卓越的设计说服

3　卓越的设计说服

菲利普·斯塔克在面对媒体对于他的“榨汁机”设计的质疑时，这样解释到：“显然，我并不是要设计一款在功能上多么卓越和杰出，供家庭主妇快捷使用的榨汁机，因为这样的榨汁机市场上比比皆是。我想设计的是，当晚餐结束后，岳母和妻子已经去厨房收拾东西，餐桌旁只剩下岳父和女婿，这个场景通常是尴尬和不安的，就在这个时候，餐桌上的一件物品打破了这种尴尬，岳父和他同时看到了我设计的这个榨汁机，由此开始了他们打破尴尬的谈话。我的设计提供的是一种交流，或者说我是在设计一种交流。”菲利普·斯塔克的回答不但巧妙地解释了他的设计所面对的质疑，而且通过媒体向公众进行了无与伦比的设计营销和传播。

菲利普·斯塔克

过去十年，我们在中国见过太多的设计师、设计从业者，有着非常好的设计能力和创造性，但是对于如何向他者有效进行设计说服却是一筹莫展。他们创意时的那种自信和控制力同他们提案时的那种胆怯和无序形成了鲜明的对比。缺乏良好的设计商业教育和设计表达能力教育的中国设计教育，以及并不完整的设计商业语境造成了中国设计师成就卓越的设计说服和提案能力上的某种缺陷。

无论是对于达到一种设计成功，还是通过设计达到一种广义上的商业成功，设计说服能力都是一种关键性的能力，就像菲利普·斯塔克一样，设计师需要具备让自己的创意和设计进入良性认同和支持的解释和说服能力。

我们需要学会向他者说设计。

这里的“他者”，可能指甲方、客户、观众、媒体、朋友等所有其他的人。在中国不太成熟的设计商业语境中，大量创意工作者似乎集体性地缺乏如何有效地进行设计说服能力。设计说服当然不是巧舌如簧，也不是恣意吹嘘，但是设计说服确实具备一些基本性的方法和原则，特别是对于提案这个设计说服系统中最为直接和关键的部分，如何成就一种卓越的设计提案不仅取决于设计本身的卓越，也需要在设计提案和沟通过程中呈现出一种卓越的沟通和说服能力。事实上，对于今天成功的创新性企业而言，有三个关键的角色是至关重要的，即创意总监、品质控制总监和沟通总监。相对于其他类型的商业企业而言，设计企业或者创新性机构中似乎都忽略了对于沟通总监的重视，这种沟通总监并非通常意义上的客户总监、公关总监等，而是如何设计创新，更加有效地获得客户、公众、媒体等广义支持的一种策略和沟通能力。

就如何成就一种卓越的设计商业提案而言，在多年的实操经验以及广泛的研究和调查过程中，以下几个关键步骤的处理变得非常重要。

有效定义工作方法、角色和途径

在任何一种设计提案工作中，首先需要明确的是你针对所委托的项目而设定的角色、选择的工作方法和工作途径。这将会让甲方清晰地判断出你的工作形象、工作属性、工作态度乃至工作品质。因此，让自己具备多种可转换的身份和角色属性对于自己的提案工作会具有有效的调节性。工作角色并不完全由公司的属性决定，作为创意商业行业，工作角色具有更多的发挥空间，一个卓越的设计师，既可能是一个设计总监，在这个层面的角色突出的是他的商业机构的属性；也可以是某所院校的客座教授，这种层面的角色强调了他个人的教育属性；他也可能是一种有许多写作和出版的文化人，这种层面的角色定义了他的社会性。

蒂姆·布朗 ideo创始人

香港艺术家黄炳培说自己是一个社会工作者（social worker），这是一个有意思的身份定义，熟悉他的人都知道他曾经是杰出的广告人、摄影师、平面设计师、艺术家，而如今他用社会工作者的角色来定义自己在社会和商业系统中的位置。

2008年8月，IDEO发布了一本名为《为了社会效应的设计》（Design for Social Impact）的书籍，它是IDEO与洛克菲勒基金会合作的一本指导创新型企业如何去实现社会效应的书籍。书中探讨了设计对社会的作用，详细地介绍了创新型企业如何与社会机构合作以获得社会效应，以及如何对所取得的效果进行评估。在一些非常切实和可操作的层面，IDEO对创新企业如何通过聚焦经营领域、设置项目底线、提供价值、拓展资源、了解客户、进行培训、说服客户，以及如何进行投资以获得社会效应，提出了一整套具体而详细的办法。在这里，IDEO开始把设计的专业性知识分解、转化和发展成为创新性的服务设计知识，基于服务系统的发展、设计和服务品质开发与控制提供不同层面的创新方法和设计知识。IDEO敏锐地发现今天商业创新的本质是商业背后的服务系统的创新，在强调体验和服务的消费语境中，系统性服务开发和设计相比较于具体环节的产品设计、视觉设计、环境设计等都更加关键。此外，整个公共领域正在突出地转化为公共生活与公共服务如何创造性发展的领域，它需要一种新的设计方法和知识进入。

