国际物流管理战略

经济全球化在促进国际物流发展的同时，也加剧了国际物流市场的竞争，而从事国际物流业务的企业参与国际物流市场竞争需要将战略、战术两个层面很好地结起来： 一方面基于企业实际，从全球视角建立国际物流管理的基本流程，制定切实可行的国际物流管理战略； 另一方面结合国际物流的目标市场， 不断加强对全球物流联系与外包这两个重要因素的管理。20世纪商业组织扩展到了世界的各个地方，国际物流战略和规划成为诸多国际物流企业关注的问题。

一、 国际物流管理战略

全球资源配置战略是对国际物流战略的重新审视， 企业依据价格、 质量、 技术和交货可靠度等因素在全球范围内寻找供应商， 建立高速供应渠道。 全球资源配置的最大好处， 是利用 “国际分工理论”， 在确保产品质量的同时， 大幅降低各项运营成本， 有效利用全球资源， 合理进行供应链管理， 可使总成本降低15％以上， 这一成果主要来自利用发展中国家廉价的劳动力及供货渠道来缩减整个物流环节中的运输和库存成本。 目前， 国际物流的支出占到国际供货总卸岸成本的10％～20％， 已成为需要进行战略考虑的重点领域。

1. 物流管理战略

在传统物流管理中， 由于物流被看作企业经营活动中的辅助内容， 因此对物流管理缺乏足够的重视， 常常会因为物流渠道不畅而导致产品分销受阻， 或者原材料供应发生问题， 从而影响生产， 制约企业经营战略的实现。 从供应链全局的角度出发重视物流管理战略问题是现代物流管理区别于传统物流管理的一个重要标志。 无论是物流企业还是生产流通企业， 都包括市场营销、 生产管理、 物流运作、 财务管理等部门。 企业的类型不同， 其服务的客户对象也会有所不同， 但是其物流运作都属于生产运作管理层面的内容， 具有共同的特征。

图3－1说明了一般企业战略与物流管理战略的相互关系， 物流管理战略是企业战略的一个组成部分。 作为企业部门级的战略， 物流管理战略的制定应与企业整体的战略目标相一致， 以便更好地实现企业的总体战略。 而对于物流企业而言， 物流管理战略是确定企业在物流发展方向、 发展模式等方面长远性、 全局性的规划与保证， 通过提高物流程价值和顾客服务质量而实现竞争优势的统一、 综合和集成的计划过程， 通过对物流服务的未来需求进行预测和对整个供应链的资源进行管理， 从而提高顾客的满意度。 物流管理战略内容包括物流战略目标、 物流战略导向、 物流战略优势、 物流战略态势、 物流战略措施和物流战略步骤等。其中， 物流战略导向、 物流战略优势、 物流战略态势是物流管理战略的基本要点。

图3－1 一般企业战略与物流管理战略的相互关系

物流战略管理是指通过物流战略设计、 战略实施、 战略评价与控制等环节， 调节物流资源、 组织结构等最终实现物流系统宗旨和战略目标的一系列动态过程的总和。 一般来讲， 供应链视角下物流管理战略的目标有三个， 即降低成本、 节省投资和改进服务。

（1） 降低成本 （Cost Reduction）。

战略实施的目标之一是将与运输和存储相关的可变成本降到最低， 即在服务水平一定的条件下， 通常要评价各被选的行动方案， 并找出成本最低的方案。 例如， 在不同的仓库地址中进行选择， 或者在不同的运输方式中进行选择， 以形成最佳战略。

（2） 节省投资 （Capital Reduction）。

战略实施的目标之二是使物流系统的投资最小化。 该战略的出发点是使投资回报最大化。 例如， 为避免进行仓储而直接将产品送达客户， 放弃自有仓库而选择公共仓库， 选择适时供给的方式而不采用储备库存的方式运送货物， 以及利用第三方供应商提供物流服务。

（3） 改进服务 （Service Improvement）。

企业的收入一般取决于所提供的物流服务水平， 尽管提高物流服务水平将大幅提高成本， 但收入的增长可能会超过成本的上涨。 要使战略实施取得好的效果， 就应制定与竞争对手截然不同的服务战略。

2. 国际物流管理战略基本流程

国际供应链管理要比国内物流网络管理复杂得多， 要组织国际物流活动、 规划企业国际化的物流系统， 并开发合适的监管与控制流程， 需要明确国际供应链管理的环境、 目标和计划、 组织结构、 计划实施、 绩效控制及衡量等问题， 具体流程如图3－2所示。

