传统企业正在遭受互联网大潮的剧烈冲击，要改变这种现状就必须变被动为主动，向互联网企业学习，重点在销售、产品研发、管理等方面进行深度改革。传统企业必须明白互联网改造的真正意义，不能盲目追求互联网化，否则只能事与愿违。
（一）创新营销理念
人都需要衣食住行、读书娱乐等，需求永远在那里，不离不弃，只是随着物质条件的升级、科技力量的进步、基础设施的日益完善，需求表现出了多样化的特征。“互联网+”时代的出现，让我们可以通过技术手段针对需求提供多种个性化的解决方案。我们需要充分利用互联网思维，重新理解和定义用户需求，全面捕捉用户消费痛点。要善于融入大众，倾听消费者的心声，通过搭建网络化社区平台了解用户倾向，从大数据中挖掘用户的消费习惯，通过各种不同的方式来真正掌握消费者的需求。发现需求之后，就是要引导和满足需求。
但是，仅仅发现和满足用户需求还不够，企业必须学会创造用户需求。社交平台、购物网站的发展与完善，使得用户之间的沟通距离从来没有像现在这样近，每个素不相识的消费者都可以分享自己的消费经历和消费主张，形成各种大大小小的、长期或者临时性的消费社群。
如果能够让用户变成“粉丝”，即使企业有些不完美之处，“粉丝”也会予以谅解、包容。“粉丝”的忠诚度越高，社会效应和经济效应也会随之增加，与此同时，企业的生命周期也会更长，即使暂时没有发布新的产品，“粉丝”也愿意等待。比如，“苹果新产品发售的时候，总会看见很多消费者为了能够第一时间购买到自己喜爱的产品，搭起帐篷在商店门口提前好几天甚至一周排队等候。
（二）产品研发新变革
在“互联网+”规则下，新的互联网思维不仅改变了企业的营销模式，也导致了企业产品研发模式的重构，从“瀑布式”研发到敏捷式开发，最后落脚到“消费者就是研发者”的研发模式上。
1.“瀑布式”研发
按工序将问题由繁化简，将产品研发的各个阶段划分得很清楚，便于分工协作，同时规定了自上而下、相互衔接的次序，如同瀑布流水一般，逐级下落。项目负责人可以按项目的不同阶段进行检查。当研发进入下一阶段时，不会被上一阶段的工作所拖累，只需关注后续阶段即可。这就是“瀑布式”研发模式的核心。
当前，传统的制造业和建筑业领域仍普遍应用“瀑布式”开发模式，因为这两个行业的项目进度大多是不可逆的。但在软硬件开发、汽车、电子产品等领域，基本已放弃了这种研发方式。
图7-4 “瀑布式”研发示意图
2.敏捷式开发
敏捷，顾名思义就是要快，即是说产品研发速度要快，上市时间要短。简单来说，敏捷式开发其实是一种以用户需求进化为核心，快速迭代、循序渐进的开发方法。
图7-5 敏捷式开发示意图
敏捷式开发有三大特点：快、小、灵。
快，是指产品研发速度快、迭代周期短，具有超强的市场适应能力，这也是敏捷式开发的核心。
小，是指团队小而精。与传统的研发团队相比，敏捷开发团队的人数通常并不多，一般在十人左右，即使是数十人、数百人的大团队也会有若干小团队，由敏捷小团队的敏捷专家（Scrum Master，缩写为SM）和产品负责人（Product Owner，缩写为PO）再组成一个更高一级的敏捷团队。
灵，是指产品设计的灵活性和团队沟通及协作流程灵活。
如上所述，敏捷团队具有“小而精”的特点，因为人数少，沟通方式会更加灵活多变。团队协作是敏捷开发的支撑点，因为短周期产品的迭代非常快，高效的沟通是产品研发和迭代的关键，因此，灵活的、开放式的及时沟通便成为敏捷式开发的重要内容。
3.消费者就是研发者
在敏捷开发的流程中，我们已经看到用户参与的重要性主要集中在项目刚开始对用户需求的调研阶段和产品设计开发完成后用户的测试阶段。但随着“互联网+”的发展，用户已不满足于仅仅参与产品测试和反馈，而希望能够进行更深层次的参与。
与简单参与的被动形态不同，深层次的参与是主动的，用户会主动对企业的产品研发提供创意、意见，参与到企业产品的开发、设计、制造、上线、销售等全流程中来，从而形成一种开放式创新的产品研发模式。用户参与企业新产品研发并没有一定的形式，既可以是简单的信息传递，也可以是正式地参与企业的创新之中。
对参与企业研发的用户心理进行分析，可以发现，超前需求和成就感是促使用户积极参与产品研发的两大驱动力。企业首先应当为用户提供一个可供使用、交流和互动的公众平台。这里的公众平台，包括公众使用平台和公众交流平台。
