准时制生产：

（一）Just In Time概念

准时制生产JIT(Just In Time)是指一种生产理念，这种生产理念通常是建立在力求消除一切浪费和不断提高生产率的基础上的。从产品设计直到产成品发送，它覆盖了这一整套的生产活动。包括从原材料开始的各个在制品生产阶段，只要这些活动是出产一件最终产品所需要的，都必须向消除一切浪费、不断提高生产率的目标看齐。

它的核心思想是“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，即通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存或库存达到最小的生产系统。

日本丰田汽车公司在20世纪60年代第一次实行准时生产方式。这种生产方式在1973年以后丰田公司所经历的第一次能源危机中起到了突出的作用，随后引起其他国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响。

（二）丰田公司迈向Just In Time管理的道路

长期以来，丰田的生产和管理系统一直都是丰田公司核心竞争力和高效率的源泉，同时也是国际上企业经营管理效仿的榜样。例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今，包括通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等在内的很多著名的大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越。尽管丰田管理模式已经被全球所认同和接受，但令人惊异的是，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，因此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩（1英亩=4046.86平方米）的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额增加20%。新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l/3的市场份额，价格平均为18500美元，税前平均利润为17%，显然其经营绩效是十分瞩目的。

由此看来，并不是因为其独特的日本文化而导致丰田管理模式难以为其他国家的企业所学习，最主要的原因还在于参观者所看到的丰田管理模式只是诸如它的活动、连接和生产流等外在的东西，这些东西都是较为固定，甚至有些死板的。但实际上，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得它的柔性化生产管理方式——TPS(Toyota Production System)成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。

1.JIT生产方式

在丰田生产方式的发展史上，共有三位杰出的人物对其做出了杰出的贡献：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和生产工程师大野耐一。

1927年，佐吉的儿子喜一郎完成了“即时到位”的生产思想和方法，这种思想是指在彻底完备各种专用工作机器和加工组装工具并统一它们规格的同时，对零部件进行提前喷漆和辅助安装，然后供给组装工厂的流水作业形式，这就是后来成为“丰田生产方式”另一大支柱的“准时化生产”体系。

喜一郎远赴美国学习了亨利福特的生产系统。归国时，他已经完全掌握了福特的传送带思想并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。喜一郎的办法是，在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都是如此。喜一郎就这样奠定了“Just In Time”（零部件应在正好的时间到达正好的位置的准时生产片）的基础。

除此之外，1954年，丰田在管理方面引进了一系列的全新生产方式，并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天众所周知的“看板方式”。这一方式实际上就是丰田喜一郎率先倡导的“Just In Time”这一理念的具体体现。

“技术设备引进对国产化→建立规模生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略”，日本汽车工业从其起步到今天经历了这样一个过程。但是，日本汽车工业从一开始的技术设备引进阶段就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这一方面是受限于当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世界大战之后资金短缺等原因。而另一方面一个不容忽视的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活、更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。

整个汽车市场在20世纪后半期进入了一个市场需求多样化的新阶段，与此同时，对质量的要求也越来越高，如何有效地组织多品种小批量生产成为了制造业随之面临的新课题，否则生产过剩所带来的设备、人员、库存费用等一系列的浪费，将会影响企业的竞争能力以至于生存。

在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，准时生产就在这种情况下应运而生，它是一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。

准时生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，即追求一种无库存或库存达到最小的生产系统。准时生产的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。

JIT生产方式以准时生产为出发点，在暴露出生产过量和其他方面的浪费以后，再对设备、人员等进行淘汰、调整，从而达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是准时生产，即在正确的时间内生产正确数量的零件或产品。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序，根据“看板”向前道工序取货，JIT生产现扬控制技术的核心是看板系统，但JIT绝不仅仅是看板管理。

JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：

（1）废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

（2）库存量最低（零库存）。JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。

（3）准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。

（4）生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。

（5）减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。

（6）机器损坏低。

（7）批量小。

为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：

（1）在当今产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑产品设计完后要便于生产。

（2）尽量采用成组技术与流程式生产。

（3）与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。

在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产、易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：①模块化设计；②设计的产品尽量使用通用件、标准件；③设计时应考虑易实现生产自动化。

均衡化生产是JIT的基础之一，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。

为了减少排队时间、运输时间和准备时间，JIT提倡采用对象专业化布局。在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。

JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。

JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题。JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下个工序、质量问题可以及早发现等。

JIT生产管理方式在20世纪70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。

近年来，在我国的汽车工业、电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。

JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备、成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率。这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所瞩目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。

2.“看板”方式管理方法

以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此丰田公司在高度民主、相互信任和尊重的基础上同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，目的就是为了彻底解决这个问题，通过交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区等，这种协作关系就能得到很好的维系。所以，“看板”和“及时供应”等管理方法能在供应商中得到采用。而其带来的结果是，合理的生产流水线安排减少了运输费用，使运输中造成的损失减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存准备。在“看板”制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来，免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题，并加以纠正。以上这些管理上的变革产生的效果是惊人的，丰田汽车每售100辆车因质量问题受到申诉的数量从1969年的4.5次下降到1973年的l.3次，生产效率也大为提高。

