国际物流战略规划的基本策略

一、 国际物流的联盟管理

先进的跨国物流公司的实践表明， 通过发展联盟来提高效率的趋势越来越强烈。 现代物流本质上就是一个协同多个合作伙伴高效完成整个物流留作业流程的过程， 无论是全球物流还是国内物流都是如此。 然而， 建立联盟或者战略合作伙伴关系通常需要克服一系列障碍。就联盟关系而言， 参与联盟的任何一方都有一种担心， 即受困于复杂的关系之中。 就协同运作过程来看， 其最基本的前提是各方的关系协调得当， 若协调不当， 协同运作就是一句空话或者管理者的梦想， 会使许多商业功能受到影响。 联盟是一种双方或多方之间的约定， 联盟体需要关注的是未来的共同发展， 需要解决的是协同竞争， 而不是仅从个人目标出发的明争暗斗或者 “零和博弈”。 再就是联盟运作的基准问题， 因为每个公司对成功的定义是不同的， 因此联盟的成员需要就如何评定合作者的表现达成一致。 最后就是信息共享问题， 这也是联盟非常关注的问题。 任何公司都将保守商业秘密看成是最重要的事情之一， 这是无可厚非的， 但就联盟运作过程而言， 双方或多方都必须相互共同了解方能有效配合， 协同运作的一些信息是必须共享的。 比如， 了解对方的即时库存信息， 供应商可以为其及时补货等。 然而， 信息共享又可能存在法律问题， 比如隐私法， 在每个国家是不同的。 在一国合法的客户信息数据库， 在另一个国家由于隐私原因则可能非法。 总之， 在全球物流联盟的管理中， 信息共享具有一定的风险性。

全球物流的联盟管理问题还在进一步的实践探索和研究中， 上述的提到的一些障碍， 是制定全球物流战略和实施去求物流联盟管理中值得高度注意的问题。 哈佛大学教授罗莎贝丝·摩丝·坎特在他的 《联盟的艺术》 一书中提出了他对联盟的看法。 他认为公司建立有效的联盟并不是完全合理和商业化的， 就像一个家庭的关系一样， 公司之间的关系也是相当错综复杂并且是人性化的。 以下是他提出的对联盟的一些观点， 有助于我们进行全球物流联盟管理时参考。

（1） 个人优点。 每个联盟的成员都有自身的优点， 他们加入组织的动机就在于得到更多的机会， 而不是避免问题的发生。

（2） 重要性。 联盟对每个成员都是非常重要的。

（3） 互相依赖。 合作伙伴之间相关依赖， 他们之间是互补的关系， 每个企业都会向其他成员提供他们为你需要却不拥有得东西。

（4） 投资。 成员都愿意在联盟中投资。

（5） 信息。 交流是自由的， 并且交流的双方在提供信息方面都是诚实友好的。

（6） 整合。 成员之间都有非常多的联系， 并且在不同层面上共享操作程序。

（7） 诚信。信任是无形的，但在联盟中至关重要，所以成员不愿去做任何破坏诚信的事情。

二、 国际物流的外包管理

外包是全球中普遍存在的事情， 因为在全球物流中， 任何一个即使具有规模实力的企业， 也都不可能完成全部的物流作业活动， 而这其中设计最广泛的是3PL。 有关资料显示，在全球物流中， 至少有1/3的3PL服务使用者都终止过一份以上的合同， 甚至还有专门的仲裁机构对外包合同进行仲裁服务。 曾经有一位专家专门讨论过一则3PL公司失败的案例，他建议： 一个没有从前在客户方获得足够的第一手信息的物流服务供应商应该拒绝这项业务。 他同时建议物流服务提供者在与潜在客户谈判时应该提出这一问题， 并找出新的关系发展过程中可能存在的问题。 作为一名3PL公司的销售人员， 不仅要具备开发新客户的能力，而且也应具备与客户保持长期友好关系的能力。 这就意味着3PL的员工应该在合同生效之后继续与客户保持紧密的联系。

