人才标准如何制定

人才标准的制定是人才选拔的起点，也是本章关注的焦点。

本章包含如下内容：

■何谓“人才”

■人才标准应符合的条件一：业务和专业需求

■人才标准应符合的条件二：市场和客户需求

■人才标准应符合的条件三：企业文化需求

■人才标准应符合的条件四：战略未来需求

■人才标准的体现：对员工的核心素质要求

■人才标准的制定：企业高层必须参与的工作

■人才标准的四个落实之处■本章小结

何谓“人才”

人才最简明的定义就是“德才兼备的人”。“德”是指一个人的品格、态度和内在修养；才”是指一个人的知识、技能、潜力和行为表现。对于追求长期发展的企业来说，以下“德”“才”的要求应该是人才的基本标准。

对人才“德”的基本要求

1品格

■正直：不弄虚作假。

■守信：说到做到。

■善良：做事考虑对他人的影响。

■自律：善于自我管理。

■负责：做事认真尽职。

2态度

■积极：乐观向上，出了问题找原因而不是借口。

■敬业：不好高骛远，能够享受当前的工作。

■尊重：不感情用事，有礼有节。

■合作：乐于并善于与人共事。

■进取：不满足于现状，追求卓越。

3.其他内在修养

■价值观：一个人的做人原则和其成功观、幸福观。■受教育程度■人生阅历

受教育程度和人生阅历影响一个人的思维和处事方式，以及审美情趣。

对人才“才”的基本要求

1.知识：符合当前岗位要求。

2.技能：符合当前岗位要求。

3.潜力：符合企业发展要求。

4.行为表现

■仪表：形象、着装和言谈举止符合企业文化的要求。■行为：做事方式符合企业的行为要求。

■绩效：符合甚至超出企业的绩效要求。

以上对人才定义的说明，为企业应选拔什么样的人才提供了思路框架。企业的竞争，根本上是人才的竞争，看哪个企业更能吸引和保留住德才兼备的人才这绝不是项容易的工作。此外，每个企业都具有其独特性，只有建立起自己特有的人才标准，企业才能体现出其差异性和独特的竞争优势。如常言所道：做事之前先做人。”选拔人才时永远要以德

为先。这一点道理虽简单，但现实中重才轻德的选人、用人状况比比皆是，企业领导人往往在大难临头时才幡然悔悟。当然，德才兼备的人才永远是被企业争抢的对象，每个企业在吸引人才的实力方面也各不相同，这就更需要企业制定自己独特的选拔人才的策略，第一步便是建立符合本企业特点和发展需求的人才标准。

企业所制定的人才标准必须符合以下四个条件，最好是同时符合：

1业务专业需求

2.市场和客户需求

3.企业文化需求

4.战略未来需求

下文就对这四个条件逐一加以说明。

人才标准应符合的条件一:业务和专业需求

业务和专业需求是指企业所在行业、企业内部所设立的各种岗位对任职某一具体岗位的人才所需胜任力的要求。符合业务专业需求应该是人才的最基本条件，尤其是在企业的初创时期。

符合业务和专业需求的人才起码应具备：

■行业知识；

■本企业的产品和服务知识；

■本人所从事岗位的专业知识和技能。

这些都属于“才”的部分。企业在初创时期对人才“德”的要求，可参考以上1.1节中对人才“德”的基本要求。企业在发展和成熟期对人才“德”的要求，请参考本章以下内容。

人才标准应符合的条件二:市场和客户需求

企业在制定人才标准时，往往过于注重向内挖掘，而忽视了外部利益相关者尤其是客户对企业人才的要求。比

如，企业在制定工作描述或岗位说明时，对于岗位所需完成的任务，通常更多参考该岗位上级的意见和建议；对于岗位的胜任力要求，有时会参考专业咨询机构开发的岗位胜任力模型。当然，这些做法也都是必要的，但还远远不够。

企业是为市场服务的，人才所从事的各项工作，只有满足甚至超越市场和客户的需求，才真正具有价值和意义。一个企业的形象，其产品或服务的质量，归根结底反映的是该企业人才的素质。企业的人才标准，从很大程度上体现了该企业的市场定位。因此，企业在制定人才标准时，一定要考虑并符合外部利益相关者，尤其是市场和客户的需求。

企业外部的利益相关者，除客户外，还包括供应商。企业应该利用一切可以利用的资源、渠道和方式与客户和供应商的战略伙伴关系、市场调研、客户/供应商工作拜访、满意度调查、正式与非正式方式的关系维护等，了解外部利益相关者最看重企业人才的哪些“德”和“才”，然后进行总结提炼，纳人到企业对人才的“德”“才”标准之中。企业的人才标准只有兼顾到外部利益相关者，尤其是市场和客户的需求，才能体现出该企业的独特定位和竞争优势。

