的连接体。其中，技术提供商是实现内容数字化以及数字版权保护的技术力量，网络服务提供商是网络用户链接Internet的入口和桥梁，平台提供商从内容管理、后台创建、内容发行、产品营销、终端适配等各个方面帮助作者完成自出版，金融服务商为作者获取利润提供相应支持。

（一）“自定位”——作者对作品质量和个人能力的定位选择，决定着运营商的商业模式

这种自定位是双向选择和双向定位的结果，不仅仅意味着作者的自身定位，同时还意味着自出版运营平台的自身定位。虽然经济学中也有“供给创造需求”的理论，但是，自出版产业链中能够清晰可见的还是“需求创造供给”。在作者需求构成多元的、复杂的坐标中，自出版平台找到了清晰的适合平台优势的准确定位。以“付费”与“免费”两种服务模式的选择为例，可以清晰看出平台运营商的定位意识。在第二章所提及的《美国自出版报告》中，Smashwords和亚马逊旗下的CreateSpace都占有巨大的市场份额，而两者的服务模式分别为免费和付费。Smashwords的定位就是免费电子书业务，作者在此平台中免费出版电子书，通过销售分成获得利润。在Smashwords平台中除获得销售分成之外，平台还会向大型网络图书销售平台推荐获得销售分成。如果作者还有深加工图书的需求，Smashwords则会推荐作者选择一些其他公司专门设计和编辑。而亚马逊旗下的CreateSpace则在自出版作者的成书过程中加入了收费项目，通过编辑流程或者美化设计等收费环节获得利润。这种定位依赖于提供服务而非提供产品，主要是瞄准了作者对于提升作品质量的需求。当然，亚马逊自身具有的庞大的读者群也是吸引作者的一大原因。具有相似定位的还有LuLu和ASI，它们都提供收费的出版服务项目，同时再与作者进行销售分成。作者可以根据自身的创作需求和编辑能力选择出版平台，又可以考虑自身的经济支付能力选择是否收费的项目，简言之：作者的自我定位决定着对平台运营商的选择，而这种多元的选择又造就了运营商的发展方向，作者的需求和定位越是精准和多样，平台运营商的服务就越专业和多元。

（二）“自定价”——平台为作者对作品定价提供多种选择

定价决定着作者的利润分成，从第二章美国自出版的平台成书操作模式中可以看出，CreateSpace、Smashwords、Lulu Enterprises Inc、ASI等排名靠前的自出版平台都是具有“自定价”环节的，从0．99—9．99美元不等的电子书定价都完全由作者自己选择。不同的自定价区间也决定着不同的版税分成。例如：亚马逊平台对于定价在2．99美元以下或9．99美元以上的自出版电子书，只支付35%的版税，对于那些定价在2．99—9．99美元之间的电子书，作者则可以获得70%的版税。而Smashwords的作者不仅完全掌握定价权，还能在Smarshwords平台上获得平均净收入的85%作为版税，另外还有可能在有合作关系的其他零售平台上售书，如iBookstore、巴诺书店、索尼等，作者还将拿到定价的60%。有学者统计自出版作者在几大自出版平台中的分成比例，见表5．1。

表5．1　自出版平台分成比例

来源：朱凤：《自助出版商业模式研究——以美国为中心》，上海师范大学2014年硕士学位论文。

从表5．1可见，作者自出版纸质书所获得的最高收益是90%，这正是由于作者在自出版的成书环节中投入了比传统出版更多的时间和精力，也就是说凝结了作者更多的劳动成本和智慧，依据基本的投入产出关系，作者获得较多的利润也在情理之中。