国际航空货运协会 （TIACA） 指出， 专业化的内部交流因其可以提高整体效率， 而非常值得关注。 每个产业以及产业内的专门领域都有不同的培训、 技术、 事物和优先权。 不同的专业认识解决同样的问题可以达到不同的目标。 他们建议， 专业间的交互关系， 尤其是涉及传统的货运服务， 需要重新定义以表明谁为谁做了什么以及做了多少。 美国的BDP国际公司 （主要从事货代业务） 在对全球近250家承运商调查的基础上， 提出了选择运输提供商应考虑的因素 （图3－20）， 可为全球物流运输外包提供参考。

图3－20 全球物流中选择运输商应考虑的因素

将物流业务外包如同公司业务外包一样是要承担风险的。 所以， 当公司选择了3PL公司之后， 并不意味着公司内部的物流部门就可以完全撤销， 即使物流业务完全外包， 公司也一样需要有一定的管理人员协调物流工作。 物流主管需要在选择潜在的3PL公司之前， 就将物流外包的可行性建议提给公司高层， 以便于高层进行相关决策。 表3－4勾勒了全球物流中选择3PL公司的基本准则， 而表3－5则归纳了一些最普遍的外包服务。

表3－4 全球物流中选择3PL的基本准则

表3－5 全球物流中最普遍的外包服务

三、 全球化战略

供应链全球化以采用下述四个战略为特征： ①无国际战略； ②多国战略； ③全球战略；④跨国战略。 下面将探讨每个战略阶段的特点及对供应链的意义。

第一个阶段为无国际战略， 描述的是那些只有国内运营的企业。 这些企业可能会有一些以购入或交付形式存在的国际贸易， 但没有系统的战略或计划来组织、 推动国际运营。 单一国内运作的优势在于可以极大地降低复杂度， 供应链上各企业以及企业各职能部门间所需的协调度最小。 无国际战略的劣势在于很难对全球运营和客户做出回应， 企业成长通常只局限于本国市场。

第二个阶段即多国战略， 企业在多个国家运营， 意味着它们的运营存在于多个国家， 但是公司总部设在本国。 采用这种战略的企业通常在各个国际地区拥有独立的、 半自主性的供应链。 例如， 假设一家企业的总部在美国， 所有在美国之外的活动都是国际运营， 通常被视为从属本国运营。 一般来说， 这种战略中的国际运营用于支持国内运营， 尤其在采购原材料和销售产品方面。 在这种情况下， 每个区域内的物流和供应链运营相对独立。 多国战略的优势在于企业可以在总体协调最小化的同时聚焦本国市场。 例如， 企业可以聚焦关键市场的增长， 同时使得市场之间的运营复杂度实现最小化。 多国战略的劣势在于不能较好地回应以全球为基础的客户， 也难以实现规模经济。

第三个阶段是全球战略， 意味着企业进行跨国界运营， 并且涉及一些本地市场定制。 尽管通常会有一个协调全球运营的总部， 但物流和供应链活动是在全球各个地区进行的。 通常， 每个地区或国家主要关注该地区的市场特征。 企业尽管要对供应链活动进行跨地区协调， 但对降低品牌复杂度、 生产复杂度以及物流复杂度并不太重视。 例如， 企业可能会在多个地区生产相似的产品， 却很少考虑减少生产和零部件的复杂度。 不同地区或国家之间的交易通常被视为 “公司内部转移”， 或可能更像是 “公平交易的关系”。 这类组织最先进的整合形式关注全球财务整合， 而其他形式的整合， 如产品开发、 市场营销、 供应链和计划等则较为少见。 全球战略的优势在于有能力聚焦对各当地市场， 满足当地客户的需求， 并且具有利用全球品牌和产品的能力。 全球战略的劣势则在于难以通过一体化的方式对全球客户做出回应， 并且难以伸缩。