人才标准应符合的条件三:企业文化需求

随着企业的不断成长和成熟，企业文化也逐渐成形和完善。企业文化是被企业成员认可并共同遵守的基本信念和认知，由企业价值观、仪式、符号、处事方式和工作习惯等构成，集中体现了一个企业经营管理的理念主张，以及由此产生的组织行为。企业文化的核心是企业所奉行的价值观，不仅体现企业的独特基因，而且能够帮助我们把脉该企业的发展之道。战略决定企业的生存，而文化则关乎企业的寿命正如建立在“坚持诚信、注重业绩和渴望变革”三个原

则之上的企业价值观，为通用电气铺就了其健康持久的发展之路。

在企业初创期，其价值观往往代表企业创业者和所有者的价值观。而在发展和成熟期，企业价值观就不应只体现企业高层领导的意志，还应反映企业人才的价值观诉求；此时的企业文化，也不应该只是老板的文化，而应该是人才企业的优秀代表们的共同文化。

企业进人发展和成熟期后，人才的“德”“才”标准必须符合企业文化的需求。当然，企业若能在初创期就对其应拥有的文化深人思考，并将价值观作为其招贤纳士时一个重要的考量维度，那么企业的发展将会更快地步人正轨，更快地获得竞争优势和市场地位。这样做在现实的经济和市场环境中是完全可行的，阿里巴巴就是一个很好的实例。阿里巴巴的企业价值观体现为“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业”的六脉神剑精神。这样的价值观，为阿里巴巴选拔什么样的人才提供了重要依据。

我曾担任常年管理顾问的一家成立三年后就在纳斯达克上市，上市两年后市值就超百亿美元，营业规模现已成为同业世界第一的企业，也是企业在初创期就将符合企业文化需求作为选拔人才重要标准的一个典范。

我认识的不少企业家都感叹，精通专业的人才并不难找，而志同道合、同心同德的人才却十分难得。要想吸引和保留这样的人才，企业就必须建立起鲜明的企业文化，拥有令所需人才认可的企业价值观，并使该价值观能够体现于企业的人才标准当中。

人才标准应符合的条件四：战略未来需求

企业成也在人，止也在人，人才是企业生存与发展的生命线。然而，昨天的人才，不一定是今天的人才；今天的人才，不一定是明天的人才。企业在不断发展的过程中，人才的标准也会发生变化。人才既是企业发展的推动力，也可能是企业发展的阻碍力如果人才不能符合战略未来需求的话。因此，人才的潜力也应是制定企业人才标准时必须考量的一个重要因素。

综上所述，人才的“德”“才”标准必须符合业务专业需求、市场和客户需求、企业文化需求和战略未来需求。也许你会问：这么完美的人才到哪里去找？其实，这样的人才不是没有，也不一定那么难找，关键问题是，企业在选拔人才时是否真正采取了这样的思路。理想和现实总会有差距，但如果企业能尽早按理想的方式行事，那么达到理想的时间和距离就会缩短。

如果企业在针对某一岗位选人时确实很难找到同时符合以上四项条件的人才，那么就应该根据企业的现实需求，对四项条件作出排序，确定当前所需人才必须符合的条件。企业的人才管理不仅只是选才，还包括用、育和留的工作。选才这一环节留下的缺憾，可以通过用、育、留的环节加以改进和完善，这样也才能体现出人才管理全过程的作用。

人才标准的体现:对员工的核心素质要求

人才标准，体现的是企业所有或某一层面人才，无论其任职于何种岗位，应共同具有的“德”和“才”的标准，是根据业务专业需求、市场和客户需求、企业文化需求和战略未来需求总结出来的对人才“德”“才”的共性要求，通常又被称为“企业对员工的核心素质要求”。

譬如，某一在人才管理方面被公认为全球标杆的企业所制定的人才标准为“8+1”：（1)卓越的领导才能；（2)出色的分析问题和解决问题的能力；3)强烈的主动性和进取心；(4)合理计划能力；（）合作精神；（）良好的表达沟通能力；()创新精神；（）专业技能；最后再加一个品格。

