人才选拔的考量方式

本章将主要以谷歌公司的员工招聘为例，说明人才选拔的考量方式。本章包含如下内容：

■选才策略的制定

■筒历筛选

■面试

■背景调查

■测评

■评价中心

■本章小结

第四章人才选拔的考量方式

选才策略的制定

企业想一开始就找到完全符合人才标准的候选人，这并不现实。因此，招聘选拔人才时，必须制定切实可行的策略，以满足企业当前的需求。但不管采取何种策略，选才时必须以“德”为先，这是人才选拔的根本原则。

企业根据人力资源部门制定的人力资源规划，明确企业所要填充的人才岗位，制定相应的选才策略。高层管理必须参与中高级人才选拔策略的制定，中层管理必须参与初级人才选拔策略的制定。选才策略应至少包含以下6项内容：

1.确定候选人当前必须符合的人才标准，哪些是人职后需要继续培养的必要素质。

“德”的方面，候选人不仅要认同企业价值观，而且高级人才应有足够的依据证明其在行为上能够成为践行企业价值观的楷模，中级人才的过往行为应与企业价值观相称，初级人才要承诺遵守企业价值观。“才”的方面，应把候选人所要应聘岗位的客户看重的“才”放在最必要的位置。

软件工程师是谷歌公司招聘的重点岗位。谷歌在人才选拔时最看重的“德”是主动性和协作意愿，软件工程师也不例外。员工人职时必须符合的“才”是与职位相关的知识和思维能力。对于软件工程师来说，必备的“才”包括：编码知识和技能，面对具体技术问题的分析能力，以及清楚表达自己想法的能力。另外，谷歌还注重人才的多面性，德公司不希望招聘来的员工太多是只局限于某一领域的专家，而更希望员工多才多艺、热爱挑战和适应改变。谷歌强调，招聘时不仅要注重当前，更要放眼未来。这就为人才的内部开发奠定了健康坚实的基础。

谷歌深谙“病从口人”的道理，讲求宁缺毋滥，宁可让某一个岗位空缺，也不愿意去招聘那些不是最合适的应聘者，即不会因为某个职位非常需要人来填补而降低标准。保持对高标准的不妥协，是谷歌招聘的信条。

2.确定候选人来源。若是外部，采用哪些渠道，全职还是采取什么样的合作形式（可复习参考本书第二章）若是内部，人选应该是谁，候选人原来的岗位由谁来接替。

谷歌从外部招聘的力度相当大。基于行业性质和突出的雇主品牌形象，公司主要通过自己的网站发布招聘的岗位信息，每年都会收到上百万的申请简历。除了网络渠道外，谷歌还使用员工推荐、猎头公司、从行业强手公司直接挖人等方式获取人才。谷歌公司有数百位招聘专员，专业从事员工招聘和外部人才信息的收集。

3.根据候选人的人才层级、岗位性质和必须符合的人才标准，确定人才选拔具体的考量方式。考量方式包括:

(1)简历筛选；

(2)面试；

(3)背景调查；

()测评；

()评价中心等。

比如，对于高级人才，背景调查和面试也许就足够了；对于中级人才，采用适当的测评工具可能也是必要的；对于初级人才，考试经常是必须的。而对于某些人才岗位必需的关键能力，如“影响力”，评价中心常用的“即席发言”和“无领导小组讨论”就是行之有效的方式。

在谷歌公司，同样是面试，如果你应聘的是一个技术岗位，你会被要求当场解决一些技术问题，包括写出一个解决方案的代码或者在白板上描述你的设计。市场营销和公共关系管理的应聘者会被要求写出草案，或者回答如何解决一个相关的具体事件。销售岗位的应聘者可能会被询问如何定位某一产品，从而与其他产品区别开来。总之，谷歌对无论什么岗位的面试，把候选人解决实际问题的能力都当作一个重要的关注点。

4.确定选拔过程应包含的阶段、每阶段的内容和各阶段时间。

谷歌的招聘从应聘者提交简历到人职，通常需要经历9个阶段：1)简历筛选；（）电话或视频面试；（3)现场面试；

(4)面试反馈；（5)招聘委员会审核；（6)高管审核；（7)薪酬委员会制定薪酬方案；8)高管最终审核；（9)发送录用通知。

如果应聘者的简历没通过，会得到一个礼貌的“您暂时不合适”的邮件回应，但简历会被存档，作为未来岗位空缺时的备用。如果简历过关，应聘者会被通知准备电话或视频面试。根据需要，可能会有不只一次的电话面试，每次30分钟，目的是更深人地评价应聘者的技术能力、从业经验以及应聘动机。通过了电话/视频面试筛选的应聘者，会被邀请到谷歌公司的办公场所现场面试，从上午到下午至少四轮，每轮45分钟，目的包括：1)了解应聘者的思维方式；2)测试应聘者在压力下的思考能力；3)评价应聘者的沟通表达水平。现场面试期间，应聘者可以感受谷歌宽松快乐的工作氛围，享受传说中的免费午餐和各种饮食。