第四个阶段是跨国战略， 处于该战略阶段的企业在全球保持地区性经营， 采用能够优化企业活动和业绩效果的总部结构。 尽管地区运营普遍存在， 但没有单一的总部地区， 不同的活动在不同的地区进行， 以保证广阔的全球视角。 例如， 财务运营可能设在欧洲或美国， 而生产或采购则可能设在亚洲。 企业的目标是要在地区内管理好各项活动， 对各项活动实行最佳协调或运营。 在这一战略中， 企业可能会选择建立少量集拼式客户服务中心 （IBM有三个， 同时有另外三个作为后备支持）、 生产控制中心 （IBM有三个， 分别在美国、 欧洲和亚洲） 以及采购中心。 跨国战略最主要的优势在于能够推动解决方案开发和交付， 以带来巨大的规模经济， 并且在国内和全球公司中伸缩有度。 该战略主要的劣势在于需要做大量的协调和信息整合工作， 并且在国内和全球公司中伸缩有度。 该战略主要的劣势在于需要做大量的协调和信息整合工作， 并且降低了企业对单个市场独特性做出反应的能力。 符合跨国公司标准的企业有ABB （瑞士）、 可口可乐 （美国）、 陶氏化学 （美国）、 赫特斯 （德国）、 IBM（美国）、 帝国化学工业 （英国）、 强生 （美国）、 雀巢 （瑞士）、 诺华 （瑞士） 和飞利浦（荷兰）。 这些公司都拥有相同的特性： 生产全球品牌、 利用能够综合全球运作的统一系统和管理进行全球市场营销， 同时对区域化的本地市场具有敏感性。

图3－21说明采用无国际战略的企业如何演进。 横轴代表企业的本地响应能力， 纵轴代表企业的全球整合程度。 一方面 “无国际战略” 的企业聚焦于单个市场， 但是没有通过有逻辑的路径实现全球整合。 由于每个地区分布进行决策时趋向于最大限度地满足各自的客户和所在地区的需求， 那么通过综合性一体化计划协调各地区的工作则十分有限。事实上， 没有清晰的全球视野和强大的动力， 采用多国战略的企业发展的自然趋势只是保持 “多国化” 状态。 采用全球战略的企业具有较广范围的全球运营， 并具有本地市场定制和运营的特征， 但是这类企业的全球核心总部将主导其战略和运营， 并具有本地市场定制和运营的特征， 但是这类企业的全球核心总部将主导其战略和运营。 采用跨国战略的企业实行全球运营， 很少考虑单一总部的因素， 努力的目标是要实现 “世界产品和解决方案” 的标准化， 通常是从全球角度出发， 在最佳选址完成各项活动， 并且往往是集中完成。

图3－21 采用无国际战略企业如何演进

表3－6从下述角度比较了不同发展阶段全球物流与供应链的不同特征： 服务焦点； 营销策略； 交付战略； 管理战略； 人力资源战略。 随着企业从无国际战略向跨国战略演进，尽管服务、 营销和运作方面的协同作用会加大， 但管理和人力资源开发方面的挑战也会增大。

表3－6 全球服务的差异化特征

续表

多国战略、 全球战略和跨国战略可以从多个维度影响物流决策：

（1） 采购和资源选择可能会受到人为因素的约束。 这些约束通常以使用限制、 当地含量法规以及额外费用等形式存在。 使用限制常常由政府设定， 限制进口销售或购买的水平。例如， 企业可能会要求采用内部供应的材料源， 即便价格和质量并不具有竞争力。 当地含量法规规定产品的零部件必须从当地企业采购。 额外费用指的是政府对原材料来自国外的产品征收更高的税费， 以维持本地企业的生存能力。 额外费用通常以关税或税费的形式存在。 使用限制、 当地含量法规和额外费用等结合起来， 共同限制管理者选择优先供应商的能力。

（2） 支持全球运营的物流会增加计划的复杂度。 基本物流目标是使产品流变得顺畅，从而提高运作企业能力的效率。 由于存在运输不确定性、 基础设施局限、 时差、 语言差异、政府限制等因素， 这一目标在国际环境中有时难以实现。

（3） 全球运营把本国物流系统和惯例拓展到更广泛的地区和运营环境。 尽管本国战略在物流运营中引入一些地区差异， 但是全球运营具有很高的复杂度和多种例外处理流程。 本地管理者必须在维持企业政策和程序指南的同时对例外进行调节。 因此， 以国外为基地的物流管理部门通常要在公司总部并非完全理解状况的情况下对当地的文化、 语言、 雇佣制度以及政治环境等问题进行调解。

