团队合作能力

六、团队合作能力

1994年，组织行为学权威、美国圣迭戈大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念：为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。在随后的10年里，关于“团队合作”的理念风靡全球。

团队合作能力是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。

1．如何提高团队合作能力

（1）要有一个明确的工作职责分配，要量化每个人的工作量，并让大家都知道。

（2）要有一个明确的奖惩机制，谁做得好，就应该奖励；谁做错了，就应该惩罚。奖励多少，如何惩罚，都应该让团队的每一个人都清楚。

（3）领导要以身作则，树立典范。

（4）要有一个规范的监督机制，量化团队成员的工作绩效，这样才能对接下来的奖惩有一个可参考的依据。

总而言之，要团队合作，首先要有一个充满激情、有头脑的领导者，其次要有一个非常合理的管理机制，这样才能真正提高团队的合作能力。还有一个方法也很有效，就是大家一起参加户外拓展训练，在活动中提高团队意识。

2．团队合作的表现

成员密切合作，共同决策和与他人协商；决策之前听取相关意见，把手头的任务和别人的意见联系起来；在变化的环境中担任各种角色；经常评估团队的有效性和本人在团队中的长处和短处。

3．团队合作与智囊团

团队合作的形态很像智囊团，但与智囊团却有很大区别。在智囊团中，将各个独立的人组织成小团体，他们都具有共同的强烈欲望和明确目标，并且能从日益增进的热忱、想象力和知识中获得明确的利益。由于团队中的成员未必都具有相同强烈的欲望和明确目标，所以，要求必须更努力地使团队成员不断地为工作奉献。同时，严格要求自己，不断地为成员做出贡献并发掘他们的欲望，给他们以适当的回报。

可见，团队合作与智囊团的不同之处在于：前者针对的是一个组织的全体成员，出发点在于调动团队成员中各方的努力，但这些努力未必都具有明确目标和相互和谐；而后者针对的则是直接参与咨询、决策和领导的少数智囊团成员，并以这些成员之间的明确目标以及相互和谐为重要因素，出发点在于充分激发全体成员的智慧，并将这种智慧汇集成一股实现目标的合力。

4．团队合作的四大基础

（1）建立信任

要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的步骤就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。

这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败和求助。另外，他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。

在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，要让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。

对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹豫的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。曾有一位管理者，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是管理者。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。

以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。

（2）良性冲突

团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及部分人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当做浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其他他们认为是“真正的”工作。

无论是上述哪一种情况，管理者们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，那些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。

管理者和他的团队需要做的是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的；否则，一个团队要建立真正的承诺就是不可能完成的任务。

（3）坚定不移地行动

要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。

但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中的集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在经常面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。

需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其他问题，如：不愿意对彼此负责。

（4）彼此负责

卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话等。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。

承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。

团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。

5．团队合作的好处

（1）视野开阔，一个人看到的绝对没有几个人看到的多；

（2）力量急升，一个人的力量绝对没有几个人的力量强；

（3）动作迅速，一个人的效率绝对没有几个人的效率高；

（4）信誉提高，一个人的优势绝对没有几个人的优势大。