国际物流概论

学习目标

本章重点介绍了物流、 国际物流、 国际贸易等基本概念， 回顾了国际物流的发展阶段，总结了国际物流的发展壁垒及趋势， 分析了国际物流与国际贸易的关系。

1. 掌握物流概念、 价值及职能， 了解物流发展过程；

2. 掌握国际物流的概念、 特点， 理解国际物流的形成背景；

3. 了解国际物流兴起原因、 发展障碍及发展趋势；

4. 掌握国际贸易与国际物流的关系， 了解国际贸易术语。

导入案例

惠普台式打印机的国际物流供应链构建

1. 惠普公司及台式打印机概况

惠普公司成立于1939年。 惠普台式机于1988年开始进入市场， 并成为惠普公司的主要成功产品之一。 但随着台式机销售量的稳步上升 （1990年达到600000台， 销售额达4亿美元）， 库存的增长也紧随其后。 在实施供应链管理之后， 这种情况得到改善。

DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。 该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、 装配和运输。 从原材料到最终产品， 生产周期为6个月。 在以往的生产和管理方式下， 各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装， 为了保证顾客订单98％的即时满足率， 各成品配送中心需要保证大量的安全库存 （一般需要7周的库存量）。产品将分别销往美国、 欧洲和亚洲。

2. 生产及销售组织方式

惠普打印机的生产、 研究开发节点分布于16个国家， 销售服务部门节点分布于110个国家， 而其总产品超过22000类。 欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应 （电压110伏和220伏的区别， 以及插件的不同）、 语言 （操作手册） 等有不同的要求。 以前这些都由温哥华的公司完成， 北美、 欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 这样一种生产组织策略， 我们称为工厂本地化 （Factory Localization）。 惠普的分销商都希望尽可能降低库存， 同时尽可能快地满足客户的需求。 这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大， 从而不得不采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性， 因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。 制造中心是一种拉动式的模式， 计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存， 同时它本身也必须拥有一定的零部件、 原材料安全库存。

3. 存在的主要问题

（1） 分销中心存货量大， 为了保证对分销商供货的准时性和可靠性。

（2） 需求的不确定性导致库存堆积， 或者分销中心重复订货， 同时生产计划波动过大。

（3） 需要一个月左右的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心， 这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应， 而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。

（4） 占用大量流动资金。

（5） 过早的客户化包装给产品调剂带来不便， 若某一地区产品缺货， 为了应急， 可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装， 这样便造成更大的浪费。

4. 公司面临的主要任务

减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点， 具体来说， 需要公司通过管理创新达到以下目的：

（1） 减少分销中心库存。

（2） 降低生产不均衡， 提高生产设备的利用率。

（3） 提高服务质量， 改善客户服务水平。

（4） 降低成本。

5. 解决方案

供应商、 制造点 （温哥华， Vancouver）、 分销中心、 经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点， 进行物流规划。

在这个新的供应链中， 主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成， 包括印刷电路板组装与测试 （Printed Circuit Board Assemblyand Test， PCAT） 和总机装配 （Final Assembly and Test， FAT）。

PCAT过程中， 电子组件 （诸如ASICs、 ROM和粗印刷电路板） 组装成打印头驱动板，并进行相关的测试； FAT过程中， 电动机、 电缆、 塑料底盘和外壳、 齿轮、 印刷电路板总装成打印机， 并进行测试。 其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。 在温哥华生产通用打印机， 通用打印机运输到欧洲和亚洲后， 再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、 电源插头和用当地语言写成的说明书， 完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中， 通过将定制化工作推迟到分销中心进行 （延迟策略）， 实现了根据不同用户需求生产不同型号产品的目的。 这样一种生产组织策略， 称为分销中心本地化 （DC－localization）。 并且在产品设计上做出了一定变化， 电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件， 从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品， 保持大量的库存以满足不同需求的情况。 为了达到98％的订货服务目标， 原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量， 一年大约可以节约3000万美元， 电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。 同时， 打印机总装厂对分销中心实施JIT供应， 以使分销中心保持目标库存量 （预测销售量＋安全库存量）。

6. 实施效果

通过实施供应链管理， 惠普公司实现了降低打印机库存、 提高客户服务水平的目标， 安全库存周期减少为5周， 从而减少了库存总投资的18％， 仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。 由于通用打印机的价格低于同类客户化产品， 从而又进一步节省了运输、 关税等项费用。 除了降低成本， 客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短， 从而对需求预测不准确或是外界的需求变化都具有很好的柔性， 一旦发现决策错误， 可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。 通过改进供应商管理， 减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间， 供应链前段基本实现零库存。