供应链系统产品需求设计

一、 供应链

1. 供应链的内涵

一般来说， 现代社会人们的生产和生活所需要的物品， 都要经过最初的原材料生产、 零部件加工、 产品装配和分销， 最终才能进入消费的过程。 这个过程既有物质形态产品的生产和消费， 也有非物质形态产品 （如服务） 的生产 （提供服务） 和消费 （享受服务）。 它涉及原材料供应商、 产品制造商、 运输服务商和最终用户等多个独立的厂商及其相互之间的交易， 并因此形成物流/服务流、 资金流、 信息流， 最后到达消费者手中。

早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程， 它是指把从企业外部采购的原材料和零部件， 通过生产转换和销售等活动， 再传递到零售商和用户的一个过程。 传统供应链的概念局限于企业的内部操作层上， 注重企业自身资源的利用。

有些学者把供应链的概念与采购、 供应链管理相关联， 用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了那些研究合作关系、 JIT生产方式、 精细化供应、 供应商行为评估等问题的学者的重视。 但这种关系仅仅局限于制造商和供应链之间的关系， 而且供应链中各企业独立运作， 忽略了与外部供应链成员的联系， 往往造成企业间的目标冲突。

其后发展起来的供应链管理概念注意了供应链运作中不同企业之间的联系， 注意了供应链的外部环境， 认为供应链应该是一个 “通过链中不同企业的制造、 组装、 分销、 零售等过程将原材料转换成产品， 再到最终用户的转换过程”。 它更加注意供应链的完整性， 考虑了供应链中所有成员操作的一致性。

而到了最近， 随着核心竞争理论的发展， 供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系， 如核心企业与供应商、 供应商的供应商乃至一切前向的关系， 核心企业与用户、 用户的用户及一切后向的关系。 此时对供应链的认识形成了一个网链的概念， 像丰田 （Toyota）、耐克 （Nike） 等公司的供应链管理都从网链的角度来理解和实施。

由此可见， 供应链就是围绕核心企业， 以核心竞争理论 （核心能力理论） 为基础， 通过信息流、 物流/服务流、 资金流， 从采购原材料开始， 到制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、 制造商、 分销商、 零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链。 它是在多个存在关联交易的企业基础上形成的范围更广的虚拟企业结构模式。 供应链不仅是一条联结供应商到客户的物流/服务链流、 信息链、 资金链， 而且是一条增值链。 物流在供应链上因加工、 包装、 运输等过程而发生增值， 从而给关联企业带来收益。 在供应链的整体结构中， 每个贸易伙伴既是其客户的供应商， 又是其供应商的客户， 它们既向上游的贸易伙伴订购产品， 又向下游的贸易伙伴供应产品。 供应链中的不同主体之间表现出的是一种 “供应和需求” 的关系。

2. 供应链的结构模型

图2－1揭示了供应链中产品从生产到消费的全过程， 按照供应链的定义， 这个过程是一个非常复杂的网链模式， 覆盖了供应、 生产、 运输、 储运和销售等所有环节。

图2－1 供应链结构模型

从供应链的结构模型可以看出， 供应链是一个网链结构， 由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、 用户的用户组成， 一个企业是供应链中的一个主体、 一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应的关系。 供应链的结构模型又可以分为以下两种：

（1） 供应链链状模型。

作为供应链最简单模型——链状模型 （图2－2）， 清楚表明供应链系统的源头是供应商所面对的供应源 （一般情况下是自然界）， 而供应链的末端是供应链需求源 （一般指最终用户）。 从供应商生产原材料开始， 到将原材料和零配件发送给下一级制造商， 由制造商生产出产成品， 再将产成品发送给下一级的分销商和零售商， 直到最终用户消费使用。

图2－2 供应链链状模型

作为供应链链状模型其结构层次较为简单， 主要表现的是以某一企业为核心的单一供应链状态， 但并未能说明现实世界中产品的复杂供应关系。 例如一家供应商同时为两家不同供应链上的核心企业供应其所需的各种原材料， 一家分销商同时为多家生产商销售其所生产的产品。 如果将这一因素考虑在内， 供应链的结构模型就应该是一种网状模型的状态。

（2） 供应链网状模型。

供应链网状模型 （图2－3） 表示的不再是一个核心企业主导的供应链结构， 此时的竞争已由企业之间转变为各个核心企业所主导的供应链之间的竞争。 各个核心企业所主导的供应链需要利用核心企业的影响力来争夺有限的供应商与分销商， 以此来扩大自身的经济规模， 增强其所在供应链的竞争能力。

