中国设计的商业途径样本

8　中国设计的商业途径样本

自2004年起，作者参与了多次针对南部中国地区（广州、深圳）的设计行业发展情况而展开的调研。调研内容围绕设计行业规模、设计发展困境与机遇、设计师生存状态、政策需求等方面进行。调研采取质性调查和质量调查两种方式进行，质性调查以广州、深圳地区具有典型的设计企业、公司、园区进行定点深度交流和访谈为主，量性调查联合深圳设计联合会、广东省工业设计协会等进行问卷调查和举办研讨会。本文选取质性调查样本作为主要分析依据，并结合量性调查对总结了存在于南部中国地区设计行业中的几种典型性发展模式，并对其进行分析，同时分析了这种设计商业环境中的设计师的自我塑造与成长。

质性调查对象包括深圳田面“设计之都”园区、深圳浪尖设计有限公司、嘉兰图工业设计有限公司、毕学锋设计机构、蓝鲸设计有限公司、中山小榄镇INGroup工业设计公司、中山汉信工业设计公司、顺德东菱集团创新设计中心、广州设计港园区、毅昌公司、广州本田设计中心等。分别以设计公司规模、设计企业收入、设计师收入、设计师年产值和设计师成长的时间等因素作为分析基础调查总结如下：

从图表中可以看出，在设计公司规模层面上，广州、深圳地区的设计公司分为三个层级，排在第一位置的是类似于深圳嘉兰图工业设计公司和浪尖工业设计公司这样的设计企业，这两家设计公司不仅是南部中国地区最成功、最大的工业设计公司，也是目前中国最有影响力、最大的工业设计公司之一。嘉兰图拥有1 500平方米的设计场地，70余名设计师，浪尖的设计空间面积2 000多平方米，有100多名设计师，并且在东莞成立了东莞浪尖工业设计公司，主要针对东莞的家电制造业，也有20名设计师。处在中间层面的是以蓝鲸工业设计公司为代表的一类设计企业，公司面积400余平方米，20余名设计师；中山小榄镇的INGroup工业设计公司，占地面积800平方米，设计师20余名；中山汉信工业设计公司占地面积400余平方米，设计师15名等。处在底层的是大量SOHO类型的设计公司，设计师人数在10人以下，比如设计之都园区的鼎典工业设计公司等。至于其他类型的设计公司，比如平面设计公司，毕学锋设计机构的总监毕学锋谈到：“一般上规模的有四五十人，20人以内的更多一些，我们这边就是20来人。”从整体看，广州、深圳地区的设计企业上中下三个层次规模比在0.1∶2.1∶7.8左右，这样形成了第一层次的设计企业，主要服务顶级品牌和海外客户；中间层次的设计企业则面向珠三角这个中国制造业最为集中的区域内地客户，罗成在谈到浪尖的发展时，提出浪尖会成立一个分公司，专注于中端客户，他说：“因为浪尖现在做的是比较高端的客户，其实小的企业、客户也有很多设计需求，但他们一听我们都是和顶级企业合作，收费也很贵，就不干了。我们部门经理成长起来后，就会单独来做这一块，为中小企业的设计服务。”第三层次的设计企业是基数最大，生存也最为艰难的一块，往往因为较低的承担风险能力以及其他诸种因素的限制，比如在广州、深圳地区处于这个层面的设计公司几乎没有可能先得到预付款再进行设计，罗成说：“ 在深圳，大概100家公司就1～2家能拿到预付款。所以这是一个非常恶性的竞争和现状。”诸多的风险使得80%以上的设计公司在向第二层次突破过程中会被激烈的市场竞争所淘汰。