3.TPS的管理方法与精髓

在保持稳定质量的同时，能够使生产及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本，这是丰田管理的一个主要思想。在丰田的发展战略上这种指导思想表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场，无论是进入美国市场，还是后来进入包括中国在内的亚洲市场，都表现了这一特点。当然，丰田公司独特的经营管理意识除了反映在它的发展战略上以外，更反映在它的日常管理上，为了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TSP，下面将从四个方面来介绍它的现场作业管理，从中可以使我们对它的JIT有更深入的了解。

（1）员工该如何工作？

丰田公司的管理思想中认为，必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效，这样才能实现及时化、质量稳定的生产。例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业包括职能型活动和管理活动在内的所有活动中。这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。

以TMM（Toyota Motor Manufacturing,U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出四颗螺丝，先安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无瑕疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。新员工往往由经验丰富的老员工手把手地教，当新员工遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老员工就会立刻帮助他们。上述管理现象乍看起来并不十分复杂，但事实上却并不简单。当作业现场存在大量新员工时，相对于经验丰富的老员工来说，往往会表现出更多的作业差异性，从而导致质量变得不稳定，如有的员工可能先安装好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝边扭紧；有的先安装前面的螺丝，再安装后面的螺丝，而有的可能正好相反。这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本，而且更为重要的是，作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善。针对这种状况，丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤，无论新员工还是经验丰富的老员工都必须遵守，并且任何偏离行为也能够及时被发现。

例如，前座椅的安装被分解为七道工序，被安装汽车在流水线上均速、顺序地通过操作人员面前，整个工序的时间为55秒。如果一个员工在第四道工序（安装前座椅螺丝）之前去做第六道工序（安装后座椅螺丝），或者40秒之后还在从事第四道工序作业（一般第四道工序要求在31秒完成），这说明这个员工的作业违背了规定。为了能及时发现这种状况并加以纠正，丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区，如果员工在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很容易地发现，并及时加以纠正，防止员工再出错。除了生产作业外，其他管理工作（如人员培训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等）也都是按这种方法进行，像设备迁移（即将设备从一个地方搬运、安装到另一个地方）被分解为14个活动，每个活动的内容、时间、顺序也都是规定好的。

值得指出的是，丰田公司的这种管理方法与传统泰勒制的管理并不一样，二者是有着本质区别的。传统泰勒制的管理是一种由上而下的作业管理方法，这种管理方法不重视基层作业人员的主动性和积极性，在管理上也具有僵直性。而丰田管理方法则不同，它是一种由下而上的管理，在管理上具有柔性的特点，各项作业流程的规定、实施和监督都是由现场作业人员通过相互讨论、学习而形成的。这样不仅确保了作业人员的积极性，而且比泰勒制管理更能够及时发现问题、解决问题，这也正是JIT的核心要素。具体来讲，在制订各项流程时，管理者只是向大家提出问题，要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法，通常这些问题是：这项工作该如何做？如何知道你在做正确的事？你怎样知道产品没有任何瑕疵？有了问题该如何处理？显然，这些问题能促使每一位员工深入思考他所面对的工作，并通过学习将之完善，而不是一味硬性地制订制度。

（2）员工如何沟通和连接？

丰田公司的管理观念在人际沟通与联系方面强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。首先在规范性要求方面，为了使供应商与顾客之间、各流程之间就不存在灰色地带，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等都无一例外地要求明确。例如，当一个员工需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样，当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。这里的关键是如何防止员工在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性。仍然以座位安装为例，当作业人员需要一盒新的塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名。在丰田公司，看板和其他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段，任何零部件都是在必要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预期问题发生的状况、需要支持的程度以及团队领导者所需要的技能和能力来决定的。

非常强调连接的直接性是丰田公司在流程连接管理上的另外一个重要的特点。在传统的企业中，作业现场往往要经过管理监督人员这一媒介才能向供应方提出要货请求，而这必然带来时间上的延误和责任的模糊，丰田公司认为这种管理方式所产生的结果是每个人对问题的解决相互推卸，不能明确到底由谁来承担责任。因此，TSP规定任何请求都必须在规定的时间内解决。一般来讲，当作业人员遇到问题需要帮助时，指定的助手必须立即响应，并在一个作业周期内解决问题。例如，如果一个员工安装前座位需要55秒钟，那么对于操作人员问题的回复和解决也必须在55秒内完成，假如55秒内没有能解决上述问题，则说明在需求和供应之间的连接上存在着发出信号模糊不清、指定的助手忙不过来或者缺乏解决问题的能力等不完善的地方，通过对这些问题的再解决，不断促使流程的规范化和柔性化。