现场面试后，应聘者只有获得招聘委员会成员的一致同意，才能进人下一阶段高管审核。

若高管审核通过了，薪酬委员会将决定应聘者的薪酬，确保其内部公平和市场竞争力。在聘书正式发出之前，高管层还要进行最终审核，保证被录用者收到一份充满激励性的聘书。

谷歌大大缩短了应聘者从面试到人职的环节。过去，从申请到人职，应聘者往往要接受10次面试，最长要花费半年时间。如今这个过程则缩短为一个半月左右，对应聘者的面试次数控制在不超过6次。

5.确定选拔过程各阶段应参与的工作人员、工作职责和工作方式。选拔工作人员通常包括人力资源专业人员、业务部门的招聘专员、未来的直接主管和高一级主管候选人、未来需要共事的同部门和其他部门的资深员工等。明确这些人员在参与选拔的过程中应承担哪些职责，以及采取什么样的工作方式。

谷歌公司认为，聘用优秀人才并让他们积极参与聘用流程，有助于获得更多的优秀人才，因此，面试应聘者是几乎每个员工工作职责的一部分。

招聘人员的职责包括：简历筛选；电话通知那些需要接受电话筛选面试的应聘者，向他们介绍面试流程；见场面试结束后，整理面试官对应聘者的反馈；在数据库中将应聘者的简历同现有员工的简历进行匹配。如果发现某位应聘者与公司员工曾在同一个学校就读或同一个公司工作过，便会发一封邮件给那位员工，征询他对应聘者的了解和意见；向被录用者详细讲解聘用合同的细节。

电话面试通常会由一位相关岗位的员工负责。现场面试官包括应聘岗位的主管以及与这个岗位相关的员工。每轮面试主要同一位谷歌人员对话，但有时可能会有其他谷歌员工在场，这些员工起观察员的作用。每个面试官都会知道前面的面试官已向应聘者提出的问题，以避免重复。现场面试结束后，每个面试官都会在一个标准表格中填写他们的反馈，并给应聘者打分。

应聘者的聘用决定最终由招聘委员会作出，而不是像许多公司那样直接主管在招聘过程中有更大的话语权。对于每个主要的岗位大类，谷歌都会设置招聘委员会。这个委员会由公司高管、部门主管和资深员工组成。他们本着“有利于谷歌发展”的原则，对所有通过现场面试的候选者的简历和面试官的反馈进行审核，必须所有成员一致同意，才能对应聘者作出聘用决定。这一举措避免了部门经理的盲点或偏见，使聘用决定更为有效。

6.确定保证选拔效果的方式。对每次参与人才选拔工作的人员的工作质量应予以评估，引起每一位参与者对此工作的足够重视。

在谷歌，面试和反馈都是非常重要的工作。人力资源部会培训员工如何做好面试，如何写出更深刻的面试反馈。招聘系统会持续跟踪员工进行多少次面试、给应聘者打了多少分，以及招聘委员会如何评估这些反馈的质量。经过一段时间，谁是最好的面试官就显而易见了。这些最佳面试官将他们的经验分享给其他员工，使谷歌的招聘质量不断提升。

简历筛选

简历筛选的目的是考量人才背景与企业具体的人才需求之间的相关性，也是面试时进一步了解人才各方面情况的提问基础。简历的内容通常包括：姓名、联系方式、岗位意向、工作和社会实践经历、教育经历、特长、兴趣爱好、获得过的荣誉和突出成就等。

从人才自身角度，应聘者有必要准备一份全面完整的简历，因为这样做就相当于对自己所经历的职业发展不断作出梳理和总结，我们可把这样的简历称为“通用型简历”。而企业更加关注的是人才的背景与企业实际所需之间的相关度。因此，企业在出现某一具体的人才或岗位需求时，应聘者应以其通用型简历中的事实为依据，准备一份与这一具体需求更加匹配的简历，这样的简历可称为“针对型简历”。

企业在人才选拔时，既要重视简历的数量，更要重视简历的质量。收到的简历数量多，反映企业的雇主品牌吸引力大，获得符合岗位或人才标准的人才的几率就更大。简历质量高，即简历的针对性强，可大大提升简历筛选的效率。为确保应聘者提供针对型简历，企业可设定简历格式让应聘者填写，以便其在最需关注的方面对应聘人才有更到位的了解。谷歌公司由于其超高人气的雇主品牌形象，每年会通过互联网收到数以百万计的简历。由于绝大多数的简历都是在网上收集，所以，谷歌公司可以设定简历的发送格式，便于海量简历的筛选。

