国际工程实施组织模式

对着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身管理工作，得到更全面、更高效的服务，更好地实现建设工程预定目标。与此相适应，建设工程组织实施模式也在不断地发展，国际上出现了许多新型模式。

（一）犆犕模式

CM（Construction Management）在我国被翻译为建筑工程管理。但由于“建筑工程管理”的内涵很广泛，难以准确反映CM模式的含义，故这里直接用CM表示。

所谓CM模式，就是在采用快速路径法。快速路径法的基本特征是将设计工作分为若干阶段，如基础工程、上部结构工程、装修工程、安装工程等，每一阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的施工招标，确定施工单位后即开始相应工程内容的施工。与传统模式相比，快速路径法可以缩短建设周期。从理论上讲，其缩短的时间应为传统模式条件下设计工作和施工招标工作所需时间与快速路径法条件下第一阶段设计工作和第一次施工招标工作所需时间之差，从建设工程开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位（或CM经理）参与到建设工程实施过程中，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种安排的目的是将建设工程实施作为一个完整过程来对待，并同时考虑设计和施工因素，力求使建设工程在尽可能短的时间内以尽可能低的费用和满足要求的质量建成并投入使用。

1.犆犕模式可分为代理型犆犕模式和非代理型犆犕模式两种类型

（1）代理型CM模式。代理型CM模式又称为纯粹CM模式。采用代理型CM模式时， CM单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同，CM合同价就是CM费，其表现形式可以是百分率（以今后陆续确定的工程费用总额为基数）或固定数额的费用，业主分别与多个施工单位签订所有的工程施工合同。其合同关系和协调管理关系如图1-1所示。

图1-1 代理型犆犕模式的合同关系和协调管理关系

图中C表示施工单位，S表示材料设备供应单位。需要说明的是，CM单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理化建议。这一点同样适用于非代理型CM模式。这也是CM模式与全过程建设工程项目管理的重要区别。

代理型CM模式中，CM单位通常是具有较丰富施工经验的专业CM单位或咨询单位。

（2）非代理型CM模式。非代理型CM模式又称为风险型CM模式。采用非代理型CM模式时，业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务内容，也包括工程施工承包内容，而CM单位与施工单位和材料、设备供应单位签订合同。其合同关系和协调管理关系如图1-2所示。

图1-2 非代理型犆犕模式的合同关系和协调管理关系

在图1-2中，CM单位与施工单位之间似乎是总分包关系，但实际上却与总分包模式有本质的不同。其根本区别主要表现在：一是虽然CM单位与各个分包商直接签订合同，但CM单位对各分包商的资格预审、招标、议标和签约都对业主公开并必须经过业主确认才有效。二是由于CM单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入）且不承担设计任务，因此，CM单位并不向业主直接报出具体数额的价格，而是报CM费，至于工程本身的费用，则是今后CM单位与各分包商、供应商的合同价之和。也就是说，CM合同价由以上两部分组成，但在签订合同时，该合同价尚不是一个确定的具体数据，而主要是确定计价原则和方式，本质上属于成本加酬金合同的一种特殊形式。

2.模式的适用情形

从模式的特点来看，在以下几种情况下尤其能体现出其优点：

（1）设计变更可能性较大的建设工程。某些建设工程，即使采用传统模式等全部设计图纸完成后再进行施工招标，在施工过程中仍然会有较多的设计变更（不包括因设计本身缺陷引起的变更）。在这种情况下，传统模式利于工程造价控制的优点体现不出来，而CM模式则能充分发挥其缩短建设周期的优点。

（2）时间因素最为重要的建设工程。某些建设工程的进度目标可能是第一位的，如生产某些急于占领市场的产品的建设工程。如果采用传统模式组织实施，建设周期太长，虽然总投资可能较低，但可能因此而失去市场，导致投资效益降低乃至很差。

（3）因总的范围和规模不确定而无法准确确定造价的建设工程。这种情况表明业主的前期项目策划工作做得不好，如果等到建设工程总的范围和规模确定后再组织实施，持续时间太长。因此，可采取确定一部分工程内容即进行相应的施工招标，从而选定施工单位开始施工。但是，由于建设工程总体策划存在缺陷，因而应用CM模式的局部效果可能较好，而总体效果可能不理想。

值得注意的是，不论哪一种情形，应用CM模式都需要具备丰富施工经验的高水平CM单位，这是应用CM模式的关键和前提条件。

（二）EPC模式

EPC（Engineering-Procurement-Construction）经常被翻译为设计－采购－施工。Engi-neering一词的含义极其丰富，在EPC模式中，它不仅包括具体的设计工作（Design），而且还包括整个建设工程的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。