图3－2 国际物流管理战略基本流程

实施国际物流战略首先要对国际市场进行分析， 尤其是公司国际化物流运作涉及的国家和地区的市场特点进行分析和比较， 以便进一步分析公司是否适应或者如何应对国际市场环境。 接下来要制定国际化物流的目标和计划， 这涉及分析每一个市场的不同特征， 开发一套能够实现组织目标的物流方案或战略。 在有了一套目标或战略的情况下， 管理者确定恰当的组织结构和供应链结构。 当这些建立起来后， 管理者将推行最优的物流网络或系统。 最后一个步骤可以衡量和评价系统的绩效， 以调整和改进国际物流系统， 为战略计划实施提供反馈信息。

与国内物流管理一样， 成本/服务权衡分析是国际物流战略管理战略中不可或缺的一个部分， 成本和服务因素与响应时间、 订单完整性、 运输准确性和运输条件有关。

（1） 响应时间。 大量的国际货运是通过海上进行的， 单证和手续更多 （如信用证和领事签货证）， 这可能会花费大量的时间； 而国际物流相对国内物流来说， 距离更长、 速度较慢， 这使响应的时间变长， 更加不稳定。

（2） 订单完整性。 与国内物流相比， 国际物流的缺货成本和加急运输费用要高得多，订单完整性在国际物流中显得更为重要。 在提高订单完整性同时， 必须权衡订单处理和运输费用。

3. 制定国际化物流战略的基本原则

与国内物流管理相比， 由于诸多的因素， 如距离引起的响应时间， 是否缺货或加急运输带来的订单的完整性问题， 运输的准确性和运输条件等， 国际物流管理变得更为复杂， 从而制定国际化的物流管理战略必须慎之又慎。 詹姆士·R·斯托克认为， 国际物流为公司提供了寻找国际市场的令人兴奋的机会和挑战， 使用一些指导原则来制定国际物流战略， 将有助于企业参与到国际物流中去， 也便于管理。 他提出了四项开发国际物流战略的基本指导原则。

（1） 国际物流规划的制定必须结合到公司的战略规划过程中。 例如， 杜邦这个价值400亿美元的化学品巨人， 在100多个国家运营的30个主要业务中推行了 “全面供应链管理”。这项工作的目的是让公司更多地着眼于市场和消费者， 包括化学产品以及产品制造中所需物料的及时供货。 为了达到这样的目标， 物料人员被分配到各个业务单位， 帮助组织从设施选址到向消费者交付货物的一系列活动。

（2） 物流部门必须有一个远景目标作为指导， 必须定期衡量运作产出。 巴克斯特保健公司 （Baxter Healthcare Corporation） 是一个价值80亿美元的全球性企业。 在20世纪80年代末， 该公司开始改进它的物流运作， 公司的目标是将原料和产品的处理空间从650万平方英尺[1]提高到900万平方英尺。 不仅如此， 巴克斯特还希望将拥有运作设施的城市总数从50个降低到40个， 将运作设施从91处减少到49处。 巴特斯特以减少1550万美元成本为目标， 与一家房地产企业签订了一个为期7年的独特协议： 这项系统工程由两家公司的员工组成的指导委员会专门实施， 监控运作绩效和预期的改进。 其结果是巴克斯特在物流运作上劳动时间降低、 土地使用成本降低及租赁费用降低， 实现了巴克斯特公司的目标。

（3） 进出口管理必须有物流供应链从开始到结束对各个环节进行集成管理的保证。 在国际主要供应链结构和法规变化的情况下， 这一点很重要。 运输法规的松动， 使得在欧美、日本等一些国家和地区， 可以采用 “门到门” 服务和承运商一揽子价格方案， 这让货主可以设计和管理他们的供应渠道， 在可以接受的成本范围内按照顾客的特别需要交付货物。