面试

面试是通过与应聘人才之间的沟通交流，深人了解应聘者是否符合企业标准或要求的一种人才筛选技术，也是人才选拔通常一定会用到的方法。按沟通渠道，面试可分为电话面试、视频面试、现场面试等；按沟通方法，面试可分为开放式面试、结构化面试和半结构化面试等。

首先要确定面试的沟通渠道。

电话面试或视频面试通常是现场面试的先导，应聘者一般只有通过了二者之一才能获得面对面的现场面试机会。电话面试虽然不能像现场面试那样可以通过观察应聘者的言谈举止、音容笑貌了解其更多的个性特征，但反而可以更有效地体现应聘者的语言表达能力。能够在电话面试中清楚表达自己思想并给对方留下良好印象的人，至少在口头交流方面具有优势。如果条件允许，视频面试当然比电话面试更为有效。谷歌在现场面试之前，电话或视频筛选面试都会被采用。

面对面的现场面试，是企业与面试对象相互加深了解的有效手段。根据岗位的重要程度，现场面试在时间方面可以有更大的灵活度。面试对象也可亲身感受企业的工作环境和氛围。谷歌的现场面试是决定应聘者能否被录用的最关键环节。

确定好面试的沟通渠道之后，需要确定面试官人选。谷歌的电话、视频和现场面试官都是由与应聘岗位相关的员工担任的，人力资源部门主要起到招聘过程控制和辅助的作用。

接下来需要确定面试中的沟通方法。

开放式面试没有既定的模式、框架和程序，面试官可以“随意”向求职者提出问题。当然，随意提问也不应脱离企业对应聘岗位的选才标准。这种沟通方法要求面试官识人经验丰富，面试对象通常也应该是职位或资历较高的人员。开放式面试的主要优点在于其灵活性。面试官可以灵活掌握提问的节奏、内容和深度，在“随意”的沟通氛围中更容易发现面谈对象真实自然的自我。缺点在于，如果面试官缺乏经验，对面试对象的评价主观性会较强，不利于面试效率和效果。

结构化面试是企业最常用的一种面试方式，其面试过程需遵循一定的结构和程序。面试的大部分问题事前会被编成题库，供面试官根据现场的具体情况灵活选用，对问题的各种可能答案也会有相应的评分标准。尽管每次面试官所选问题可能不同，但针对同一岗位的应聘者，问题所考量的维度却是统一的，即均为应聘岗位的选才标准，以便在同样的考量维度上对所有应聘者进行对比，作出更为客观和科学的评价，从而实现优中选优。

谷歌多轮的现场面试也主要采取结构化的面试方式。对于软件工程师这一职位，不同的面试官虽对应聘者提出不同的问题，但对应聘者的关注点却是一致的，均包括编码能力、解决问题能力、沟通能力、文化适应力等方面，并对这些方面进行打分。

半结构化面试是结构化和开放式面试相结合的面试方式，但面试过程中一般仍以结构化面试为主体。这种面试方式可以增加开放式面试灵活的优点，从而对应聘对象作出更全面的了解。

不管是何种面试，面试过程中占比时间最多的都是应聘者对面试官问题的回答。考量应聘对象“德”“才”水平的最有效问题为情境式问题，即根据选才标准，设计相应的情境，让应聘者回答其在面对该情境下会采取的行动。比如，若需考量应聘者的分析、解决问题能力，可向其提出一与其未来工作相关的问题，这个问题既可以是企业已有解决方案的问题，也可以是企业现实中正面临的挑战。情境式问题，不仅可以考量应聘人才现有的素质和水平，也可以考量其蕴藏的潜力。

谷歌经常使用的面试题目都是来自现实工作中的问题，可以从不同的角度去解答。出色的应聘者还经常能想出面试官从未见过、又完全正确的新答案来。

背景调查

对于关键岗位人才的招聘，候选人一旦通过面试，招聘方应尽可能对其进行背景调查，以证实其简历和招聘过程中陈述的重要事实信息。有说服力的背景证明应来自候选人过去的同学、同事和直接主管。背景调查可以从一个侧面证明候选人的经历、能力和为人，进一步印证候选人与企业人才标准的符合程度。

如上4.1节中所述，谷歌对应聘人才的一种背景调查方式为，在简历数据库中将应聘者的简历同现有员工的简历进行匹配，如果发现某位应聘者与公司员工曾在同一个学校就读或同一个公司工作过，便会发一封邮件给那位员工，征询他对应聘者的了解和意见。

测评

著名的乔哈里橱窗分析告诉我们，每个人都有如下4个自我：

我们每个人容易清楚自己的公开我和隐私我，但缺乏对盲点和潜在我的认识，正所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”我们不也常常感叹人最难认清的往往是我们自己吗？而测评可以帮助我们对人才对象的自我作出更为全面的

