施工成本控制的方法

3.1.5　施工成本控制的方法

一、施工成本的过程控制方法

施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段，它通过确定成本目标并按计划成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下:

1.人工费的控制

人工费的控制实行“量价分离“的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。

2.材料费的控制

材料费的控制同样按照“量价分离“的原则，控制材料用量和材料价格。

（1）材料用量的控制

①定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。

②指标控制。对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的方法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。

③计量控制。准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。

④包干控制。在材料使用过程中，对部分小型及零星材料根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干控制。

（2）材料价格的控制

材料价格主要由材料采购部门控制。控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。

施工项目的材料物资，包括构成工程实体的主要材料和结构件，以及有助于工程实体形成的周转使用材料和低值易耗品。从价值角度来看，材料物资的价值，约占建筑安装工程造价的60％～70％以上，其重要程度自然是不言而喻。由于材料物资的供应渠道和管理方式各不相同，所以控制的内容和所采取的控制方法也将有所不同。

3.施工机械使用费的控制

合理选择、合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。据统计，高层建筑地面以上部分的总费用中，垂直运输机械费约占6％～10％。由于不同的起重运输机械各有不同的用途和特点，因此在选择起重运输机械时，首先应根据工程特点和施工条件确定采取何种起重运输机械的组合方式。在确定采用何种组合方式时，首先应满足施工需要，同时还要考虑到费用的高低和综合经济效益。

施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，主要从以下几个方面进行控制:

（1）合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。

（2）加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备的利用率。

（3）加强现场设备的维修保养，避免因不正确使用造成机械设备的停置。

（4）做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。

4.施工分包费用的控制

施工项目成本控制的重要工作之一是对分包价格的控制。项目经理部在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围。决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工作的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。

二、偏差分析法

在施工成本控制中，把施工成本的实际值与计划值的差异称为施工成本偏差，即

施工成本偏差=已完工程计划成本－已完工程实际成本　　（3.1）

已完工程计划成本=已完工程量×计划单位成本　　　　　（3.2）

已完工程实际成本=已完工程量×实际单位成本　　　　　（3.3）

如果施工成本偏差的计算结果为负，表示施工成本超支；结果为正，表示施工成本节约。

但进度偏差对施工成本偏差分析的结果有重要影响，如某一阶段的施工成本超支，可能是由于进度超前导致的。所以，必须将成本偏差和进度偏差综合考虑，具体方法参见本章费用与进度综合控制的赢得值法。

三、价值工程法

1.价值工程的概念

价值工程是以提高产品价值和有效利用资源为目的，通过有组织的创造性工作，寻求用最低的寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能，以获得最佳的综合效益的一种管理技术。价值工程中“工程”的含义，是指为实现提高价值的目标所进行的一系列分析研究的活动。价值工程中“价值”也是一个相对的概念，是指作为某种产品所具有的功能与获得该功能的全部费用的比值。它不是对象的使用价值，也不是对象的交换价值，而是对象的比较价值，是作为评价事物有效程度的一种尺度。

式中:V——价值；

F——研究对象的功能，广义讲是指产品或作业的功用和用途；

C——成本，即寿命周期成本。

为实现物品功能耗费的成本，包括劳动占用和劳动消耗，是指产品的寿命周期的全部费用，是产品的科研、设计、试验、试制、生产、销售、使用、维修直到报废所花费用的总和。

2.提高价值的途径

按价值工程的公式V=F/C分析，提高价值的途径有五条:

（1）功能提高，成本不变。

（2）功能不变，成本降低。

（3）功能提高，成本降低。

（4）降低辅助功能，大幅度降低成本。

（5）成本稍有提高，大大提高功能。

其中（2）、（3）、（4）是提高价值，同时也降低成本的途径。应当选择价值系数低、降低成本潜力大的工程作为价值工程的对象，寻求对成本的有效降低。

3.价值分析的对象

（1）选择数量大、应用面广的构配件。

（2）选择成本高的工程和构配件。

（3）选择结构复杂的工程和构配件。

（4）选择体积与重量大的工程和构配件。

（5）选择对产品功能提高起关键作用的构配件。

（6）选择在使用中维修费用高、耗能量大或使用期的总费用较大的工程和构配件。

（7）选择畅销产品，以保持优势，提高竞争力。

（8）选择在施工中容易保证质量的工程和构配件。

（9）选择施工难度大、多花费材料和工时的工程和构配件。

（10）选择可利用新材料、新设备、新工艺、新结构及在科研上已有先进成果的工程和构配件。

4.降低施工项目成本的措施

（1）认真会审施工图，积极提出修改意见。

（2）加强合同管理，增加工程预算收入。

（3）制订技术先进、经济合理的施工方案。

（4）组织均衡施工，加快施工进度。

（5）加强资源消耗管理，降低材料成本，提高工效和机械利用率。

（6）加强现场管理科学化，堵塞浪费漏洞。

（7）加强质量管理，控制质量成本。

四、赢得值（挣值）法

赢得值法（Earned Value Management，EVM）作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。

1.赢得值法的三个基本参数

（1）已完工作预算费用。已完工作预算费用为BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称赢得值或挣得值。

已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算（计划）单价　　（3.5）

（2）计划工作预算费用。计划工作预算费用为BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled），即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工作实施过程中应保持不变。

计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算（计划）单价　　（3.6）

（3）已完工作实际费用。已完工作实际费用是ACWP（Actual Cost Work Performed），即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。

已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价　　（3.7）

2.赢得值法的四个评价指标

在这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标。（1）费用偏差CV（Cost Variance）。

费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）－已完工作实际费用（ACWP）　　（3.8）

当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。

（2）进行偏差SV（Schedule Variance）。

进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）－计划工作预算费用（BCWS）　　（3.9）

当进度偏值SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。

（3）费用绩效指数（CPI）。

费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）　　（3.10）

当费用绩效指数（CPI）＜1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当费用绩效指数（CPI）＞1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。（4）进度绩效指数（SPI）。

进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）　　（3.11）

当进度绩效指数（SPI）＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；当进度绩效指数（SPI）＞1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制订或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是10万元的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。因此，费用（进度）偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。

在项目的费用、进度综合控制中引入赢得值法，可以克服过去进度、费用分开控制的缺点，即当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算，还是由于进度提前。相反，当我们发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省，还是由于进度拖延。而引入赢得值法即可定量地判断进度、费用的执行效果。