事实上，我们正在目睹的趋势是：一些世界上最为成功的创新型企业已经开始将努力的方向集中在一些能够对社会产生影响的项目上，并试图把设计的思维与方法系统地运用到一些能够解决社会问题的领域。正如Bruce Nussbaum在一期《商业周刊》专栏里说的：“只有伟大的设计才能解决像经济一样的社会问题。他们（设计师）以前将产品设计的方法论应用到服务中。现在，他们改变了方向，将设计方法论系统地运用到所有的领域，包括社会问题。”IDEO作为其中的代表，正在通过对于其作为专业设计服务公司的设计知识的重新生成和升级，把设计服务转化为一种服务设计的立场，探索如何将设计的策略、方法、价值和立场运用于更加广泛的商业及公共领域。它们的工作首先是以一本《设计白皮书》设计应用指南而展开的，手册把IDEO 20年的设计专业经验和技能转变成一本公民可以参照使用，解决问题的社会、生活和服务指南。

相对于更广泛的语境中的角色定义，在一个具体设计项目提案中的工作角色、方法和途径的确定是更具体的要求。事实上，一些一流的设计机构以及一些顶级的设计师非常善于根据项目和客户来制订合适的工作角色和方法，特别是针对中国的客户，明确有效的项目工作方法和工作角色对于创造团队的认同感具有重要作用。

IDEO 标志

事实上，角色的确定对于进一步和甲方进行有效设计沟通和说服具有关键意义，这个角色不是我们交换名片时所列举的那种角色和身份，而是针对项目进行团队组建时所确定的工作角色。尽管，项目委托方和项目承接方建构了一种最直接、本质的设计商业关系，以及基于这种关系之上的角色——甲方和乙方。但是，我们仍然可能在此基础上进一步发展乙方的角色，这种角色可以是项目承接者，也可以是项目合作者、项目压力分担者、专业问题解决者、创意工作者、战略合作者，等等。

在这里，角色的确定必须考虑几个基本原则。项目属性决定乙方的工作角色是最基本原则，政府性项目、公益文化性项目、企业项目等不同项目属性塑造着不同的甲方形象，反之也要求乙方做出相应的角色定义。乙方工作团队构成成员的个体属性和身份特征决定乙方进行多种工作角色塑造的便利性，一个团队的负责人也是重要的研究专家，这可能帮助团队定义一种研究性的工作途径和工作方法非常有效。一个国际性程度高的团队比一种地域性的团队拥有更多的角色变换空间，一个综合性学科背景的团队也比一个单一性专业背景的团队具备更多的角色定义上的主动性。

工作方法和工作途径是根据工作角色的确定而形成的。让甲方清晰地看到我们的工作方法和工作途径对于说服和成就有效的设计商业提案非常关键。设计这种创意性的工作本质上带有许多不确定性，尽管不确定性和动态性的工作状态对于设计本身具有某种积极的意义，但是，对于商业客户而言，这是一种合作的风险隐患。工作方法和工作途径的形成既是帮助项目的设计管理者形成对于项目的控制和把握，也让客户降低风险产生可控性。

许多中国的设计机构和企业并不重视针对每个具体项目而完成角色设定、工作方法和工作途径的规划工作，或者是由于他们对于自己的专业过于自信，或者是他们觉得成功的设计提案的本质在于设计作品本身。这种认识在15年前的中国设计商业市场可能并不会有太多的消极影响，但是今天的设计商业系统越来越强调“量身定制”性的项目发展计划，乙方恰当的角色设定、工作方法和途径的规划就变得十分关键。它不仅对于成就有效的设计提案至关重要，也直接影响到设计本身。

控制你的设计目标以及一切

在任何成功的设计提案中，“控制”是达到这种成功的最重要的两个字。设计机构常常把自己给甲方的提案描述为一种博弈、一种谈判，或者更加中性的描述是一种沟通、一种分享。无论是哪种表述，都需要充分理解、运用“控制”这两个字在整个设计合作中的作用。积极的设计控制可能会在甲方和乙方之间创造一种真正意义上的分享与合作。

对于设计提案而言，控制的首要目标是对于设计任务的清晰描述，以及对设计目标的准确定位。由于设计任务的边界不像其他商业项目的任务边界那样明确和清晰，因此，经常出现因为任务边界模糊而导致任务反复和失控的局面。这种明确的任务边界包括阶段性的任务节点定义、任务执行过程中甲乙双方的角色和双方各自承担的功能等。

对于任务和目标的控制也有利于创意工作的组织和执行。事实上，在所有工作组织的类型中，创意工作的组织是最复杂的工作之一，这源自创意工作和创意行为的独特性，即强调个体性创意和灵感的发展，需要对于个性保持足够的重视和尊重，又需要在团队和组织系统中高品质地完成相关工作。任务和目标清晰化和控制有利于每个设计师工作的有效开展，同时确保每个个体设计师的自我实现感的获得。