了解。

人才测评可以分为三大类：

1工作兴趣度测评；

2.工作适合度测评；

3.工作胜任度测评。

这三个维度可以说是人尽其才的三个重要前提条件。工作兴趣度测评包括人生价值观测评、工作价值观测评、兴趣爱好列举、对工作条件的要求等。工作适合度测评包括个性测评、职业倾向测评等。工作胜任度测评包括通用能力测评、特殊能力测评、专业知识测评、成就总结、评价中心、绩效评估等。大部分测评都采用笔试的方式。本书第五、六、七章会分别对三类测评的方法和工具作更详细深人的介绍。

根据实践经验，人才测评不能过分依赖一种测评的结果，尤其是个性类测评。至少应采用两到三个测评，譬如MBTI +DIS C+贝尔宾团队角色三种测评，从中找出这几个测评结果中对人才的分析相同或相似的部分，这些部分往往代表其最

稳定的特质。

谷歌在人才招聘时的笔试对象主要为应届毕业生或实习生。笔试题主要关注专业基本功和灵活运用基础知识解决问题的能力，可能会涉及数学、逻辑、计算机原理、数据结构、算法、操作系统等方面。

评价中心

评价中心是融合了心理测验、面谈等多种方法的一种综合性测评技术，其最重要的测评手段为情景模拟：测评对象置于一个模拟现实的工作情境中，通常至少由三个以上的评价者观察和评价测评对象在这种模拟工作情境中的行为表现。评价中心重点考量人才的情商类素质和管理方面的能力与潜力。

评价中心的测评对象每次一般不少于5人。若要完成面谈、各种心理测验和情境模拟练习等全部测评工作，一次评价中心至少需要2天。评价中心使用的情境模拟测评手段包括：

1公文处理测验;

2.案例分析；

3.小组讨论(分配角色、不分配角色、有领导或无领导）

4.角色扮演；

5.即席演讲；

6.搜寻事实；

7.小组任务，有时称管理游戏；等。

其中，前三种形式，即公文处理测验、案例分析、小组讨论(尤其是无领导小组讨论）使用的频率最高。评价中心通常都是对工作中真实情境的模拟，不仅可以像其他测评方法那样从个体角度对测评对象进行评价，还能够从群体活动中对测评对象的行为进行评价，可以说是目前为止效度最高的人才测评技术。但评价中心所需要的成本也很高：任务、评价标准需要精心设计，评价人员需要经过系统训练，时间和空间需要作出特殊的安排。因此，现实中评价中心更多用于对企业关键岗位和人才（尤其是管理岗位和人才）所需的关键能力的识别和培养。在人才招聘选拔过程中，评价中心一般也应在最后阶段采用和实施。

谷歌公司现场面试中，面试官让应聘者当场编程并询问应聘者对一些实际问题的看法和建议，其实就是在应用评价中心案例分析这一手段。

本书第七章会对评价中心各种情境性测评手段的具体操作方法和考量维度作出更详细的介绍

本章小结

企业招聘选拔人才时，制定的选才策略应至少包含6项内容：（1)确定候选人当前必须符合的人才标准，哪些是入职后需要继续培养的必要素质。（2)确定候选人来源。（3)根据候选人的人才层级、岗位性质和必须符合的人才标准，确定人才选拔具体的考量方式。（4)确定选拔过程应包含的阶段、每阶段的内容和各阶段时间。（5)确定选拔过程各阶段应参与的工作人员、工作职责和工作方式。（6)确定保证选拔效果的方式。

人才选拔的考量方式包括：（1)简历筛选；（2)面试；（3)背景调查；（4)测评；（5)评价中心。简历筛选的目的是考量人才背景与企业具体的人才需求之间的相关性，也是面试时进一步了解人才各方面情况的提问基础。面试可以通过与应聘人才之间的沟通交流，深入了解应聘者是否符合企业的选才标准或要求。对于关键岗位人才的招聘，候选人一旦通过面试，应尽可能对其进行背景调查，以证实其简历和招聘过程中陈述的重要事头信息。

人才测评可以分为三大类：工作兴趣度测评、工作适合度测评和工作胜任度测评，这三个维度可以帮助我们对人才对象的自我作出更为全面的了解，也是人尽其才的三个重要前提条件。

评价中心采用多种手段，将测评对象置于一个模拟的真实工作情境中，由多位评价者观察和评价测评对象在这种模拟工作情境中行为所体现的情商类素质和管理方面的能力与潜力，这是目前为止效度最高的人才测评技术。由于评价中心成本很高，现实中评价中心更多用于对企业关键岗位和人才（尤其是管理岗位和人才）所需的关键能力的识别和培养。

全球雇主品牌标杆谷歌公司的人才招聘过程，可以说是本章介绍的选才策略和人才选拔考量方式的形象注解。