一、服务型领导企业的建设
目前市面上关于服务型领导的书籍基本上都是关于企业管理的，实际上，企业家们在管理的过程中积累了大量的经验，其中，对于受知识社会来临所导致的管理的必然的变化，企业管理领域的思想家们也予以了最为全面的研究，下面就此方面的成果进行简要说明。
（一）建设企业愿景
科林斯（Collins James）和帕里斯（Porras Jerry）指出企业愿景包括两部分：一是领导哲学，内含核心价值、信仰与企业的意向；二是具体印象，内含企业的使命与生动的描述。[14]而莱瑟姆（Latham J.R.）则认为，企业愿景应该为企业决策提供清晰的标准。[15]
企业愿景主要由文化、人以及产品或服务三个相互联系的部分组成，它们共同构造了一幅关于企业愿景的完整、鲜明的图景。
1.建设企业愿景的作用
在当今的企业活动中企业愿景的作用主要体现在以下四个方面。
第一，提升企业价值。企业价值是企业本质的存在理由和信念，企业愿景的终极目标就是将企业价值提升到极限。先进企业往往都有优秀的企业愿景，如通用电气（GE）公司的“重视实际和价值”，强生（Johnson＆Johnson）公司的“强调人类健康信条”，明尼苏达矿务及制造业（3M）公司的“尊重革新和创意”，摩托罗拉（Motorola）公司的“强调持续革新和改善”等等。
第二，整合个人愿景。知识员工一般都有个人愿景，这些个人愿景与企业愿景是有冲突的一面的，服务型领导者需要通过企业愿景来整合员工的个人愿景，使企业员工积极地投入到企业活动中。
第三，协调利害关系。企业与利害关系者之间是一种互动的共生关系。服务型领导者在制定企业愿景时，必须界定利害关系者的类型，他们的利益诉求以及相应的策略以便协调各种利害关系。
第四，维持持续发展。现代企业的处在一个多变的环境中，随时面临多种选择，明确的企业愿景能够使企业在动态竞争条件下坚持正确的道路、维持持续的发展。
2.企业愿景的创建流程
愿景的创建是一个结构性和系统性的过程，该过程帮助企业在宏观方面存在经营约束和微观层面管理者过于现实的情况下，把管理者的战略和期望结合在一起，从而创造新的成就和迎接挑战。
第一步：调查。企业致力创建的愿景应该是获得各层次员工以及利害关系者的广泛认同，并能激发他们为之实现竭尽全力的共同愿景。管理团队可以综合使用问卷调查、面对面深度访谈、座谈会等多种方式广泛搜集和了解各层次员工以及外部利害关系者对于企业愿景的看法。
第二步：想象。企业愿景是企业可以实现的梦想，创建愿景是要清楚地表述企业所渴望的将来，因此在创建愿景的过程中要鼓励组织成员发挥想象，重新思考什么是可能的。
第三步：提炼。把各种想法集中起来进行归纳、整理，找到关于企业愿景的关键构成部分，可以包括企业的志向(或宗旨)、核心的价值与信仰、使命等，从而形成企业愿景的准确表述。
第四步：检验。在确定愿景的表述之前，应对愿景进行如下检验:能否提升企业价值？能否整合个人愿景？能否协调利害关系？维持持续发展？
第五步：传播。有效地、阶段性地整合诸多传播手段和传播活动，对企业愿景进行传播。
（二）建设发展型企业组织
建设发展型企业组织是一个超越学习型组织的转变过程，这个过程可以包含很多方式，但以下十五项措施特别值得重视。[16]
① 确定组织发展的领导者的能力，使组织把对计划调节和持续提高发展型领导者能力结合起来。
② 招聘、选用和培训发展型的领导者。
③ 应用发展型领导者的十个原则，包括持续的更新和执行能力、公仆领导、协调工作的内部系统、可变革性、可训练性、在合适的位置和合适的时间有合适的人、知识结构和持续的终生学习、无穷的可能性、绩效控制和持续的激励。
④ 把主动成长和发展与组织的战略性经营目的和目标联系起来。
⑤ 确定组织的变革能力和变革准备程度。
⑥ 把管理者变成员工成长和发展的专家。
⑦ 运用SWORT 方法（优势、弱点、机会和风险分析法）确定组织体系的优缺点。
⑧ 把组织体系转变成一个促进和支持员工成长和发展的体系。
⑨ 重新设计人力资源部门、它的业务和它的专业人员。
⑩ 实施人力资源计划，招聘和选用程序，要求员工具有可训练性及成长和发展的乐趣和利益。
实施发展型的学习程序。
创造事业发展程序，依靠优势、控制弱点。
在组织层次和执行者层次实施绩效联盟。
重新设计支持成长和发展的薪酬和奖励方案。
评价发展型组织的方法在长期的经营的影响和效用。
（三）企业授权与激励
1.企业中的授权
企业中的授权应做到以下几点：
第一，根据任务和员工的特点进行授权。
一是企业管理者需要充分了解组织的各项任务和这些任务的最佳完成人选。二是企业管理者要了解组织的成员的优点、特点和缺点，在授权之前还要甄别被授权者。这就要求企业管理者在日常的管理过程中，注意和下属沟通，要通过多种渠道了解自己的员工。三是在授权过程中，企业管理者要根据下属的能力情况授予其相应的权利。
第二，使授权过程公开、严肃。
得到组织中其他人的认可是授权成功的重要条件，企业领导在实施授权的时候，应当充分重视授权的发布。对于比较重要的授权，可以举行一个比较正式的授权仪式，让参与此项工作的所有员工都参加，这样可以帮助被授权者树立一定的威信，让其他员工承认他的权利。另外，实施比较重要的授权要以书面形式进行（如授权协议书、委托书等），明确写明任务完成的时间、成果、决策自定等。