从设计企业收入和设计师收入角度看，嘉兰图的年设计收入在2 000万元左右，浪尖的年设计收入在2 500万元左右，“从设计公司来看，我个人觉得已经是相当高了。”浪尖设计总经理罗成这样说。蓝鲸的年收入在500万～600万元左右，INGroup的年收入在1 000万元左右。在平面设计领域，毕学锋谈到：“就我所知道的，好一点的公司营业额在1 000万元左右，差一点的在300万元到500万元比较多。还有一些初级的100万元左右。一般公司20人左右的营业额都会在500万元左右。七八个人的在一两百万。设计公司和广告公司还不太一样，他们有代理和发布，所以营业额会很多。”而就设计师对于公司的年贡献率看，处在较低层次的设计企业，设计师平均年贡献率在10万元左右，而公司平均设计师年收入则在5万元左右；中间层次的设计师平均年贡献率在15万～25万元左右，设计师平均年收入在7万元左右。处在第一级的顶级设计公司的设计师年贡献率则在30万～40万元左右，设计师平均年收入在9万元左右，罗成说他的公司“最高的设计师一年40多万元，40万～45万元的两个。低的进来包住每月两千，两人一间。平均工资在7 000～8 000千元左右。”由此发现，设计企业层次越低，设计师的年贡献率也低，相应的结果是设计师自身的年收入也大幅降低。同样情况也反应在上海的设计企业现状中，在2007年8月笔者参与的对上海地区的设计产业调研中，上海设计机构在企业盈利能力上同样可以划分为这三个级别，但是在企业规模上则小得多，比如上海地区最成功、知名的设计机构如博路设计、邵隆图设计公司、指南设计等企业设计人员在15～35名左右，但是公司年收入分别在500万元、900万元和1 400万元左右，设计师平均年贡献产值也在30万～45万元左右。

就整个深圳设计行业的发展过程而言，蓝鲸工业设计公司总经理林方刚的见解颇为形象且准确，他说：“2000年之前是深圳设计公司的漂泊时代，这个时期行业竞争不强，设计市场也不活跃；2000—2005年，深圳设计公司的春秋时代，呈现出激烈竞争的局面；2005年至今是整合、细分的设计市场和设计方向。”事实上，以广州、深圳为代表的环珠江三角地区制造业集群而发展的设计行业如今都已开始进入整合、细分设计市场和设计方向的过程，也正因为如此，嘉兰图、浪尖等一批顶尖的设计公司首先表现出了作为一个成熟的专业设计机构持续发展的困境和企业拓展的紧迫感。同时，如果从设计商业和制造业整体发展的情况来看，广州、深圳地区存在着如下几种最具典型性的设计事业发展模式，在某种程度上，它们代表了中国设计商业的机遇与挑战并存的探索逻辑。

“嘉兰图·浪尖模式”——成熟的专业设计机构的困境与出路

嘉兰图工业设计公司和浪尖设计公司是深圳地区顶级的产品设计公司，无论从规模、设计能力、产值，还是社会影响力、认同度等方面看都是最突出的。在和嘉兰图副总裁王永才、浪尖总经理罗成的对话中，二者都一致表现出对一个成熟的专业设计机构可持续发展计划的困惑，在他们看来，现在公司必须面临新的发展调整，即在设计服务层面已经非常成熟与饱和情况下的设计企业如何实现自我飞越。这实际上也提出了一个非常关键性的问题：设计服务机构在它自身发展走向相对完善的阶段时，它的再发展空间和方向该如何定位与计划。事实上，通过调研发现，上海和深圳这两个中国设计最活跃的地区都不约而同的证实了一个结论，一个设计师年产值贡献率大概在30万～50万左右，由此在设计服务层面的设计公司无论如何发展都很难扩大设计师平均年产值的贡献率。这是设计这个行业的特性所规定的，因此设计企业的盈利能力的突破必须首先是对设计服务的突破。在嘉兰图，他们正在投入一个新的设计业务，一个以创意生活用品为方向的自主产品品牌计划，他们希望通过自己已经具备的设计影响力来拉动产品品牌，并且已经注册了一个叫“雅器”的产品品牌。同样，浪尖公司也开始在自主产品发展方面进行计划，罗成说：“浪尖现在注册了两个自主的产品品牌，一个叫ARTOP，已经注册下来，做成一个消费类产品品牌，主要是非功能，装饰性的；另外一个叫Bran，带有功能的。”嘉兰图和浪尖的这种持续计划实际上是设计公司从为企业提供设计商业服务而向下延伸发展的自主产品品牌计划。同时，浪尖还开始发展向上延伸的设计研发，在这个层面上浪尖提出从设计的视角进行基础研究和设计发展可能是成熟设计机构自我拓展的重要方向，比如浪尖已经通过与德国红点奖的合作建立了一个为老龄人群的设计研究计划，罗成说：“现在中国设计公司，基本是应用，能沉下来作研究的很少。浪尖正在积累一些，而这一块是工业设计公司一定要做的。像香港理工的头型库研究，是非常有意义的，而且有重要的作用。”