而另一世界500强公司则曾对管理层和员工层分别制定出如下的核心素质要求，即该企业管理人才和员工人才两类标准：

从以上示例也可看出，核心素质包含了对人才“德”和“才”两方面的要求。诸如主动性、进取心、创新精神、品格、成就欲、开诚布公、团队协作、合作精神、奉献、敬业、责任感、值得信赖都是“德”的范畴；而领导力、分析问题、解决问题、合理计划、对顾客的洞察力、顾客意识、突破性思维、决断力、培养组织凝聚力、教练、适应力、表达沟通、专业技能等则属于“才”的部分，而且多为“软”能力。

当然，对于从事某一具体岗位的人才来讲，除了核心素质要求，还会有专业素质要求。专业素质主要是指符合某具体岗位任职资格的知识和技能，关注的主要是“才”的部分，而且有很大一部分为“硬”能力。而企业的人才标准对员工的核心素质要求，则涵盖了对人才“德”“才”两方面的要求，是企业选拔人才时首要的衡量准绳。

“硬”能力是指有较固定和统一的衡量标准的知识和技能，如专业知识、电脑技能、操作技能等。“软”能力是指涉及人的思维和情商，不容易有固定和统一衡量标准的能力，如上述核心素质包含的领导力等大部分能力。人才标准中的“德”以及“才”的“软”能力部分都是较难具有固定和统一衡量标准的素质，企业必须对此建立行为描述，以便人才管理的选、用、育、留等各个环节拥有明确的工作参照。

例如，我所咨询的某家知名企业，其人才标准中“德”的一项要求为“激情”。在该企业，“激情”被定义为如下的行为表现：

1.紧盯目标，直面问题，不找借口，视压力为动力；

2.不畏挑战，乐观面对，迎难而上，不断创造佳绩；

3.享受工作，保持持续的工作热情，不轻易懈怠；

4团队协作，不以个人为中心，以集体的利益为重；

5.感染他人，用行动激励同事们积极主动地对待工作。

衡量标准为：具备全部表现为“卓越”，具备其中4项表现为“优秀”，具备3项表现为“胜任”，具备2项表现为“有待提高”，只具备1项表现为“不佳”。

该企业人才标准中“才”的一项“软”能力要求为“善于沟通”，其行为表现被定义为：

1.善于感知对方的情感、需求和期望

2.善于调整沟通方式以吸引听众。

3.倾听时让对方感受到真诚。

4善于通过提问以确保相互理解。

5.多使用正面语言。

6.注意自己的语气和身体语言。

7.很少引起误解。

8.善于处理分歧和冲突。

衡量标准为：具备全部表现为“卓越”，具备其中7项表现为“优秀”，具备5—6项表现为“胜任”，具备3—4项表现为“有待提高”只具备1—2项表现为“不佳”

对于“卓越”、“优秀”、“胜任”、“有待提高”、“不佳”5级表现，可采用5分制或10分制进行评分。如：

有了这样的行为描述和评分依据，人才标准对员工

的核心素质要求才更为明确、具体和可衡量，从而可以有效地

落实。

人才标准的制定:企业高层必须参与的工作

既然人才标准必须符合业务、市场和客户、企业文化以及战略未来的需求，而企业高层最应了解这些需求，所以，人才标准的制定，是企业高层必须参与的工作，人力资源部门在这一过程中，应起到专业推动的作用。

对于业务所需的人才标准，企业高层应听取业务经理和行业专家的意见和建议；对于市场和客户所需的人才标准，企业高层必须想方设法让以客户为代表的企业外部利益相关者参与进来；对于企业文化所需的人才标准，企业高层必须了解作为员工优秀代表的企业人才的价值观诉求；对于战略未来所需的人才标准，企业高层则更需要依靠自己以及行业和市场专家的智慧，审时度势地加以分析和总结。

人才标准的制定不是一蹴而就，也非一劳永逸的事，必须随着业务、市场、客户的变化而相应地、及时地作出调整。比如，ffiM在最初建立时，其企业价值观是创始人老沃森制定的三项行为准则：（1)必须尊重个人；2)必须尽可能给予顾客最好的服务；3)必须追求优异的工作表现。随着外部环境的变化和公司的不断发展，ffiM的企业价值观也逐步演变为“成就客户、创新为要和诚信负责”。这样一来，ffiM的人才标准必然应当与时俱进，增添诸如创新这样的要素。