（3）生产线该如何构建？

在丰田公司，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象，除非整个生产线需要重新设计，否则所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变动。仍以汽车座椅安装员的工作为例，当需要更多的塑料螺栓盖时，他向负责提供螺栓盖的物料供应员要货，该供应员直接再向特定的螺栓盖工厂订货，与此同时，螺栓盖工厂再将要货请求告知工厂的运输部门。像这样从塑料螺栓盖工厂、经注模公司到丰田公司形成了一个完整的供应链，整个流水线有机地联系到了一起。

整个生产流水线都是事先明确规定好的，无论是设备、作业方法、环节还是人员都是如此，这是这种管理的关键。所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位，则丰田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。

尽管每个产品都是沿着预先设计的流程和工艺进行生产的，但是这并不意味着每个生产流程只生产一种产品，这是值得指出的另一个问题。相反，丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化，可以说，它比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。除了生产流程外，丰田公司的服务流程设计也是如此，例如现场操作人员需要帮助时，就会有特定的人员予以支援，如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指定的人员会出现在现场，就这样，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不允许服务流程出现中断。

（4）如何改进？

任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的，丰田公司也不例外。但是发现问题只是提高效率的第一步，只有真正地计划和实行才能使这种愿望转化为现实，这就涉及如何去改变、谁来负责这种变革等问题。丰田公司在这方面会明确地告知执行者如何去做，而不是希望他们通过个人的经验去实施提高，换句话说，任何生产行为或流程的改变都必须从基层开始，在一个指导者的指导下按照科学的方法来进行。

（1）人们是如何有意识去改善。

以丰田集团中的一个企业——相先精机公司（Aisin Sebo）为例来探析丰田公司是如何促使人们有意识地去改善生产和作业流程的。丰田公司诸如动力传动装置这样的复杂汽车零部件等都是由相先精机公司负责生产的。1986年，该公司为了充分地提高劳动生产率，在某个工厂建立了一条新型气垫生产线，这条生产线实施以后，该公司的生产品种数从原来的200种增加到850种，生产能力从原来每天生产160个增加到550个，生产效率也提高了一倍。而他们之所以能取得如此显著的效果，离不开他们积极、有效地指导员工如何改善作业。在以前，每个员工只负责他们自己的标准化作业，并不负责解决问题。在实施了新型生产线以后，公司专门派了一个指导员来指导员工的工作，告诉他们如何运用科学的方法来改善作业流程。例如，有这么一个场景，在该工厂中有一个工作小组正在从事合理化的流程再造，以缩短特定生产线的前置时间，工作小组首先向丰田公司供应商支持中心（TSSC）的主任描述他们是采取哪些步骤生产出产品，并发现了在进行零部件转换生产时会有什么问题，他们的针对性解决方案是什么，其结果原来15分钟的转换时间缩短到了7分半钟，比目标值5分钟仅仅多了1分半钟。但是，TSSC的主任却提出为什么原来5分钟的目标不能实现。对此，工作小组的成员大吃一惊，因为在他们的努力下，前置时间整整缩短了一半。事实上，TSSC主任的问题是在提醒工作小组在合理化的过程中会不会存在忽视和遗漏的问题，从而放弃了更多、更大的改善。对TSSC主任的问题，工作小组的人员提出了各种各样的理由，如机器的复杂性、技术困难以及设备升级的成本问题等。对于这些理由，TSSC的主任又反问了很多问题，从而促使工作小组去深入思考那些他们认为既定事实、不可更改的观念和做法，诸如螺丝是不是一定要四个？可不可能存在两条线的同时转换？生产线转换中的各种步骤是不是一定必要？有些流程是不是能压缩或消除？显然，TSSC主任的问题并不是指工作小组的努力是失败的，而是提醒他们可能没有充分、深入地考虑各种问题和假设，并且说明预期目标没能实现有可能存在还没有完全规范化、模糊的地方。

（2）谁负责改善？

在谁负责改善这个问题上，TSP将责任明确到人，一般一线员工负责不断改进他们自身的工作，与此同时，监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业务流程上出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证建立一个包含所有与流程操作和管理相关的人员的改善小组。例如，在相先精机的气垫工厂，工厂的主管负责将生产线从三条削减为两条，他不仅仅是为这种变革提供政策和指导性的意见，同时必须监督和保证从支线到最后总装线所有流程的顺利运转。所以，业务流程的改善是一个贯穿企业上下的工作，这样在彻底有效改善工作的同时，每个人也都可以通过这种改善过程相互学习，不断提高自身的问题解决能力。当然，TSP在促使企业全体人员从事改善的行为时非常注重每个人的改进目标，它必须是明确、清晰的，从总体上看，任何流程的改善所要达到的理想目标是：①无差错；②能在要求的时间传递；③能适应各种要求，根据需求供应；④能及时传送；⑤能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产；⑥能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。

“丰田生产方式”由四个部分构成：①理念、方针、目标、计划；②体系、系统、规划；③技术、技能、实践；④道德、人才。而丰田生产方式的精髓，更通俗易懂的诠释就是“让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物；顾客能等两分钟的决不让他等三分钟；不生产任何卖不出去的食物；用今天赚的钱采购明天需要的原料；时刻注意食客口味的变化并及时改进”。