如何做好项目管理

如何做好项目管理

陆祖平

摘　要：本文从项目执行、设计管理、商务管理、施工管理、环境健康安全管理几个方面，系统地阐述了有关项目管理的主要环节。

今天我很高兴受十一院的邀请，跟大家一起探讨怎么做项目管理，这也是我们项目管理在这十年来做了一系列项目得出的经验和总结，还有最近我们跟天津分院一起合作了两个项目，从中也有一些经验和教训，在这里我就和大家一起共享。

1．项目的开始

一般做项目管理，作为一个项目管理者，要了解在项目开始后的关键问题，在项目投标中的人与预期执行的人往往是不同的人，当然同一个人是最好的，如果是不同的人，作为一个项目经理，做项目管理，首先要了解所有的项目资料、信息是否都已经拿到，有没有把所有的项目资料、信息读一遍了？有没有对这个项目的目标，对项目的整个概念有一个清晰的了解，这个很重要，因为有时候大家糊里糊涂去做项目，不知道要做什么，但是作为一个成功的项目经理，他要完整地、很好地完成这个项目，一定要对目标，就是要做什么，有一个很清晰的概念，那么，通过这些资料的分析总结，首先要问几个问题，这个项目的关键、最重要的问题是什么，接下来就要做一个平衡。每个项目都有三个关键因素，成本、计划、质量。作为一个好的项目经理，他的管理艺术就是能找到一个最好的平衡点。在每个项目的三大因素以上，即刚才讲的质量、时间与成本之上，必须要考虑安全。现在国内很多施工企业、总包企业与管理企业越来越重视项目，作为一个好的成功的项目，必须首先把安全放在第一位。作为一个项目经理或者管理层，要了解到安全不是一个项目的负担，安全是一个投资，只有有了投入，才有产出。安全做好了，是肯定有回报的。同时，项目经理要让每个项目成员了解到安全不只是安全人员一个人的责任，而是整个项目团队所有人的责任，必须保证安全。

2．项目的控制

为什么要做项目控制，就是对项目有所指导，有所规范，有所限制。那我们怎样来控制呢？就是控制这三方面，时间、成本，还有质量。我想在座许多做项目的人，往往都有感觉，一般在实际情况下，就只能做两个目标。比如说节约时间，把整个项目的进度缩短，那肯定要付加班费，成本就肯定有所增加，质量会有下降，因为如果花两天时间，可能把事情做得很好，但是如果只用一天时间去做，就会有一些欠缺吧，我们叫做Compromise，有些质量就要牺牲一点，因为没有两天时间来做了。如果项目造价太低，那买的东西质量肯定有所下降，不可能拿买一辆丰田汽车的钱去买一辆宝马汽车，是买不到的，这是市场规律。质量要提高，时间与成本肯定要增加，所以刚才我讲要找到一个最好的管理平衡点。这个平衡点只能说是一种艺术，一种理解，可言不可及，没有一个人能说我这个项目找到了最好的平衡点，这是一个比较理想化的状态，因为你可能永远不知道这个项目的平衡点在哪里，只能朝这个方向努力。

3．项目的执行

接下来我讲一下项目执行。怎样做项目执行？我不知道十一院内部有没有项目管理手册，我们叫Project Procedure Manual，这是一个很完整的手册，一个项目进来以后，要熟悉这个手册，需要的任何一个文件都能在这个手册里找到。作为一个项目管理公司，不应该让一个项目经理从零去开发一些手册、表格、步骤等，应该有这些东西。在美施威尔，我们有这个Project Procedure Manual，这里面有完整的资料、文档，只要你按照这个手册中的相关步骤去执行，那肯定是能够把这个项目做好的。当然项目经理的执行能力、领悟能力都不一样，虽然有好的机制与系统，但不同的人执行起来还是有差别的，不过有这个机制、有这个系统，肯定会有章可循，也就是说不会跑得很远，因为你总能找到在什么地方需要什么样的支持。

一般来说，项目执行计划要分成几块呢？第一，项目经理要了解项目背景、项目目标，要完成这个项目必须要有个项目团队，你的项目资源、关键人物、组织架构，都很重要，因为做一个项目是一个团队的工作，光靠一个人是做不成项目的，必须要建立一个项目团队，第二，沟通管道，指外部的与内部的，项目内部要有充分的沟通，意见交流，达成共识，还有一个外部沟通，这是指与业主、与第三方、与合作单位、与下包方的沟通。第三，接下来项目经理要做的就是确定项目的关键节点、关键路径、项目总进度表，每个项目都有一个总进度表，一般来说，我们叫项目计划，每个项目都有一定的时间限制，所以往往项目里程碑跟一些罚款措施、奖励措施联系在一起，所以一个项目经理要时刻记住项目节点在什么地方，在这个节点上要完成的任务，或者设计清单中，在这个节点上要完成哪些设计，对施工而言，一般在电子行业或者生产行业，这些节点是跟业主的生产设备的搬入或完工联系在一起的。