1.EPC模式的特征

与其他实施组织模式相比，EPC模式具有以下基本特征：

（1）承包商承担大部分风险。在EPC模式中，由于承包商的承包范围包括设计，因而很自然地要承担设计风险。此外，在其他模式中均由业主承担的“一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力的作用”的风险，在EPC模式中也由承包商承担。这是一类较为常见的风险，一旦发生，一般都会引起费用增加和工期延误。在其他模式中，承包商对此所享有的索赔权在EPC模式中不复存在。这无疑大大增加了承包商在工程实施过程中的风险。

（2）业主或业主代表管理工程实施。在EPC模式中，业主不聘请“工程师”来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程。EPC标准合同条件第3条规定，如果委派业主代表来管理，业主代表应是业主的全权代表。如果业主想更换业主代表，只需提前14天通知承包商，不需征得承包商的同意。由于承包商已承担工程建设的大部分风险，因此，EPC模式中业主或业主代表管理工程较为宽松，不太具体和深入。

（3）总价合同。总价合同并不是EPC模式独有的，但是，与其他模式中的总价合同相比，EPC合同更接近于固定总价合同（若法规变化仍允许调整合同价格）。通常，在国际工程承包中，固定总价合同仅用于规模小、工期短的工程。而EPC模式所适用的工程一般规模均较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性。因此，在这类工程中采用接近固定的总价合同，可以算作其特征。

2.EPC模式的适用条件

由于EPC模式具有上述特征，因而应用该模式需具备以下条件：

（1）由于承包商承担了工程建设的大部分风险，因此，在招标阶段，业主应给予投标人充分的资料和时间，以使投标人能够仔细审核“业主的要求”（这是EPC模式中业主招标文件的重要内容），从而详细地了解该文件规定的工程目的、范围、设计标准和其他技术要求，在此基础上进行工程前期的规划设计、风险分析和评价以及估价等工作，向业主提交一份技术先进可靠、价格和工期合理的投标书。

（2）虽然业主或业主代表有权监督承包商的工作，但不能过分地干预承包商的工作，也不要审批大多数的施工图纸。

（3）由于采用总价合同，因而工程的期中支付款应由业主直接按照合同规定支付，而不是像其他模式那样先由工程师审查工程量和承包商的结算报告，再决定和签发支付证书。

（三）Partnering模式

Partnering模式于20世纪80年代中期首先在美国出现，近年来日益受到工程管理界的重视。Partnering一词看似简单，但要准确地译成中文却比较困难。一般将其译为伙伴关系或合作管理。

Partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。

1.Partnering模式的主要特征

Partnering模式的主要特征表现在以下几个方面：

（1）出于自愿。Partnering协议并不仅仅是建设单位与承包单位双方之间的协议，而需要工程项目参建各方共同签署，包括建设单位、总承包单位、主要的分包单位、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。参与Partnering模式的有关各方必须是完全自愿，而非出于任何原因的强迫。

（2）高层管理的参与。Partnering模式的实施需要突破传统的观念和组织界限，因而工程项目参建各方高层管理者的参与以及在高层管理者之间达成共识，对于该模式的顺利实施是非常重要的。由于Partnering模式需要参与各方共同组成工作小组，要分担风险、共享资源，因此，高层管理者的认同、支持和决策是关键因素。

（3）协议不是法律意义上的合同。协议与工程合同是两个完全不同的文件。在工程合同签订后，工程参建各方经过讨论协商后才会签署协议。该协议并不改变参与各方在有关合同中规定的权利和义务。协议主要用来确定参建各方在工程建设过程中的共同目标、任务分工和行为规范，是工作小组的纲领性文件。当然，该协议的内容也不是一成不变的，当有新的参与者加入时，或某些参与者对协议的某些内容有意见时，都可以召开会议经过讨论对协议内容进行修改。

（4）信息的开放性。Partnering模式强调资源共享，信息作为一种重要的资源，对于参与各方必须公开。同时，参与各方要保持及时、经常和开诚布公的沟通，在相互信任的基础上，要保证工程质量、造价、进度等方面的信息能为参与各方及时、便利地获取。这不仅能保证建设工程目标得到有效控制，而且能减少许多重复性工作，降低成本。