图2－3 供应链网状模型

综上所述， 供应链系统的结构模型不但揭示了系统内各个节点企业的位置， 并对其相关的职能进行了设定， 并且对于供应链之间的竞争要点也做了描述。 这种由企业间的竞争向供应链之间的竞争的转变已成为现实中的一种趋势， 因此， 作为供应链系统的决策者， 需要充分认识到供应链系统的基本特征。

3. 供应链类型

不同的划分标准， 可以将供应链分为不同的类别。

（1） 根据研究对象划分。

史蒂芬·纽将供应链管理的研究对象分为企业供应链、 产品供应链和基于供应链合作伙伴关系的供应链三种类型， 这三种类型分别对应供应链管理的三种研究方法。

①企业供应链。

企业供应链就是单个企业所提出的含有多个产品的供应链， 该企业在整个供应链中处于主导地位， 不仅考虑与供应链上其他成员的合作， 也较多地关注企业多种产品在原材料采购、 生产、 分销、 运输等技术资源的优化配置问题， 并且拥有主导权。 主导供应链的企业类型不同， 就会出现不同的企业供应链。 例如， 生产企业主导的生产型供应链 （海尔公司的供应链）、 大型零售商主导的销售型供应链 （沃尔玛公司的供应链） 等。 在这样的供应链中， 必须明确主导者的主导权， 如果主导权模糊不清， 不仅无助于供应链计划、 供应链设计和供应链管理的实施， 而且， 也无法使供应链建立起强有力的组织和有效的运作。 这里供应链的概念更加注重围绕具有主导权的企业 （本书将其称为核心企业） 的网链关系， 如核心企业与供应商、 供应商的供应商乃至一切前向的关系， 与用户、 用户的用户乃至一切向后的关系。 从核心企业来看， 供应链包括其上游的供应商及其下游的分销渠道。 供应链包括对信息系统、 采购、 生产调度、 订单管理、 库存管理、 仓储管理、 客户服务、 包装物及废料的回收处理等一系列的管理活动。 供应商网络包括所有为核心企业直接或间接提供投入的企业。

②产品供应链。

产品供应链是与某一特定产品或项目有关的供应链， 如某种品牌汽车的供应链网络， 既有与该品牌汽车有关的钢材、 塑料等原材料的供应商， 也有与该品牌汽车有关的分销商、 零售商等， 通常会涉及若干家企业。 基于产品供应链的供应链管理是对由特定产品的顾客需求拉动的整个供应链运作的全过程的系统管理。 采用信息技术是提高产品供应链的运作绩效、新产品开发以及完善产品质量的有效手段之一。 在产品供应链上， 系统的广告效应和行业的发展会引起对该产品的需求。 而仅仅在物流运输、 分销领域进行供应链管理的改进是收效甚微的。 比如， 汽车制造商是供应链的一部分， 它的上游是汽车零配件供应商， 下游是分销商和零售商， 最后到消费者。 按定义， 这条供应链的所有企业都是相互依存的，但实际上它们彼此却并没有太多的协作， 要关注的是围绕汽车所连接的供应链节点及其管理。

③基于供应链合作伙伴关系 （供应链契约） 的供应链。

供应链合作伙伴关系主要是针对采购、 运输、 流通加工、 库存、 信息管理等职能所开展的成员之间的供应——需求关系， 这种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下， 存在于供应链中有特定目标和利益的节点企业之间。 供应链的节点企业可以定义为广义的买方和卖方， 只有当买、 卖双方组成的节点间产生正常的交易时， 才发生物流、 信息流、 资金流的流动和交换。 表达这种流动和交换的方式之一就是契约关系， 供应链上的节点企业通过契约关系来协调买方和卖方的利益。 另一种形式是供应链合作伙伴关系建立在与竞争对手结成的战略合作基础上的供应链。

（2） 根据供应链的拓扑结构划分。

根据供应链网络的拓扑结构可以将供应链分为发散型的供应链网 （ “V” 形供应链）、汇聚型的供应链网 （ “A” 形供应链） 和介于上述两者模式之间的供应链网 （ “T” 形供应链） 三种类型。