（三）“自选题”——平台赋予作者对作品内容的最大自由权力，这对于网络时代的知识传播和创造具有颠覆性的重大意义

本书大部分的内容以大众出版的一般内容作为主要论述对象，而自出版颠覆传统出版的更大更深远的影响在于——作者的自选题是跨越了学科和研究范式的限制的，也就是说，作者在自出版平台中出版的书籍，有可能在科技创新的学术自出版领域掀起革命性的突破。美国德州大学奥斯汀分校的“修辞与写作学”教授克莱·斯皮纳兹（Clay Spinuzzi）在美国麻省理工学院出版社和剑桥大学出版社已经出版了两部学术专著，他的第三本学术著作《拓宽视域：如何研究、诊断和修复组织中的信息流》（Topsight：A Guide to Studying，Diagnosing，and Fixing Information Flow in Organizations）则是在亚马逊的自出版平台CreateSpace出版的。在自出版的流程中，越来越多的数字化人文主义者将他们的研究成果分享和发布在网络中，其重要的意义在于分享学术研究的全过程。“比如发布各种未经编辑的原语言；展示编辑、排列元数据的过程；呈现所收集的原始数据、文本注释等。由此看来，富有数字化、多模式化、社会化和动态性特征的学术研究确实已不适合（也无法）通过纸张打印出来。弗吉尼亚大学人文技术研究机构的杰罗姆·J．麦克甘（Jerome J．McGann）和他的同事们很早就通过‘罗塞蒂存档’和‘第六十号项目’验证了这一点。”^[4]

在国内，虽然没有这种严格意义上的学术自出版，但是值得一提的是，很多具有传统文化特征的，又具有部分学术研究意义的内容，已经在网络中露出萌芽。比如以中医、武术、风水、烹饪为主要内容的电子书，先在微博等平台发布，吸引大量关注之后，再与传统出版社合作。在新浪微博中，上海中医药大学医学博士董洪涛将日常中医研究的心得体会积累发布，在粉丝和同行的影响下，出版了微博中关于中医内容的《选择中医》和《微博中医之选择中医》。

这种自选题带来的学术领域创新，将在网络技术的推动下，越来越具有吸引力和生命力。在作者自选题、自发布等出版流程中，真正实现了学术交流民主化，也就是国内很多学者提出的“很多的科研高手在民间”。在学术自出版成为可能之后，开放存取运动和在网络中权威发布研究过程——将使学术资源最大化地共享，这距离学者自行创立“学术期刊”或一家“学术出版社”已经为期不远了。

（四）自编辑——平台为作者提供了多种自主编辑的选择

从传统出版的作品“被编辑”，到自出版环节中的作者主动要求“自主编辑”的巨大转变，自出版平台运营商将“编辑个人”变为“编辑群体”，原本一对一式的编辑服务，在自出版平台中，变成了由专业的编辑团队服务一个人的情况。在英美国家的自出版平台中，部分作者只是绕过了传统出版社的环节，但是并没有绕过编辑环节。与传统出版相比，自出版的编辑位置更加趋向“幕后”，分工更加精准，将作品附加值较低的环节设计成为编辑软件（校对）或者固定模式（封皮设计），而在作品整体质量把控和营销设计中，加强编辑的作用。从收费的编辑环节分类可以看出，自出版对编辑的分类更加细致，含封面修饰、编辑评估、文本编辑、字里行间编辑、内文逻辑编辑、附加内文修饰、开发性编辑（见表5．2）等。从笔者登录的几个美国自出版平台来看，以前的一对一编辑，在自出版流程中似乎变成了编辑团队的“配合作战”，编辑对内容质量高的作品的投入更加巨大，从登录网站的那一刻开始，就已经有编辑负责跟踪每个流程了。

表5．2　自出版部分编辑项目及收费标准

（五）自营销——平台的营销环节需要与作者的社交网络深度融合

“自出版”作者广泛利用Facebook和Twitter等社交网站展开图书的营销攻势。目前我国自出版平台多数由技术提供商转型，后来有电商加入其中，当当和京东的读者或者消费者购买行为的大数据，有助于建立个体阅读行为分析模型或者进行趋势分析，这对选题开发十分重要，但目前大多处于投入阶段，实现赢利的并不多。

三、硬件提供商：数字化内容决定着阅读终端的创新趋势

在自出版产业链中，电子书阅读器或者其他移动终端将扮演越来越重要的角色。互联网时代的自出版将呈现出“海量内容”向“集约内容”的转变。所谓海量内容是指，自出版内容将从最初的鱼龙混杂、泥沙俱下到越来越有品质和水准。通过平台和读者口碑的过滤，加之网络服务商对读者数据的分析，内容推送更加精准，自出版的内容数据重新结构化，从文字、图片到flash，再到视频和动画等，例如亚马逊的自出版已经推出图画自出版板块。