就设计提案本身而言，控制也变得非常关键。我们经常面临的设计提案的现实是，许多和项目有关、无关的人构成的甲方提案答辩团队，或主动，或在领导的要求下被动地面对自己完全不熟悉的专业领域，提出一些让设计机构难以有效进行对话的问题。在我个人的经验中，无论是政府项目、企业项目，多个部门人员构成的评审团队用非专业性的思维和判断标准针对专业性动作做出评价并非奇怪的场景。在这样一种特殊的设计商业语境和设计提案环境下，如何有效地达到成功的设计提案，需要卓越的提案现场的控制能力以及相应的设计说服和答辩能力。它需要设计提案者迅速辨别各个评判者的立场和各自的专业领域，同时需要对所有问题进行清晰的归类，包括专业性的评价，这种评价往往由项目直接对接部门提出，主要问题可能直接涉及创意本身的评价。此外包括类型性的评价，这些评价往往由各相关部门、环节根据自己的理解和认识做出判断。因此，对于这些相关部门的评价进行类型划分是应对和控制提案局面非常重要的工作。

在任何的环节里都要清楚自己的目标，实施强有力的控制策略，这能够避免很多来自甲方或者其他角度的错误回应和反馈。如果一个财务部门负责人对于你的方案提出造型上的问题，你该如何回答呢？这是我们在任何一场设计提案中都可能面对的真实局面，如何成就一种成功的设计提案，对于这些问题的有效回答变得非常重要。有效地控制策略会迅速帮助我们对问题进行分类，对于不同评价进行各种相关性的区分，并最终对设计提案提供有效的设计说服。

设计风险，成就卓越设计提案的关键问题

不可否认的事实是，创新反面就是破坏，如果积极的创新意味着高回报，那么消极的破坏就是巨大的风险。尽管所有创新性企业和设计机构都在强调设计创新所具有的神话效应，为这种效应做出巨大努力的是苹果。

今天，几乎所有企业、设计师、媒介、政府都在不断强调苹果的设计神话，这种神话论调已经覆盖了从商业到生活的所有领域，大家都相信苹果的成功从某种程度上讲是设计的成功，正是设计的突出作用创造了属于苹果的生活方式、商业文化和风格趋势。但是，我们很少提及苹果曾经因为设计几乎破产的事实。20世纪90年代初，为了走出发展的困境，苹果几乎是孤注一掷地把钱都投在了Lisa电脑的设计开发上，最后的结果是产品滞销，这几乎让苹果陷入绝境。

这种设计风险不单纯是设计研发费用的损失，更大的风险是由设计研发带来的整个产品线的改变、产品生产的巨大投入。从这个角度看，设计虽然对于创造产品竞争力、增加品牌和产品附加值具有重要的作用，但是设计同时也意味着巨大的风险和责难性的后果。只是在设计的创造性成功以及媒介、商业和政府的综合作用力之下，设计的成功被无限放大，而设计的风险因为它和生产、市场、销售等各种环节的结合而弱化了其作为责任承担、风险制造的主体。

设计风险是一个需要在更广泛语境中被讨论的词汇，而设计提案过程中对设计风险的思考从某种程度上是防止设计风险真正发生的关键环节。尽管，对于一场设计提案而言，似乎所有人都集中在设计创意的可行性、合理性等层面，但是，每个做出评价的甲方本质上都源于各种各样的由于自己的决定而可能引发的设计风险问题的担忧。一种新产品系统的创新，一种新视觉形象的替换，一个新品牌形象的发展，表面上是对于设计方案的创新性的评价和选择，本质上是对于高竞争力、高回报和巨大风险的评判与取舍。

因此，作为设计提案者，我们需要有效理解影响最终设计定案和决策的本质原因，判断设计方案决定者的风险担忧和思考。雪莲总经理陈涛曾经在雪莲新视觉形象更换过程中说，“我们如此慎重地对最终的设计方案做出判断，并不是要无理地纠缠，因为它在我这里已经不仅仅是一个关于创意好坏的问题，我必须考虑它背后引发的和雪莲相关联的一系列的巨大变化，这种变化可能是机遇，也可能是风险，我不得不慎重，想了又想。”

如何从甲方的立场和角度来反思他们的设计风险担忧，降低甲方的风险顾虑能够有效地促使甲方对于方案的理解和认同，达到有效的设计提案。因此，对甲方的风险担忧进行有效评估和判断，并通过方案陈述消解和降低设计方案的风险，积极制造甲方对于设计方案的效益期望和成功期望，这对于成就一场卓越的设计提案具有重要影响。

今天的设计企业必须摆脱那种创意至上，创意说服一切的创作状态和行动状态。在设计商业系统中，无论是广义的设计说服，还是成就一场有效的设计提案，需要在形成绝好的设计创意之外，融入更加针对性的、策略性的设计说服和设计提案方法。