第三，开展必要的监督。
实施授权后，企业管理者仍然要对授出的权力进行控制。一是要对授权者的工作进行全程监督。二是要对被授权者在工作过程中遇到超出其能力范围的问题进行积极指导。管理者的职责就是帮助员工共同完成任务。
第四，重视考核奖惩。
在被授权者完成任务以后，企业管理者要根据任务的完成情况和被授权者在工作过程中的表现，给予适当的奖励和惩罚。作为一个合格的授权者，要在授权任务完成后，对表现好的下属进行一定的精神或是物质的奖励；对工作表现不是很好的员工，要懂得指出他所存在的问题。任何一项任务的完成都只是下一项任务的开始，对被授权者进行适当的奖惩，将会有利于下一次授权任务的更好完成。
第五，建立团体授权机制。
在授权管理中，应当建立团体授权的机制，由企业的几个领导人成立专门的授权管理小组，专门进行授权控制，避免出现因为个人能力有限而造成的损失。
2.激励企业员工
激励企业员工可以采取以下手段：
第一，为员工提供满意的工作岗位。
为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点：一是为员工提供一个良好的工作环境。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生负面影响，员工会有持续的不满。当员工总是感觉环境不好，企业无论怎么激励都不会有良好的效果。二是使员工的技能、性格特点与岗位任职条件相匹配。现代企业的岗位需要的是最适合的人来干。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，不胜任工作，也不会对工作有兴趣。只有与员工的个人能力相匹配的工作，才会激励起工作兴趣，调动积极性。三是使工作内容丰富。具有一定挑战性对工作内容的设计，可以缓解这一问题。长期重复相同的工作，积极性就会下降。如果适当调整、拓展其工作内容，轮岗换位，就会再次提起工人对工作的兴趣。鼓励员工工作创新，增强挑战性，就可以有效地激励员工。四是为员工制定职业生涯规划。员工职业生涯规划设计可以让员工看到未来，并找到归属感，是一种长期激励措施，也是一种必不可少的激励手段。五是给予员工培训机会。针对员工实际需要，建立企业与员工协同发展的培训机制与规划。培训是手段，使用是目的。只有将使用与培训有效地结合起来，才能伴随企业的发展而持续下去。
第二，制定激励性的薪酬和福利制度。
一是制定激励性的薪酬政策。双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其主体成分是基本生活保障因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，赋予时代特征，增强市场经济条件下的竞争激励因素，同样可以发挥激励作用。薪酬要与绩效考核挂钩，要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。要适当拉开薪酬档次。拉开薪酬档次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，档次差距要合理适度，否则会影响薪酬的公平性。在薪酬系统的设计中，在拉开档次、激励奋进的同时，要保持固定部分的相对比例，使员工有一定的安全感，确保激励薪酬措施的有效性。二是设置具有激励性质的福利项目。福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的，可以采取弹性福利制度。弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限、高职务的员工要有更大的选择空间，充分体现企业的人文关怀，保持骨干队伍的稳定，这样更有利于长期激励。管理者需要保证福利质量。
第三，采用人性化的管理手段。
人性化管理是建设和谐社会的重要内容，是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。实施人性化管理，可从以下几个方面入手：一是授予员工恰当的权利。现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的愿望。满足员工的愿望，既可以激励员工，又有利于企业的长期发展。授权一定要恰当：权力过大，员工无法驾驭；权利过小，员工无法创造性地工作。一旦授权，就不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任感。二是激励企业内部竞争。在企业内提倡个人竞争和团队竞争，激发员工向上的激情，在企业内创造一个公平的竞争环境。竞争的有序性除了靠道德约束外，还必须制定配套的奖惩措施，规范竞争。三是大力营造有归属感的企业文化。优秀的企业文化能够为员工提供正确的指导思想和健康的精神气氛，能够在他们的心中形成强烈的使命感和持久的凝聚力、驱动力。
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