① “V” 形供应链。

“V” 形供应链是供应链网状结构中最基础的结构。 物料是以大批量的方式存在， 经过企业加工转换为中间产品， 如石油、 化工、 造纸和纺织企业， 提供给其他企业作为它们的原材料。 生产中间产品的企业往往客户要多于供应商， 呈发散状。 这类供应链在产品生产过程中每个阶段都有问题。 在这些分散网络上， 企业生产大量的多品种产品使其业务非常复杂。为了保证满足客户服务需求， 需要库存作为缓冲， 这种缓冲是用来确保企业满足不确定性需求和确保企业有能力生产而设定的， 这样会占用大量的资金。 由订单和物料驱动的控制系统不能应用在这样的企业， 这种供应链常常出现在本地业务而不是全球业务。 对这些 “V” 形结构的成功计划和调度主要依赖于对关键内部能力瓶颈的合理安排， 它需要供应链节点企业制订统一详细的高层计划。

② “A” 形供应链。

当核心企业为供应链网络上最终用户服务时， 它的业务本质上是由订单和客户驱动的。在制造、 组装和总装时， 会遇到一个与 “V” 形结构供应链相反的问题， 即为了满足相对少数的客户需求， 需要从大量的供应商手中采购大量的物料。 这是一种典型的会聚型的供应链网， 即形成 “A” 字形状。 如航空工业、 汽车工业、 重工业等企业， 这些企业是受服务驱动的， 精力集中放在主要装配点的物流同步， 企业资源计划 （ERP） 成了这些企业进一步发展的阶梯。 来自市场缩短交货期的压力迫使这些组织寻找更先进的计划系统来解决物料同步问题。 这类企业拥有策略性的， 由需求量预测决定的公用件、 标准件仓库。 这种结构的供应链在接受订单时考虑供应提前期并且能保证按期完成的能力， 因此关键之处在于精确地计划和分配满足该订单生产所需要的物料和能力， 考虑企业真实可用的能力、 所有未分配的零件和半产品、 原材料和库存中短缺的关键性物料， 以及供应的时间等。 另外， 需要辨别关键性的路径， 需要关键路径的供应链节点企业紧密联系与合作。

③ “T” 形供应链。

介于上述两种模式之间的许多企业通常结成的是 “T” 形供应链。 这种情形在接近最终用户的行业中普遍存在， 如医药保健品、 汽车配件、 电子产品等； 在那些为总装配提供零部件的公司也同样存在， 如为汽车、 电子器械和飞机主机厂商提供零部件的企业。这样的公司从与它们的情形相似的供应商处采购大量的物料并给大量的最终用户和合作伙伴提供构件和套件。 这种 “T” 形供应链在运行过程中比较复杂， 因为在此供应链运行中， 供应链节点企业往往投入大量的资金用于供应链的解决方案， 需要尽可能地限制提前期来稳定生产而无须大量库存。 显然， 与前两类供应链不同的是这种供应链多点控制因素变得很重要， 例如生产基地的确定， 销售网络的构建， 分销成本的控制等。 处理这种供应链运行的最好方法是减少产品品种或是利用先进的技术和方法来维护和加强供应链控制水平。

（3） 根据产品种类划分。

根据产品生命周期、 需求稳定程度及可预测程度等可以将产品分为两大类， 即功能型产品 （Functional Products） 和创新型产品 （Innovative Products）。 这两类产品的特点对比如表2－1所示。

表2－1 产品分类及其相关特性

在实施供应链管理的时候， 应该根据不同的产品特点， 选择和设计不同类型的供应链系统。 根据支持功能性产品和创新性产品的不同， 有两种类型的供应链可以与之匹配： 效率型供应链 （Efficient Supply Chain） 和响应型供应链 （Responsive Supply Chain）。 效率性型供应链主要体现供应链的物料转换功能， 即以最低的成本将原材料转化成零部件、 半成品、 产品， 以及在供应链中的运输等； 响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能， 即把产品分配到满足用户需求的市场， 对未预知的需求做出快速反应等。 两种类型的供应链的比较见表2－2。

表2－2 效率型供应链与响应型供应链的比较

效率型供应链和响应型供应链的划分主要是从市场需求变化的角度出发的， 重点是供应链如何处理市场需求不确定的运作问题。 在实际供应链管理过程中， 不仅要处理来自需求端的不确定性问题， 而且要考虑来自供应端的不确定性问题。 图2－4是来自需求不确定性和供应不确定性示例。