四、 管理全球供应链

为了解决上面讨论的问题， 物流管理者必须考虑国内和国际运作在以下五方面的主要区别： 运行周期的构成； 运输； 运作上需要考虑的问题； 信息系统整合； 联盟。 这些问题必须反映在公司的全球化运作战略中。

1. 运行周期的构成

运行周期的时间是国内和全球运作的一个主要区别。 全球运作中的运输时间不是1～5天， 总运行周期也不是2～10天， 它的周期通常需要几周或几个月。 例如， 环太平洋地区的汽车部件供应商通常要在下达订单60天以后， 汽车零部件才能到达美国的汽车制造厂。 同样， 在时装行业中， 从制造商下达订单到美国的分销仓库收到货物通常也要30～60天。

导致订单交货期如此长的原因有以下几点： 通信延迟、 资金延迟、 特殊的包装要求、 海运安排、 运输时间缓慢和报关。 通信延迟可能是由于时区和语言差异造成的。 资金延迟是因为信用证和货币转换的需要。 由于高湿度、 温度和天气条件的缘故， 就必须等待安排运输，并且要求运输的港口之间有适当的物料处理能力。 如果发货港和目的港都不位于大流量的交通干线上， 或者驶向目的地的船只缺乏必要的设备， 那么安排行程所需要的时间将多于30天。 一旦轮船启动以后， 运输时间通常也需要10～21天。 即使轮船抵达港口后， 在排队进行港口报关时也会导致延迟。 报关环节也可能延长总的运输时间。 尽管现在在轮船到达国际港之前， 就能使用电子信息技术将船上的货物预先报关， 但是整个运行周期仍然很长。 特殊的安全事项也会引起额外的延迟。 另外， 集装箱的供应受到了限制。 从亚洲到美国的运输通常是不平衡的， 美国从亚洲进口的产品要多于美国出口到亚洲的产品。 因此， 从亚洲运输到美国的产品需要大量的集装箱进行装运， 但是运回亚洲的空集装箱的数量却很少。 这就说明了不管是国内的还是国际的不平衡贸易， 都会引起物流运作的复杂性。

运作缺乏稳定性， 也就导致制订计划更加困难。 要确定运输船只的状态并预测它们的到达时间也就更加困难。 运作周期很长也会引起很高的资金投入， 因为在运输途中任何时点的都有大量库存。

2. 运输

20世纪80年代早期， 美国解除了运输管制， 使运输扩展到了全球。 目前， 全球运输已经发生了四个重大变化：

（1） 多式联运的所有权和运作；

（2） 私有化；

（3） 沿海运输权和双边协议；

（4） 基础设施的限制。

历史上， 对于国际所有权和运作权有过很多规章约束。 运输承运人被限制只能进行一种运输方式， 很少出现联合定价和作业协议。 传统上， 轮船路线就不能进行陆地运输， 如汽车或铁路运输。 由于没有联合所有权、 运作和定价协议， 因此国际运输非常复杂， 为了完成一个货物的国际运输， 通常需要多个承运人。 明确地说， 是政府的力量而不是市场决定国外服务承运商的运作方式和运作范围。 虽然现在仍然存在一些所有权和运作约束， 但是国家之间的市场和联盟大大增加了运输的灵活性。 美国和其他大多数工业国家已经取消了多式联运所有权的限制， 这十分有利于综合运输的发展。 随着国家所有权要求的变化， 出现了越来越多的全球服务提供商， 如德意志邮政公司、 FedEX、 TNT以及UPS。

运输对全球运作的第二方面的影响是不断增加的运输工具的私有化。 历史上， 国家拥有并使用国际运输工具， 目的是促进贸易和保证国家安全。 政府经常对拥有的运输工具进行补贴， 并对使用这些工具的外国企业征收附加费。 由于人为地抬高价格并且服务水平很低， 因此使用这些国有运输工具进行运输的成本很高并且不可靠。 强大的工会和工作规则也导致国有运输工具的作业效率低下。 由于国有运输工具成本很高并且效率低下， 因此许多承运商都在亏本运作。 现在大量的运输工具都已经私有化， 并且必须在复杂的环境中作业。 运输工具私有化使更多的国际承运商的运作更有效率。