四、传统出版社：自出版与传统出版的融合路径依然模糊

如何在传统出版和自出版之间搭起一座桥梁？英美的传统出版机构似乎也在探索之中。从近五年的融合状态看，依然没有找到能够顺利链接传统出版和自出版的“畅通桥梁”。这方面的实践，最为典型的就是培生集团旗下的企鹅出版集团与自出版平台ASI的分分合合。2012年7月，培生集团以1．16亿美元现金收购了Author Solutions（ASI）的自出版公司，这次收购还包括著名的自出版先驱平台之一Auther House，该平台在2012年的时候就已经有了15万的自出版作者和超过21万种自出版作品。企鹅公司（后被培生集团收购）的收购初衷很简单——在别人关注读者的时候，我要关注作者。在其他出版巨头希望从读者身上赚到更多利润的时候，企鹅看到的是自出版重心的改变，以作者和读者作为“双核驱动”才是未来出版应有的发展道路，而自出版平台可以做到为作者提供更好的服务。

时任企鹅公司首席执行官的约翰·马金森（John Makinson）对此收购事件的判断是，“自出版已成为出版行业的主流。”在收购之初，作为传统出版机构代表的企鹅公司看中了ASI在自出版领域的迅猛发展，传统出版机构不想在未来的竞争中输给自出版板块，竞争不如合作，寄希望于收购会带来更加迅猛的发展。收购之后，企鹅出版公司除了获得了一些自出版图书之外，最大的收获在于，能在出版流程的更前端就识别出那些达到企鹅公司预想的自出版作者们。

2012年，企鹅的构想是在将来的自出版市场中，形成属于自己的绝对力量，以与亚马逊形成分庭抗礼之势。企鹅公司拥有传统出版力量在设计环节、编辑团队、销售渠道等方面长期形成的国际影响力和美誉度，加之ASI在自出版作品的网络营销、自出版平台消费者行为习惯分析、专业服务和用户生产内容等方面已经显现出的绝佳的市场竞争力，很多业内人士认为两者的结合必将实现自出版与传统出版的有机结合。

并购之初，Author Solutions的“如意算盘”也是打得精妙，因为自出版在2008—2012年期间，虽然作品数量巨大，题材丰富，但是能成为精品佳作的作品还是少之又少，不仅一般读者对自出版带着“有色眼镜”，很多专业的图书评论机构更是不看好自出版作品的质量。所以，ASI希望被企鹅收购公司之后，能够提升自出版作品的品牌价值。如果有人在ASI平台上出版了个人小说，那么在虚荣心的驱使下，他会说“我在企鹅公司出版了一本小说”。这样的产品附加值无疑会吸引更多人从事自出版活动。传统出版社的品牌价值，在此案例中可见一斑。

从2012年到2015年，ASI和企鹅的结合并没有发生想象中的“化学反应”，在经过短暂的“蜜月期”后，企鹅集团期待从自出版的数据库中获得畅销书作者的人选，还有作品选题的“金矿”，但是ASI提供的作者名单似乎并不如意，这些作者似乎并没有从自出版到传统出版作者身份转变习惯，推出的成功作品也少之又少。但是，令人惊奇的是，自出版平台ASI从企鹅身上学到了更多传统出版的长处和优点，借助企鹅公司在世界范围的渠道和客户关系，ASI实现了在世界范围内设立多语种的自出版平台，然后与世界范围的文学出版商都建立了良好的合作关系，另外，ASI还与世界著名的版权代理公司Paulist Productions建立了伙伴关系，不仅实现了合作关系在地理范围上的扩张，更实现了作品从文学小说到电视剧或者电影的“跨界融合”。