公众使用平台，是指企业开放一些实验室、网络平台等以供用户使用、探索和分享的平台。
而公众交流平台，则是指用户可以通过公众平台（主要是网络平台）进行资源、信息的交流与分享。常用的网络交流平台有论坛、QQ群、贴吧、博客、微博、微信公众号等，还包括一些企业建立的网络社区、官方网站等。
让用户参与产品的设计和研发，企业就必须与他们进行密切的互动，积极听取和采纳用户的意见和建议，这样才能让用户觉得被重视，才会更加关注这个品牌，积极建言献策，形成良性循环。
（三）管理创新模式
随着“互联网+”时代的到来，市场愈加变幻莫测，用户需求日益个性化、多元化，对企业的管理模式提出了新的要求。因此，企业纷纷革新自身的管理观念，从而催生出了多种新型管理模式，它们是对传统的企业管理模式的变革，甚至是颠覆性的创新，以适应时代的发展。
1.“轻管理”模式
“轻管理”，并不是说不重视管理，而是说管理要适度，根据企业需求选择最合适、最简单的管理方法，从而降低管理成本，提高管理效率。它是在“互联网+”规则下，对传统流程复杂、架构庞大的“重管理”模式的一种继承和创新，通过减少管理层次和提高员工的积极性，实现企业的精细化管理。与传统管理模式相比，“轻管理”模式更加看重质量而不是数量。
一般来说，“轻管理”模式具有以下三个特征：极度扁平化，去关键绩效指标（Key Performance Indicator，缩写为KPI）化，人才第一，如图7-6所示。
图7-6 “轻管理”模式的特征
（1）极度扁平化
所谓“扁平化”，就是指企业组织不再采用纵向结构，而是通过减少管理层次、裁剪冗余人员，建立一种紧凑、干练的组织结构。
与传统企业多采用的“金字塔”模式相比，扁平化优势非常明显。第一，管理层次减少。可以裁撤冗余机构，减少企业运作的管理成本，减少各种报告、请示流程的时间，提高工作效率。第二，中间层次的减少，不但能提高信息传达的速度，还能减少信息传达过程中产生的失真，提高对市场的响应速度。同时，还可以拉近上下级之间的距离，增强员工的归属感。第三，管理幅度增大。通过上级放权、下级自主，能最大限度地发挥下级的创造性和积极性，开发员工的潜力，提高员工对企业的责任意识，便于培养一支高素质的队伍。
（2）去KPI化
随着信息时代的来临，员工的自我意识和能力均得到了大幅度提高。在许多行业领域，继续采用KPI考核方法管理“互联网+”的企业，产生了许多连环性的问题，严重打击了员工的工作热情和创新能力，员工重视绩效却忽视了服务，这无异于杀鸡取卵。
去KPI化是对传统的KPI考核模式的一种创新和挑战，主要强调员工的自我约束，让员工从内心深处自发地完成工作，企业不再用高绩效目标去催促员工。以小米公司为例，员工的考核指标并非财务报表上的数据，而是用户对产品体验的满意度，管理层通过产品来了解员工的贡献度，而非量化的指标或层层传递的报告。小米认为，不能因为短时间内追求KPI目标而付出更大的代价，如失去用户。
（3）人才第一
虽然扁平化和去KPI化有明显的优势，但是如果缺少了高质量的人才，那么再好的管理模式也没有用，甚至还不如传统僵化的管理模式更为有效。
“轻管理”模式的目的，便是希望能以自由灵活的管理方式来全面激发员工的创造性和工作激情，使员工对工作充满着信心和乐趣，因此对员工自身的要求也更高。好的管理模式不仅可以留住自身的人才，还能让很多“大牛”慕名而来参与其中，形成良性循环。
2.平台化模式
将企业变成一个平台，在平台上运作着各个分工不同的小团队，而团队服务的对象不再是企业管理人员和市场人员，而是直接面对平台、面对客户。在平台上，任何一个业务单元都有可能是个人服务的对象。这就是平台化的管理模式。
与传统的管理模式相比，平台化模式有着明显的优势：高效、创新、快捷。在平台上，企业内部员工可以利用平台资源进行创新，共同组成无数创客团队，一方面创造它的价值，另一方面也分享它的价值。企业利用平台可以为用户提供个性化定制服务，而用户也不再是被动地选择产品，还可以通过平台参与企业管理。譬如，参与企业研发、制造、营销等环节，实现万众创新。
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