从供应和需求两个方向的不确定性对供应链运作的影响出发， 人们进一步细分了供应链的类型 （图2－5）。

图2－4 需求不确定性和供应不确定性示例

图2－5 考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型

图2－5中的敏捷供应链应该是一种综合能力最强的供应链系统， 它能够对来自需求不确定性和供应不确定性做出及时反应， 使自己始终能够围绕运行环境的变化而变化。

（4） 根据供应链存在的稳定性划分。

根据供应链存在的稳定性划分， 可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。 基于相对稳定、 单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强， 而基于相对频繁变化、 复杂的需求而组成的供应链动态性较高。 在实际管理运作中， 需要根据不断变化的需求， 相应地改变供应链的组成。

（5） 根据供应链容量和用户需求的关系划分。

根据供应链容量与用户需求的关系可以将供应链划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、 相对稳定的设备容量和生产能力 （包括供应链上的供应商、 制造商、 运输商、 分销商、 零售商等的能力的综合）， 但用户需求处于不断变化的过程中， 当供应链的容量能满足用户需求时， 供应链处于平衡状态， 而当市场变化加剧， 造成供应链成本增加、 库存增加、 浪费增加时， 企业不是在最优状态下运作， 供应链则处于倾斜状态， 如图2－6所示。

图2－6 平衡的供应链和倾斜的供应链

平衡的供应链可以实现各主要功能 （采购/低成本采购、 生产/规模效益、 分销/低成本运输、 市场/产品多样化和财务/资金运转快） 之间的均衡。

（6） 根据供应链中的主体企业来划分。

在上面所提到的供应链拓扑结构中， 根据节点企业在供应链中的地位、 重要程度， 可将企业分为供应链中的主体企业和客体企业。 主体企业是指在供应链中占有主动地位， 对供应链的业务起主导作用， 参与或退出都会使供应链产生明显改变， 在本行业中也具有较强实力和行业地位， 或者是拥有决定性资源的节点企业。 客体企业是指在供应链中不起主导作用，处于被动响应角色的企业。 通常， 客体企业又可以分为两种： 内围企业和外围企业。 内围企业是指主体企业虽然无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业， 这主要指的是与主体企业直接打交道的企业， 这些企业通常是主体企业的上下游节点， 他们拥有独立的法人地位， 与主体企业没有任何行政隶属关系， 通常是以各种契约形式与主体企业相关联。 内围企业相对稳定， 主体企业对他们的选择十分严格， 一旦确定合作关系也不轻易解除。 这类企业对供应链虽不起主导作用， 但影响也是不可忽视的， 它们的业务进展情况直接影响到主体企业的业务状况， 对供应链的影响不容忽视。 外围企业则是指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。 主体企业虽然是整个供应链的主导， 但对他们的运作却也并不能完全掌控， 只能间接控制它们。 这类企业对供应链的影响也较小， 它们的参与和退出并不会明显影响到供应链的整体运营效果。

根据供应链中主体企业的特定性可以将供应链分为生产型供应链、 批发型供应链和零售型供应链。

①以生产商为主体企业的供应链——生产型供应链。

生产商的供应链最为复杂， 其供应链的结构形式多种多样， 整个供应链以生产为核心。图2－7是某食品公司主要产品的供应链结构。

图2－7 某食品公司主要产品的供应链结构

在图2－7中， 以食品生产公司为主体企业的供应链存在不同的结构形式， 如： 工厂或公司的仓库—公共仓库存储—零售货批发的配送人—食品杂货店—消费者。

②以批发商为主体的供应链——批发型供应链。

批发商在供应链结构中一般是执行配送功能的， 其供应链结构一般取决于产品的特征、生产商所选择的渠道、 消费者的购买渠道以及批发商的营销策略。 下面分别按消费品和工业品来说明批发型供应链的结构。

图2－8为消费品批发供应链结构。 在所显示的4种结构中， 对消费者来说最典型的是批发商—零售商—消费者结构。 绝大多数批量生产的消费品是通过批发商或零售商达到市场的。

图2－9是工业品批发供应链结构。 在工业品市场中， 绝大多数产品都是直接从生产者手中转移到消费者手中去的， 批发商往往处理供应品、 替换零件以及小批量项目的订货。

图2－8 消费品批发供应链结构

图2－9 工业品批发供应链结构

在以批发商为主体企业的供应链中， 还会出现各种不同的供应链结构形式， 这主要取决于产品、 顾客， 以及供应链成员的管理者的看法。

③以零售商为主体的供应链——零售型供应链。

零售型供应链管理的目标是增加销售量、 降低库存、 提高效率、 提高利润与最大限度的利用空间。 因此供应链的形式应是尽量简化， 更好地与制造商结成一体。 下面以宝洁—沃尔玛模式为例， 说明其供应链的形态结构。