作为业务伙伴，人力资源部门必须跟得上业务的发展和市场形势，及时督促高层领导和业务经理关注企业对人才要求的变化，推动企业人才标准的及时修正。

人才标准的四个落实之处

人才标准必须至少落实于以下四个方面的工作之中：

1员工招聘和选拔。

2.岗位说明的制定。

3.绩效管理。

4员工培育。

每个企业都希望自己的员工个个是人才，但现实中企业所能招聘、选拔到的员工，很少一开始就都能完全符合企业的人才标准。所以，人才管理是个系统性工程，需要选、用、育、留等多个环节，以保证企业人才的有效供应。人才标准为人才管理工作指明了方向。

对于员工招聘和选拔，人才标准应该是决策的最终依据。候选者的专业水准再高，但其若不符合人才标准即核心素质的要求，那么企业是否应该任用此人，一定要作出慎重的考虑。比如，人才标准需要员工具有合作意识和能力，而候选者虽在专业上非常出色，但在与人合作方面十分欠缺，那么就要考虑该候选者是否真正适合该岗位的工作。对于候选者的背景调查、各种测评以及面试，都应重点围绕候选者是否符合人才标准展开。人才标准为员工招聘和选拔设置了门槛，但目的不是对候选人一锤定音，而是为企业确定在当前就业市场形势下候选者应必须符合的条件，同时为其进人企业后的个人发展明确方向。

人才标准是岗位说明中素质要求部分的重要基石。岗位说明必须明确列出对于该岗位最为重要的核心素质，这些素质是胜任该岗位必须符合的条件。人才是企业文化的载体，人才标准映射着企业价值观，而人才只有通过岗位才能发挥其应有的作用。所以，岗位说明其实也是企业文化的具体体现。

人才标准是绩效管理必要的参照。绩效管理不仅关注员工的工作绩效目标是否达成，还必须包含员工个人发展目标是否实现。笔者常把工作绩效部分称为绩效管理的“挤奶篇”，员工个人发展部分称为“喂草篇”。要想让员工挤出特仑苏那样高质量的奶，企业就应该给员工吃高质量的草。如果绩效管理只有“挤奶篇”，那就是员工常常抱怨的绩效考核，结果呢？员工的才智和工作热情逐渐被榨干，人才流失，企业失去发展的活力和动力。但如果企业能做到“挤奶”和“喂草”并重，不仅企业绩效会蒸蒸日上，人才的供应和发展也会获得良性循环。人才标准便是绩效管理中员工个人发展计划部分“喂草篇”的制定指南。

人才标准是员工培育工作的方向盘。企业的学习与发展和人才培养体系都应以人才标准为出发点和着力点。通常企业选才过程中能够完全符合企业人才标准的候选者毕竟是少数，那么人才标准就为人员进人企业后的培育奠定了方向。围绕人才标准核心素质要求开发、设计和实施的学习与发展课题或项目，是企业人才培养的最重要内容。

本章小结

人才是德才兼备的人。“德”是指一个人的品格、态度和内在修养；‘‘才”是指一个人的知识、技能、潜力和行为表现。企业的竞争，根本上是人才的竞争，是看哪个企业更能吸引和保留住德才兼备的人才。

每个企业都具有其独特性。只有建立起自己特有的人才标准，企业才能体现出其差异性和独特的竞争优势。人才标准，体现的是企业所有或某一层面人才，无论其任职于何种岗位，应共同具有的‘‘德”和‘‘才”的标准，必须且最好同时符合业务专业需求、市场和客户需求、企业文化需求和战略未来需求四项条件。如果企业在针对某一岗位选人时确实很难找到同时符合四项条件的人才，那么就应该根据企业的现实需求，对四项条件作出排序，确定当前所需人才必须符合的条件。

人才标准，通常又被称为企业对员工的核心素质要求。人才标准中的‘‘德”以及‘‘才”的软能力部分都是较难具有固定和统一衡量标准的素质，企业必须对此建立行为描述，人才标准才能有效地落实，人才管理的选、用、育、留等各个环节也将拥有明确的工作参照。

人才标准的制定，是企业高层必须参与的工作，人力资源部门在这一过程中，应起到专业推动的作用。人才标准的制定不能一蹴而就，也非一劳永逸的事，必须随着业务、市场、客户的变化而相应地、及时地作出调整。人力资源部门作为业务伙伴，必须跟得上业务的发展和市场形势，及时督促高层领导和业务经理关注企业对人才要求的变化，推动企业人才标准的及时修正。

人才标准必须至少落实于员工招聘和选拔、岗位说明的制定、绩效管理和员工培育四项工作之中。人才标准是企业人员招聘与选拔最终决策的依据，是员工岗位说明中素质要求部分的重要基石，是绩效管理中员工个人发展计划制定时的必要参照，是员工培育工作的方向盘、出发点和着力点。