嘉兰图和浪尖的模式还存在发展中，具体的有效性还有待检验，但从设计参与商业的可能性来看，由设计服务而形成的向下延伸关于自主产品品牌的发展，以及向上延伸走设计研究研发的途径既是对设计的创造力更大层度的拓展和设计公司盈利能力突破的尝试，同时也是设计超越商业服务而多角度参与社会、市场、文化发展的可能性的计划。

“设计之都”模式：设计商业发展的新平台

深圳田面“设计之都”概念的提出和建设代表了南部中国地区运作设计产业的典型性模式。在深圳提出以“设计立都”的口号下，设计之都园区迅速被建设。它以设计为核心和通过设计的创造性聚集整合资源，形成通过设计创新引导设计研发、设计制作、生产、设计市场发展和知识产权保护一整套完善的系统。

自2003年文化创意产业概念在中国普遍得到推广并风靡开来时，全国兴起了创意产业园建设的热潮。比如上海已建有七十几个创意园区，但是发展至今，能够顺利运作，并真正能够通过创意力量的积聚带动区域经济、文化建设的并不多。从创意园区的开发到由创意园区所衔接的政府、开发商、运营机构、创意行业等构成的价值链中，原本作为创意园区主体设计的创意行业现在却处在价值链最末端的位置，而在实际操作中，这个价值链也为房地产开发商提供了充分的利益寻租的机会。同时，上海调研的情况发现，70余家创意园区存在很大的同质化倾向，使得原本具有明显竞争优势的创意聚集形态由于过分集中的同质化而不能发挥相应的作用。

事实上，创意园区的建设需要对软件和硬件两个方面的资源环境进行分析，以及对创意资源本身的考察。“设计之都”是立足于“创新”作为深圳城市发展传统和基本文化心理的基础上而提出的理念，这使得对于设计认同和这个城市关于自身塑造与发展的动力具有强烈的一致性。总体来看，深圳作为目前中国设计业最为活跃与发达的区域之一，实际上是基于一个非常重要的基本文化心理，这种心理也是深圳这个城市自我发展与塑造过程中所积聚的一种思考、行动和认同的准则。这就是源自改革作为深圳城市发展的传统而积聚的城市基本文化心理。设计在本质上就是创新与改革，设计所表达的这种本质性的创新、改革精神和深圳的改革传统相吻合，这使得对于设计的接纳和认同对于这个城市来讲不只是发展经济、提升制造业竞争力的要求，在根本上设计的发展是和这个城市自我塑造和发展的心理传统相一致的，这使得这个城市无论在商业层面、大众生活层面，还是政府层面都能表现出对设计的极大认同和支持。

在另外一个角度，设计之都通过设计整合珠三角地区的制造业资源的思路对目前中国发展创意产业提供了积极的意义。在目前中国火热的创意设计产业大潮中，许多地方都剥离了制造业与设计业关系，而把设计业片面的转向文化产业，这中间存在着巨大的风险性，英国最近提出的设计向制造业的回归计划中已经在揭示这种危险性：“如果制造业消失了，那么，随着时间的推移，那些与之相联系的设计能力也会消失，因为在某些方面，创意正在变得更加具有合作性；使用者在创新中正日益发挥着更加重大的作用。创新并非空中楼阁——而成功的企业又不能没有它。”^[1]