接下来就是讲的设计执行方案，这里讲的项目执行方案，当然包括设计，我讲的是一个整个的项目，项目要有一个执行方案，还要有项目的预算，每个项目都有预算，还有怎样采购以及采购方法，都必须与预算联系在一起，如果没有预算，盲目采购到最后，这个项目就暴掉了，超预算了，所以在前期就要把这个做出来。如果这个预算比较低，那就要采取一些特殊的方法、特定的采购方案。

还有文档控制，文档控制很重要，必须在项目一产生就要建立相应的文档，这样的话，保证在项目结束时，与这个项目相关的所有文件，有迹可寻。一个项目产生纠纷的时候，能在文档中找到需要的东西。某些变更、某些施工方法、某些施工节点没有完成出现纠纷时，往往要追溯到以前的文档，这样的话，文档可以帮助解决很多问题。还有就是EHS管理，就是安全、质量、健康管理，最后我们谈一下施工执行计划，这是总的一个项目执行，它包括这么多，项目经理都要参与，当然，大的项目，每个分项的计划，有分项的人去执行。

4．设计执行方案

当我们有一个设计项目的时候，或者在总项目中有一个设计工作时，我们必须建立一个设计执行方案。怎么建立设计执行方案呢？首先要定义出设计的依据，我想在座的很多人都是在设计领域工作了几十年，一辈子都在做设计，但是我还是要提一下我们应该怎么做设计。设计一般需要跟业主有一个动力计划，我们叫matrix，生产设备的平面布置，还有环评报告，化学品储存与运输的概念，因为这个影响到整体的设计，这些信息必须提供，当做总图规划、房屋建筑的时候，必须要提供周边所有的基础设施，电气、水、天然气、污水、通信等方面的信息。做一个设计，必须要定出设计的规范与标准，到底要满足什么样的规范与标准，是只满足GB，还是要满足IBC，或者UBC？现在很多项目都是跨国企业投资的，还有别的规范要求。接下来就是保险要求，很多外资企业对保险公司与保险有要求，还有很多公司有内部的EHS，它对这方面有一定的设计要求。所以在设计时，这个准则必须要确定下来，没有准则，设计完了往往会产生重复设计。当这个准则出来以后，根据设计交付里程碑，现在很多项目都是边设计边施工，所以我们在不同的设计领域设计时，要提供设计里程碑。好比说在这个节点我们必须要提供概念设计，在这个节点我们要提供初步设计，在这个节点我们要提供桩基设计，在概念设计的时候我们已经完成了基础设计、桩基设计，这个时候我们要拿一套施工图去报审，所以这个节点对于一整套检查清单，我们每个设计经理必须把这个很清楚地记在脑子里，并且每个阶段的供货清单与检查清单都要对出来，只有通过供货清单与检查清单去核，才知道你的进度在什么地方。有时候我们笼统地定义概念设计完了，但是怎样去定义概念设计？那就要衡量图示清单做了没有，每张图完成了多少？不同的图纸、不同的阶段要求完成的量是不一样的。可能在概念设计，要求桩基、结构要完成90%，但是控制可能只要完成10%，那是因为很多系统是掺杂在一起的，所以这个检查清单很重要。

设计团队与设计成员，大家很清楚，需要有一个设计团队。那么设计执行，我们怎样去执行这个设计？中间要有设计协调会、会议纪要、内外部设计审核、设计沟通、还有设计变更控制，很多时候在设计变更控制方面，我们做得不好。一个好的项目，设计变更控制必须做好，能追踪到怎样的设计变更，因为有时候有的专业改了设计，有的专业还没有反应过来，还有设计质量保证与设计结束，我们一般用得比较多的设计的工具，如动力需求表、生产设备平面布置、CADD、标准程式等，不同的业主可能对图纸和标准格式会有一些特殊的要求，接下来还有一些特殊的报告、计算书、房屋表、设备清单，还有各个系统与专业的界面，包的定义与界面。做项目管理时，有时候一个项目切成很多包，那我们就要把每个包的工作范围与各个包的定义弄清楚。