沿海运输权和双边协议的变化是运输影响国际贸易的第三个方面。 沿海运输法规要求在两个国内港口之间的乘客和货物运输只能使用国内的承运商。 例如， 从洛杉矶到纽约的水运必须使用美国的承运商。 一旦从加拿大开来的货船在得克萨斯州卸货以后， 驾驶员如果想要装载回程货物到底特律， 就会受到相关沿海运输法规的限制。 沿海运输法规的制定目的是保护国内运输行业， 但是降低了整个运输设备的利用率和运作效率。 欧共体为了增加贸易效率， 已经放宽了沿海运输的限制。 由于降低了沿海运输的限制， 美国公司在欧洲的运输成本节省了10％～15％， 尽管美国还没有取消与加拿大和墨西哥的有关沿海运输法规， 但是为了提高设备的利用率并降低环境影响， 已经减少了一些限制。

不管是发达还是不发达地区， 都会遇到基础设施能力不足的情况。 由于全球运作大大增机了对港口和机场能力的需求， 而世界大部分的基础设施都是50多年前建造的， 因此能力不足且受到周边建筑的影响而无法扩展。 尽管信息技术和物料处理技术加快了货物通过港口和机场的速度， 但总运输量的增加仍然导致了大量拥堵现象的产生。 同时， 日趋紧缩的当地行政部门的预算、 州预算或是国家预算限制了本可以在已有的基础设施内进行的再投资活动。 结果可想而知， 物流管理者不得不寻找新的供应商、 承运商或交货地点。

3. 运作上需要考虑的问题

在全球环境中， 我们需要考虑许多独特的运作问题：

（1） 国际作业中要求产品和单证必须使用多国语言。 一些科技产品， 例如， 计算机或计算器， 都必须具有当地特色， 键盘上的字符以及产品本身和相关的使用手册都必须使用本地语音。 从物流角度来看， 语言的差异性极大地增加了运作的复杂性， 因为一旦产品的语音被客户化以后， 那么产品就只能在某个特定的国家销售了。 例如， 从地理角度来看， 西欧的面积比美国的面积要小很多， 但是西欧却要求更多的库存来支持市场营销， 因为西欧不同的库存产品必须与不同的语言相匹配。 尽管企业可以通过多种语言的包装和延迟战略降低语言要求引起的产品分散， 但是这些做法通常是不可接受的。 许多消费者不愿意接受不是他们本国语言标注的产品。 除了产品语言的影响外， 国际运作也需要给运输经过的每个国家提供多种语言的单证。 尽管英语是商业中的通用语言， 但是一些国家也要求在运输和海关单证中使用当地语言。 由于运输前必须对复杂的单证进行翻译， 因此增加了国际运作的时间和劳动。标准的电子交易能够在一定程度上克服交流和单证上的差异。

（2） 不同的国家要求， 如性能特性、 技术特性、 环境因素和安全要求。 性能特性区别包括特殊的产品性能， 如速度或程序的限制。 技术特性包括电源、 单证和规格。 环境因素包括可以使用的化学物质或者生产的垃圾的形状和数量。 安全要求包括汽车阀门和特殊的单证。 尽管不同国家要求的差异可能性不是很大， 但是国家间微小的差异也会大大增加要求的库存单位， 并且导致随后的库存水平大幅增加。

（3） 国际运作中要求单证的总量。 尽管国内作业一般可以只使用一种发票或提单， 但是国际运作却要求使用大量的单证， 这些单证与订货内容、 运输、 资金和政府控制有关。 国际单证的一般形式是：