这次收购的结果并没有如意想中的那般完美，经过三年半的合作运营，企鹅与ASI的契合度没有专家们预测的那样高。2016年1月，企鹅兰登书屋将旗下自出版公司ASI卖给美国亚利桑那州凤凰城的私人股权投资公司纳杰菲（Najafi Companies）。《金融时报》援引分析人士的估计称：“此次交易金额远低于2012年企鹅购买ASI时的1．16亿美元。”也就是说，企鹅公司购买ASI的举动并未达到之前预期的目标。有部分业内人士始终认为是企鹅公司的并购行为影响到了自身的核心业务，因为从企鹅兰登书屋CEO马库斯·多勒（Markus Dohle）给公司的内部邮件可以看出，重新回到传统的大众图书品牌，是以后企鹅集团的发展方向，他在公司邮件中写道：“此项交易完成后，我将重新聚焦于大众出版市场及旗下遍布全球范围的250个大众图书品牌。”事实上，ASI的经营发展布局不能说不迅速，目前，ASI已经在全球范围内为超过20万名作者出版、营销和发行了25万种作品。作者主要来自美国、澳大利亚、新西兰、英国、新加坡、南非和印度。马库斯·多勒的言论并不能说明自出版的竞争力在减弱。另外，也有人认为：ASI的一些负面新闻和ISBN使用量减少，是企鹅公司剥离它的主要原因，ASI公司的收入主要来自于为作者提供服务的有偿收入，曾多次因采用高压销售政策遭到指责，并导致了一些集体诉讼。

如果说企鹅公司放弃ASI是因为对自出版失去信心的话，那么该公司的另一行动却使人“乱花渐欲迷人眼”：在2015年10月的法兰克福书展上，其推出了自己的德语自出版平台“26”（Twentysix）。自出版平台“26”的盈利模式更加清晰，就是吸引那些希望以“兰登书屋”品牌出版自己作品的作者，再利用按需印刷设备印刷图书，与其他自出版平台相比，这一平台的收费更高，因为其承诺专业编辑团队定期检查作者所出版的所有图书，并计划在未来为作者安排“专属服务”。

从企鹅公司对ASI的收购、剥离，再到旗下德语自出版平台“26”的创立，不难发现传统出版机构拥有的最大资源，一是可靠的编辑队伍，二是出版机构的品牌价值。在与ASI等新兴自出版平台机构的合作事件中，自出版平台的业绩并没有得到相应的增长，笔者认为有几种可能：一是受全球电子书销售下滑大趋势的影响；二是自出版平台的作者还没有意识到专业出版机构编辑队伍的价值；三是在自出版作品中还没有形成较高的品牌价值，传统机构的品牌影响力还没有能够顺畅嫁接到自出版作品之中。但是，从企鹅公司推出德语自出版平台“26”的战略举措中可以判断：传统出版机构并没有放弃发展自出版业务，剥离业绩不佳的经营平台，并不等同于放弃此项业务，这就如同银行要处理不良贷款一样，要不定期地对出版资源进行重组和激活，要在自出版市场中走出一条“高收费标准、高水平加工、高质量作品”的新路径。

五、消费者：自出版将实现最大程度的“私人订制”

消费者是自出版业务的最终使用者，他们关心的是自出版作品的价格、可获得性、趣味性、便捷的阅读操作等。在越来越“私人订制”的分众时代，自出版正在重新审视读者的心理行为，正在为读者提供更多适合个人需要的出版物和个性化服务，而大数据为“私人订制”提供了支撑。英国当代数学家及人类学家托马斯·克伦普（Thomas Crump）在其《数字人类学》一书中提道：“数字的本质是人，数据挖掘就是在分析人类族群自身。”^[5]

传统出版社拥有大量读者，但是并没有意识到读者数据对于数字转型的重要性，自出版提供了一个观察读者行为的新窗口，通过这个窗口，能获取读者浏览、试读、付费、讨论、创作等各个环节产生的大量数据。无论企鹅兰登早就创立的“图书国”，还是不断创新出现的一系列新的自出版平台，目的始终只有一个：利用专业平台吸引读者和作者，并且还要使读者成为作者。通俗地说就像淘宝网不但要吸引在这个平台买商品的消费者，同时也要吸引有开网店需求的经营者（网店店主）一样。如何吸引消费者成为了自出版可持续发展的关键议题。