“东菱模式”：OEM、ODM、OBM之间的平衡逻辑

对于东菱集团创新设计中心的调研集中反映了在珠三角制造业集群中，一个企业如何通过设计创新不断提升企业的竞争能力，并且在传统竞争渠道下如何通过设计创新促进企业从OEM（代加工）性质转向ODM（设计创新为主导）、OBM（自主品牌发展），以及在一个企业的成熟过程中，如何基于不同的外部环境和资源形态有效地解决OEM、ODM、OBM之间的矛盾。东菱模式实际上也提示了中国制造业企业的自我升级的可能，以及设计对于中国制造业进行自我升级的作用和价值。

广州东菱集团从2000年开始成立工业设计室，后来发展成工业设计中心，再到如今的创新设计中心，通过近十年的发展走出了从抄袭、模仿到设计再到创新设计的几个过程。在东菱创新设计中心，每年能接受到的产品设计的信息多到2 000多项，筛选率达到1∶8。也就是每年客户提出的开发意向有2 000多项，但实际真正开发的只有300多项。“我们是分散的，我们因此间接地聆听到消费者声音，因为淘汰出的2 500多项设计提案（客户提出来的）是他们的知识财富。”如今的创新设计中心有全职设计师22人，开发工程师300多人。东菱集团董事长助理潘卫东谈到东菱在处理OEM、ODM、OBM等之间的关系时说：“我们公司发展的早期是一个典型的OEM企业，OEM的比重达到百分之八九十，随着2000年后，我们注入设计，现在ODM在出口业务比重占50%，就是OEM、ODM各一半。其中ODM业务的议价能力要比OEM高出一两个点。2004年开始，我们做国内自主品牌，俗称OBM，这一块业务的比重今年达到3%～5%，刚刚起步。这是三个阶段往上走，我们希望走后是各三分之一强，这样业务风险更良性一点。OBM毛利率高，但现在不赚钱，要投入很多的广告费等。但OBM的议价渠道在我们自己手里，只是量比较小。OBM现在是培植阶段，是没有利率的。我们目标这一块希望原来越强。”

南部中国地区的制造业集群具有很强的生产资源配置能力，这是区域性的发展优势，但是中国制造的升级需要OEM企业进行自我调整和优化，东菱模式显示了一个OEM型企业如何向上延伸的方法、步骤和策略，最先是OEM业务比重高达90%、100%，然后注入设计，形成ODM业务，所占比重陆续达到50%，然后在ODM成熟的基础上，提出以设计创新建立OBM自主品牌业务，并希望把三者调配到各占1/3比重的关系上。

事实上，OEM是中国制造的基础形态，大量企业都是在这个层面通过代加工而存在的，它使得企业迅速获取利润，但企业风险同样巨大，企业几乎没有产品议价能力，特别是大量OEM企业由于过分依赖于固定客户，市场风险就会更大，而且也直接局限了企业自我拓展的能力。东菱通过注入设计，从OEM业务中发展出ODM业务，并在坚持OEM盈利能力前提下，逐步展开设计创新为主导的ODM业务，两者之间的有效协调既有效拓展了单一性的OEM业务形态，提升企业的议价能力，同时以OEM为基础最大限度地避免了ODM业务发展初期的风险性。在OEM和ODM都相对成熟的情况下，特别是企业设计创新能力得到认同和产品议价能力的提升，OBM业务的发展便获得了相对充分的条件和可行性。

东菱模式仍然是一种进行中的中国OEM企业进行自我提升和拓展的具有典型性的模式，它的有效性还需要时间进行检验，但是它所基于的中国制造业的实际情况，以及中国制造业参与全球竞争的能力、角色和优势等提出的OEM、ODM、OBM三阶段有效协调、互相支撑的发展模式不失为一种有效的模式，这种处理OEM、ODM、OBM在一个企业中的发展的策略是有积极意义的，它也是南部中国制造业集群所提供的一种借有设计而进行自我升级的探索性模式，也是设计商业在珠三角区域所探索的一种发展模式。

“毅昌模式”：设计如何成为整个产业价值链的整理者和管理者

设计业在和制造业结合的过程中，需要从服务制造转向创造制造和整合制造的深度环节发展和渗透，制造业自身也需要通过设计创新提升企业的竞争力，但是二者如何有效的进行协调是存在于目前制造业与设计企业两个行业中的问题。