宝洁， 全球最大的日用品制造企业， 沃尔玛， 全球最大的商业零售企业。 在20世纪80年代， 双方开始合作之前， 两个巨头之间分享的信息很少， 双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权。 而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立， 双方之间开始了真正意义上的战略合作。

对于沃尔玛来说， 其各个店铺都制定了一个安全库存水平， 一旦现有库存低于这个水平， 设在沃尔玛的计算机通过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿库工厂订货。 宝洁公司在接到订货后， 将订货商品配送到各店铺， 并实施在库管理。

在持续补货的基础上， 沃尔玛和宝洁合力启动了CPRF （Collaborative Forecast and Re-plenishment）， 并在信息管理系统、 物流存储体系、 客户关系管理、 供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训方面进行了全面、 持续、 深入而有效的合作。 宝洁因为参与了由沃尔玛所主导的零售型供应链， 其全球销售额中的10％以上来自沃尔玛。 沃尔玛除了与宝洁进行合作以外， 还和其他不同产品制造商进行合作。

二、 供应链管理及目标

1. 供应链管理含义

随着全球经济向一体化方向发展，企业间的竞争变得异常尖锐和激烈。企业要想在多变的市场环境中立足并谋求发展，必须不断地寻求新的竞争优势，增强综合实力。 供应链管理正是为迎合这一需要而从众多的管理领域中脱颖而出的。 实践表明， 供应链管理并不是简单的管理方式的变更， 而是体现了一种新型的管理思想和管理理念。 有效的供应链管理不仅可以实现企业成本的降低和效率的提高， 而且可以实现客户服务水平的整体提升， 使企业拥有持续的市场竞争力。 尤其是在当前的网络环境下， 供应链管理已成为电子商务活动的重要内容。

供应链管理的概念最早提出于1982年。 开思·奥立夫和麦考尔·威波尔在 《观察》 杂志上发表 “供应链管理： 物流的更新战略”， 首次提出了 “供应链管理”。 在1990年左右，学术界开始探讨供应链管理与传统物流管理的区别。 此后， 计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、 网络化过程。 虚拟制造、 动态联盟等制造模式的出现， 更加迫切需要新的管理模式与之相适应。 传统的企业组织中采购 （物资供应）、 加工制造 （生产）、 销售等看似是一个整体， 却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式， 已经无法适应新的制造模式发展的需要， 而那种 “大而全、 小而全” 的企业自我封闭的管理体制， 更无法适应网络化竞争的社会发展需要。 因此， “供应链” 的概念和传统的销售链是不同的， 它已跨越了企业界限， 从建立合作制造或战略伙伴管理的新思维出发， 从产品生命线的 “源” 头开始， 到产品消费市场的 “汇”， 从全局和整体的角度考虑产品的竞争力， 使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系。

供应链管理作为一种新的管理哲学理念， 成为理论界关注的热点话题， 人们从不同的层面和视角给出了不同的定义， 关于供应链管理的各种比较典型的定义如表2－3所示。

表2－3 供应链管理的定义

续表

在以上分析的基础上， 本书将供应链管理定义为： 供应链管理是一种集成的管理思想和方法， 它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。 供应链管理将供应链上各个节点企业作为一个整体， 使供应链上各企业分担的采购、 生产、 分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。 如果供应链在一国国内建立， 所有加盟节点企业都是国内的企业， 即为国内供应链； 而如果供应链越过国界， 加盟的节点企业属于不同的国家或者位于不同的国家， 则是跨国供应链或国际供应链。 这里必须说明， 国际供应链也并不是意味着：“供应链中的节点企业必须遍布全球， 而是链中节点企业可以位于全球的任何一个国家或地区。” 也可以说组建或构建供应链的核心企业是从全球这个大范围， 而不是仅局限于一国国内来考虑如何设计和构建供应链的。

2. 供应链管理目标

供应链管理使节点企业在分工基础上密切合作， 通过外包非核心业务、 资源共享和协调整个供应链， 不仅可以降低成本， 减少社会库存， 使企业竞争力增强， 而且通过信息网络、组织网络实现生产和销售的有效连接和物流、 信息流、 资金流的合理流动， 使社会资源得到优化配置。

供应链管理的目标是通过协调总成本最小化、 客户服务最优化、 总库存最少化、 总周期时间最短化和物流质量最优化等目标之间的冲突， 实现供应链绩效最大化。 供应链管理强调以客户为中心， 即做到将适当的产品或服务， 按照合适的状态与包装， 以准确的数量和合理的成本， 在恰当的时间送到指定地方的确定客户手中。 因此， 最好的供应链管理不是将财务指标作为最重要的考核标准， 而是密切关注产品进入市场的时间、 库存水平和市场份额等的变化， 供应链管理目标可以细化为：