（4） 必须抓住整个国内和国际物流运作的机会， 使公司可以通过运量获得国际承运商的服务。 这通常需要公司改变思维方式， 朝着这个方向努力， 才能抓住这样的机会。

4. 国际物流管理应考虑的因素

无论是国际还是国内物流， 对物流功能的正确组织和管理同样重要。 在企业以出口或许可证方式进入国际市场后， 随着国际运作在销售量、 利润以及随后而来的重要性的增长， 企业的国际组成部分将在企业决策制定中获得更大的关注。 许多在国际市场上运作的公司将大量的物流活动集中起来， 而其他则分散开来。 例如， 客户服务的控制和管理放在国外市场本地化运作， 通常的效果最好。 另外， 进入公司的物资通常采用集中管理的方式， 主要是因为在技术上能够克服距离的困难。 此外， 大多数的信息系统都是集中型的， 使公司能够跨越国界， 进行集成物流决策。 尽管有很多大公司国际物流管理成功的经验可以借鉴 （如中国的海尔集团）， 但影响国际物流战略的诸多因素仍然值得高度的关注， 如快速的产品导入、 以市场需求为中心 （用定制化的设计、 包装、 服务满足消费者的需要）、 快速反应交付、 创新的渠道等。 因此， 在实施国际物流管理时， 还应考虑如下一些因素。

（1） 成本/服务组合因素。 当一个公司涉及国际运作时， 管理者必须考虑到各种因素，将成本降低到最低限度， 为客户提供可接受的服务水平。 然而， 一个公司的成本/服务组合在国际市场上千差万别， 管理层必须认识到国内外物流活动管理的不同， 尤其是在不同国家、 不同地区的市场的差别。 在尽可能地把所有因素都考虑之后， 还要继续关注成本问题。诸如运输距离的增加、 单证成本、 更高的库存水平、 更长的订货周期， 以及其他因素共同增加了国际物流成本。

（2） 客户服务因素。 大多数情况下， 企业无法在国际运作中提供与国内一样稳定的物流服务。 例如， 由于国际运输时间更长， 通常需要跨过多个国家的边界， 需要集中不同的运输工具， 涉及多次运输和产品搬运， 一票货运与另一票货运的运输时间通常相差很大， 导致企业需要更多的库存来满足企业的正常运行。 在一些情况下， 在国际市场上的客户服务水平要求更高， 比如在有些国家可能要求所订货物能够在24小时或更短 （如海尔集团在海外十三个工厂全线运营， 采用设计、 生产、 销售 “三位一体” 的本土化经营策略）， 以保证有效地完成订单， 快速反应客户需求， 提升客户服务水平， 获得国际竞争优势。 由于海外市场的情况各有不同， 为每一个市场区域定制合适的库存策略和控制流程， 对公司物流管理显得尤为重要。

（3） 运输因素。 在国际环境下， 运输方式的选择和运输管理比在国内复杂得多。 在国家或地区之间运输的最基本方式是空运货水运。 在一个特定的国外市场， 这些模式和联运基本上是相同的， 但可能会有不同的特点。 同时， 各国运输的基础设施、 运输资源、 运输设备的可得性、 运输成本和服务等也有很大差异。 此外， 如果使用国际货运代理服务， 在选择国际货运代理时， 专业性、 服务可靠性、 提供相关信息的能力、 公司信誉、 价格及代理商的财务状况等都是最重要的因素。 所以， 在进行运输决策时， 物流决策者需要考虑国内与国际运输之间的许多差异， 可获得的运输方式、 承运商的费率和运输组合以及其他方面等， 在不同市场可能是不同的。

（4） 仓储因素。 尽管仓储的基本活动在全世界都是相似的， 但仍然存在很多差异。 国内和国际仓库管理的主要区别在于： 所服务的市场大小、 储存产品种类以及手工运作和自动化系统运作的不同。 就物流网络所涉及的市场区域大小来说， 人口密集的地区， 市场就比较小而且相隔紧密， 而人口聚集中心相隔比较远， 其服务的市场地理范围就较大。 仓库和配送中心存储产品的数量和种类在不同地区也是不同的。 有些地区拥有更大的产品专用存储设施， 有的地区仓储通常存储有数量更大、 种类更多的产品。 在劳动力成本较高的工业化的国家和地区， 自动仓库设施使用比较多， 同时， 自动化系统的成本差异， 以及支持计算机和信息系统的可获得性的差异也影响了自动化系统的使用。

（5） 其他活动因素， 如包装。 国际货运比国内货运要求对产品进行更多的保护。 长距离运输以及多次搬运增加了货损、 迟滞、 被盗等情况发生的可能性， 从而国际运输中货物损失和/或损坏比国内运输要多。 因此， 国际化的货运必须更加注重包装的安全性。