2.Partnering模式的组成要素

成功运作Partnering模式所不可缺少的元素包括以下几个方面：

（1）长期协议。虽然Partnering模式也经常用于单个工程项目，但从各国实践情况看，在多个工程项目上持续运用Partnering模式可以取得更好的效果，这也是Partnering模式的发展方向。

（2）共享。工程参建各方共享有形资源（如人力、机械设备等）和无形资源（如信息、知识等），共享工程项目实施所产生的有形效益（费用降低、质量提高等）和无形效益（如避免争议和诉讼的产生、工作积极性提高、承包单位社会信誉提高等）。同时，工程项目参建各方共同分担工程的风险和采用Partnering模式所产生的相应费用。

在Partnering模式中，信息应在工程参建各方之间及时、准确并有效地传递、转换，才能保证及时处理和解决已经出现的争议和问题，提高整个建设工程组织的工作效率。为此，需将传统的信息传递模式转变为基于电子信息网络的现代传递模式。

（3）相互信任。相互信任是确定工程项目参建各方共同目标和建立良好合作关系的前提，是Partnering模式的基础和关键。

（4）共同的目标。在一个确定的建设工程中，参建各方都有其各自不同的目标和利益，在某些方面甚至还有矛盾和冲突。因此，采用Partnering模式要使工程参建各方充分认识到，只有建设工程实施结果本身是成功的，才能实现他们各自的目标和利益，从而取得双赢或多赢的结果。

（5）合作。工程参建各方要有合作精神，并在相互之间建立良好的合作关系。但这只是基本原则，要做到这一点，还需要有组织保证。Partnering模式需要突破传统的组织界限，建立一个由工程参建各方人员共同组成的工作小组。同时，要明确各方的职责，建立相互之间的信息流程和指令关系，并建立一套规范的操作程序。该工作小组围绕共同的目标展开工作，在工作过程中鼓励创新、合作的精神，对所遇到的问题要以合作的态度公开交流，协商解决，力求寻找一个使工程参建各方均满意或均能接受的解决方案。

3.Partnering模式的适用情况

Partnering模式总是与建设工程组织管理模式中的某一种模式结合使用的，较为常见的情况是与总分包模式、工程总承包模式和CM模式结合使用。这表明，Partnering模式并不能作为一种独立存在的模式。从Partnering模式的实践情况看，并不存在什么适用范围的限制。但是，Partnering模式的特点决定了其特别适用于以下几种类型的建设工程：

（1）业主长期有投资活动的建设工程。比较典型的有：大型房地产开发项目、商业连锁建设工程、代表政府进行基础设施建设投资的业主的建设工程等。由于长期有连续的建设工程作保证，业主与承包单位等工程参建各方的长期合作就有了基础，有利于增加业主与工程参建各方之间的了解和信任，从而可以签订长期的Partnering协议，取得比在单个建设工程中运用Partnering模式更好的效果。

（2）不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程。例如，军事工程、涉及国家安全或机密的工程、工期特别紧迫的工程等。在这些建设工程中，相对而言，投资一般不是主要目标，业主与承包单位较易形成共同的目标和良好的合作关系。而且，虽然没有连续的建设工程，但良好的合作关系可以保持下去，在今后新的建设工程中仍然可以再度合作。这表明，即使对于短期内一个确定的建设工程，也可以签订具有长期效力的协议（包括在新的建设工程中套用原来的Partnering协议）。

（3）复杂的不确定因素较多的建设工程。如果建设工程的组成、技术、参建单位复杂，尤其是技术复杂、施工的不确定因素多，在采用一般模式时，往往会产生较多的合同争议和索赔，容易导致业主与承包单位产生对立情绪，相互之间的关系紧张，影响整个建设工程目标的实现，其结果可能是两败俱伤。在这类建设工程中采用Partnering模式，可以充分发挥其优点，能协调工程参建各方之间的关系，有效避免和减少合同争议，避免仲裁或诉讼，较好地解决索赔问题，从而更好地实现工程参建各方共同的目标。

（4）国际金融组织贷款的建设工程。按贷款机构的要求，这类建设工程一般应采用国际公开招标（或称国际竞争性招标），常常有外国承包商参与，合同争议和索赔经常发生而且数额较大。另一方面，一些国际著名的承包商往往有Partnering模式的实践经验，至少对这种模式有所了解。因此，在这类建设工程中采用Partnering模式，容易为外国承包商所接受并较为顺利地运作，从而可以有效地防范和处理合同争议和索赔，避免仲裁或诉讼，较好地控制建设工程目标。当然，在这类建设工程中，一般是针对特定的建设工程签订Partnering协议而不是签订长期的Partnering协议。