从毅昌公司发展出来的毅昌模式则提供了珠三角区域在处理这一问题时的一种成功的、有效的案例。广州毅昌公司是中国最大的外形DMS产业集团，总经理冼燃是工业设计专业出身，在他以设计为切入点的制造与设计结合的战略引导下，毅昌发展成为今天以设计创新为主导的中国最大的电视外壳设计与生产产业集团，它们为海尔、康佳、长虹、海信等提供最新的电视外壳采购业务，甚至还包括索尼、松下这样的国际企业。毅昌所主导的设计模式是以设计为中轴，通过设计作为一种整合力和调控力来整理、控制和激活资源，使得设计成为外型DMS产业价值链的整理者和管理者，从而把设计作为为企业提供服务的工具和手段，通过设计创新与市场、产业的有效结合，变成设计带动产业的发展，进而形成对整个产业价值链的管理。

事实上，设计的发展一直面临如何切入企业，以及如何进入整体的产业和市场的问题，比如嘉兰图、浪尖现在面临的困境和所选择的出路。其实是否在设计规模足够大的情况下一定要进行自主品牌发展计划并不重要，重要的是如何重新定位设计在产业、市场中的位置和角色，以及自身如何能够成为自己定位的角色并取得成功。

设计服务这个行业自身的经济产值是非常有限的，甚至要维持较高的运营成本、人力成本等而导致这个行业本身存在巨大的问题和发展困境。它的规模化发展在产业链中实际所创造的经济效益和税收并不明显，此外这个行业自身的赢利模式也相对单一，赢利空间非常狭窄。比如调研发现在顶级设计企业中的一个设计师平均年产值最多也就30万～50万，这是设计企业特殊性所决定的。设计产业经济效益更重要的价值体现在它所创造的巨大附加值和联动经济效益，这是通过市场、企业效益增长和竞争力增强来体现的。设计的价值和经济贡献率更集中的体现在市场和企业中，通过设计创新所引导的新产品开发和品牌推广能够使得企业、区域经济在市场竞争中获得有效竞争力和创造高附加值。设计企业需要把这种设计价值完整地放大出来就需要整个链条建设，把它嫁接出来，但是一个提供设计服务的公司很难维持整个以设计为中轴的产业链条的建设，毅昌模式为了我们提供了对于超越设计作为一种服务的认识，而是把设计看成一种健康的、积极的价值方向，它的这种价值在制造业中的渗透不但能够提升制造业的品质，也为设计自身的发展提供了新的空间，由此出发设计便能够有效地切入整个产业链的价值环节，而成为整体产业价值链的整理者和管理者，我相信这样一种认识和设计定位不仅适应于珠三角地区的设计商业，也同样对于设计行业与其他产业链的结合提供了有效的价值方向。

在南部中国地区这个中国制造业最为集中、市场竞争最为充分的区域，为设计商业的发展孕育了巨大的机会，特别是随着中国制造整体性的升级趋势更是为设计商业的发展提供了多种可能性，正如王永才谈到：“真正出现中国设计的春天是什么时候呢？第一，有一大批中国企业追求全球化的品牌。第二，中国有一批消费者他们愿意为创新买单。”现在这种机会开始出现，但是首先需要做出改变的是设计企业本身，制造业的升级意味着设计企业在切入制造业价值链时需要从现有的单一性的设计服务中进行调整。

在中国，北京地区、上海区域和以广州、深圳为核心的珠三角区域代表了中国设计商业不同的模式、方法、观念和价值观三种典型区域，基于区域经济形态和文化力而形成的设计商业事业充分反应了中国设计商业的巨大适应性和应对挑战的能力，对于南部中国地区设计行业诸种模式的分析以及设计师自我提升的研究既是对于一种典型的制造与设计相结合的商业事业的总结，更是对于中国设计面向未来的力量的一种确认，正是在这个层面上，我们相信这种分析更加的充满张力和持久意义。

【注释】

[1]George Cox，Cox Review, http://www.hm-treasury.gov.uk.（George Cox是英国设计委员会的主席，这份报告分表于2005年12月2日，它最初是英国财政部进行2005年预算而委托George Cox领导俄英国设计委员会所做的。