①出口不可撤销商业信用证。 这是进口商和银行之间的合同， 将债务以及向出口商付款的责任从进口商转移到进口商的银行 （被认为信用比较好的银行）。

②银行汇票。 这是进/出口业务的一种付款方式。 汇票有两种形式： 一种是银行收到汇票时就必须立即付款 （即期汇票）： 另一种是银行收到汇票之后的某个时间付款 （远期汇票）。 不管是哪种汇票， 如果附有指示或其他单证 （信用证除外）， 就是单汇票。

③提单。 它由运输公司或其代理人签发， 是货物运输合同的证明， 也是货物所有权的证明。

④多式联运单据。 如果货物是通过空运 （航空提单） 或者通过多种方式运输， 多式联运单据将取代提单。

⑤商业发票。 这是出口商签发的单据， 准确描述货物和出售条款 （与国内发货中使用的运输发票类似）。

⑥保险凭证。 保险凭证里记载着选择的险种 （火险、 偷窃险、 水险）、 保险公司的名称以及拥有投保财产的出口商。

⑦原产地证明。 它表明了产品在哪个国家生产， 以便于征收关税。

（4） 在某些国际交易中， 对等贸易和退税的发生率很高。 尽管大多数公司喜欢用现金交易， 但是对等贸易也很重要。 从本质上来说， 就是指销售方在销售货物时， 同意接收买方的产品作为买方的付款， 这些是销售协议中的一部分。 这种交易方式对财务有很大影响， 同时因为要对作为付款的货物进行收货处理， 这也将对物流和市场营销产生很大影响。 退税是指下面的情况： 当公司在国外进口产品时必须支付关税， 但是当货物出口以后， 支付的关税能够得到退化。 例如， 百事可乐给俄罗斯政府供应糖浆， 俄罗斯政府进行饮料的灌瓶和销售， 百事可乐公司不对这些作业进行控制。 俄罗斯政府为了回报百事可乐公司， 授予百事可乐公司在美国经销苏联红牌伏特加的特权。 企业取得这种特权以后， 则要求市场营销和物流的支持。

4. 信息系统整合

全球化面临的一个很大的挑战是信息系统整合。 公司一般通过收购和兼并的方式实施全球化运作， 但是在全球化进程中， 系统整合通常相对滞后。 运作整合要求在全世界范围内能够通过电子手段发送订单并管理库存， 但是进行技术整合需要大量的资金投入。全球运作大大推动了整合的整个进程， 这样系统就能够正确输入、 处理和输出20世纪和21世纪及其之间的日期数据， 并且不会因基于日期功能的操作导致系统出现潜在故障。要支持全球运作， 必须对两种类型的系统进行整合。 第一种类型的系统是全球交易或者ERP系统。 全球ERP系统提供了关于全球客户、 供应商、 生产和财务的共同数据。 不论客户来自哪个地点以及货物要送往什么地方， 系统都必须提供关于订单和库存状态的相同并且一致的数据。 第二种类型的系统是全球计划系统， 要求能在满足消费者需求的同时实现全球生产和配送设施的利用率最大。 但是到目前为止， 很少有公司实现了全球信息系统的完全集成。

5. 联盟

第三方联盟在国际作用中越来越重要。 企业与承运人和专门的第三方服务提供商的联盟在国内运输中很重要， 但是在国际商业中是不可或缺的。 如果没有联盟的话， 国际运作的企业就需要与分散在世界各地的零售商、 批发商、 制造商、 供应商和售后服务商保持联系。 国际联盟提供了市场入口和专业知识， 并且降低了全球运作的内在风险。 由于市场中可供选择的种类很多， 并且全球作业很复杂， 因此必须要求进行联盟。

总之， 全球化是一个正在不断发展的领域， 对供应链整合的要求越来越高。 随着企业将市场扩展到全球， 供应链也变得更长、 变得更多， 不确定因素越来越多， 需要的单证也更多了， 因此对物流能力的要求也越来越高。 虽然变革促进企业实施无国界运作， 但是供应链物流管理仍然面临着许多来自营销、 财务和分销渠道方面的障碍。 这些障碍包括距离、 需求、多样性以及单证。 目前企业面临的挑战是对企业进行定位， 通过发展世界范围的物流能力来获得全球市场营销和生产的优势。