①满足客户需求。 根据市场需求的扩大， 通过构建和运行供应链， 提供完整的产品组合， 满足市场上不同消费者的需求。

②敏捷供应 （Just in Time， JIT）。 根据市场需求的多样化， 缩短从生产到消费的周期。

③提高可靠性。 根据市场需求的不确定性， 缩短供给市场及需求市场的距离。

④降低费用水平。 在满足市场需求的情况下， 降低物流成本及物流费用。

以客户满足为核心目标的供应链管理必将带来链中各环节的改革和优化， 因此， 供应链管理的作用就是在提高客户满意度的同时实现销售的增长、 成本的降低以及固定资产和流动资产更加有效的运用， 从而全面提高企业的市场竞争实力。

3. 供应链管理的意义

（1） 供应链管理能有效地消除重复浪费与不确定性， 减少库存总量， 创造竞争的成本优势。

实施供应链管理， 可以减少供应链成员之间的重复工作， 剔除流程中的多余步骤， 从而使供应链流程简单化、 高效化和低成本。 同时， 通过建立共享的电子数据交换系统又可以有效地减少因信息交换不充分带来的重复与浪费， 进而有效消除需求放大的现象。 此外， 供应链成员之间实现了全流程无缝作业， 可以大大提高接口工作效率、 减少失误与浪费。

不确定性是库存存在的根本原因， 过多的库存经常是由于需求或供应的时间、 数量或质量的不确定性造成的。 许多企业长期处于这种不确定性环境之中， 并用大量的人力、 物力或其他资源来尽可能地降低这种不确定性。 但是， 这种不确定性不仅存在于物流过程中， 同时也存在于信息流过程中。 供应链管理通过对企业外部业务流程的重构， 供应链上各成员企业建立战略合作伙伴关系， 实现了信息共享， 提高了对客户的反应速度， 从而有效并且连续不断地消除了不确定性， 并使获得的共享利益呈指数增长。 此外， 供应链通过整体合作和协调， 在加快物流速度的同时， 也有效地减少了各环节的库存量， 避免了许多不必要的库存费用。

（2） 供应链管理能优化供应链成员组合， 快速响应客户， 创造竞争的时间和空间优势。

供应链通过在全球范围内优化选择链上成员， 既可以实现相互间的优势互补， 更重要的是还能够最大限度地减少产品销售、 服务提供的空间距离和时间距离， 实现对客户需求的快速反应， 大幅地缩短从订货到完成交货的周期。 此外， 供应链管理以Internet/Intranet作为技术支撑， 使其成员企业能够实时获取并处理外部信息及链上信息， 从而提高对客户需求的快速有效反应能力， 实现供应链各节点的即时销售、 即时制造、 即时供应。 也就是说， 通过供应链各成员企业的优化组合， 使需求信息的获取与随后做出的反应尽量实时地接近最终客户， 将客户需求的提前期缩短到最低限度， 从而获得市场竞争的时间和空间优势。

（3） 供应链管理通过建立成员企业之间的战略合作伙伴关系充分发挥链上企业的核心能力， 创造竞争的整体优势。

很多企业已经认识到单靠一个企业的努力在日益激烈的市场竞争中难以取胜， 有必要集合多个企业结成联盟， 共同与对手的联盟竞争。 而联盟的盟友首先应该是与本企业业务内容相关的上下游企业。 实际上， 供应链本身客观上就存在。 只不过以前， 供应链上的各个企业没有通过主动性的合作来增强整个供应链的竞争优势。 从而这条 “链” 一直处于 “断裂”的状态之中。 通过实施供应链管理， 这条原本断裂的 “链” 可以有机地连接起来， 使 “链”上的各个企业都受益。 也就是说， 企业通过供应链的合作实现了 “共赢” 或 “多赢”。

总而言之， 在当今全球竞争加剧、 经济不确定性增大、 信息技术高速发展以及消费者需求个性化增加的大环境下， 供应链也开始走向全球化， 从而增加了供应链的长度和复杂度。企业要想在这样激烈的竞争中求生存、 谋发展， 就必须采取互相合作的竞争战略。 所以， 供应链管理在企业战略管理中的地位更加突出， 是企业提高整体竞争力的有效手段。