5．项目执行计划

项目经理还必须做一个执行的计划，如沟通计划，必须要建立一批沟通的模式模板。刚才谈了很多项目组织与组织资源计划，当然项目经理必须得到管理层的支持，项目经理只是管一个项目，所以他的人员，还必须得到像你们的分院院长、我们的总经理的支持。接下来还有一个进度计划，怎样去管控，因为任何一个项目的进度节点都是由项目整体决定的。接下来还有一个现场、安全和物流计划，我们和天津分院一起合作了一些项目，在这方面我们还做得相当不错，但是也有很多地方需要改进的，因为如果现场物流规划得不好，会影响现场进度。在这个时候，施工管理人员必须在施工前就参与进来，做项目前期的物流与安保计划。

对于采购计划，我们讲采购有一个进度表，采购有批准流程，因为采购最后是要审批的，必须要在一开始就建立起来，那么我们有分包商与承包商的预审机制，再有一个就是招投标的评分标准，每一个招投标都有技术评标与商务评标，评出结果以后，领导才能去批准这个包发给谁，接下来还有个成本控制与变更计划，我们在很多时候变了很多东西，但是变更没有确定，往往有时候变更不确定，分包商就不动，这个必须在一开始就有个流程与制度确定下来，谁有权批准变更，谁能确定这个变更，一个项目没有变更那是不可能的，好的管理就是把变更控制在最小。接下来就是一个劳动力计划，目前我们很多项目都面临着劳力短缺，怎样在项目一开始就把劳动力计划做起来，特别是与土建承包商把劳动力计划排出来，这个比较重要。接下来就是政府报审和审批计划，这个我就不说了，设计院可能做得更好。

怎样评估一个项目，我们要有一个项目指数计划，用哪些指数来评估项目，比如EHA指数、QA/QC指数、施工进度指数等，每个项目都有一个总量，现在完成了多少？用指数来衡量你的项目完成多少，一个项目的成功都可用图标和指数来说明，只有数据才是衡量一切的标准。项目要结束了，我们还要检测与调试，任何机电都有启动开车的时候，把整个厂运行起来，最后项目有个结束，一定要有检查、验收步骤，还要给业主培训，还要做运行维护手册，做整改清单，最后做质保，这是一个比较完整的，我们说做项目有头有尾，不能说项目结束，人都跑光了，没有移交，人家接不过去，所以项目在调试的时候，我们就要开始考虑验收、运行与培训的一些事宜。我们还有一些项目检查清单，有设计检查进度、调试的一些文档，培训，质量跟踪保证、验收、付款，现在有时候买到的产品可能是假冒产品，就需要做一个认证过程，要求供货商必须出示证明，还有质量计划、安全计划与施工计划，我们另外描述。

我今天讲的是项目管理，在前期需要做些什么，这个有些是与施工有关，有些是与设计有关，我们前期做得比较多的就是要有一个检查清单，前期工作要做些什么，如平整回填、土壤分析，在外资项目经常作土壤分析，因为现在污染越来越严重，以后政府一定会建立一整套的文档来了解土壤资料，因为如果不对土壤做全面分析，以后用这块地，如果国家给你三十年，三十年后要把地还给国家的时候，相关部门来做土壤分析，如果发现有化学品渗漏，就有依据应对，所以我们必须要做这个记录。空气采样和水样分析，涉及纯水、空调器，都有关系，在微电子行业还要做微震，还要做防震抗震分析，现场交通分析，地形分析，其他的就比较简单了，大家都明白这些工作检查。报建我就不一一过了，但是我们应该有一个很完整的报建清单。

6．项目的执行

我们项目管理里面，我刚才讲了很多，团队建设、管理知识、其他单位支持、报建、会议审核。在我们公司贯穿一个项目核心的是价值工程，任何项目都要做价值工程。价值工程包括很多方面，设计方面、施工方面、采购方面，所以价值工程是贯穿整个项目的。整个项目，我们叫一个手段，这个是有利于业主，有利于我们管理的，从各方面来说，因为这个价值工程是没有底的，是一个不断改进的过程。还有经验教训、经验总结，刚才我也跟大家谈了以前与余总合作天津的抛光项目，合作内蒙的中环一期项目。抛光项目我们做了一些经验总结，有时间我们可以把两个项目结合起来一起跟大家共享一下。因为我们前一阵有做过经验总结，跟业主一起做，也自己做了，但是做得不是很成功，最后变成批斗大会，这个不是我们希望看到的，我们认为做经验教训就是经验教训，不是大家来批斗的，变成批斗大会把宗旨变了。所以做任何项目，不管谁做，都有经验教训。每个人都是通过付了学费成长起来的，所以现在就是一个项目付了学费，不要重付，付学费的人把自己的经验教训与大家一起共享。

采购成本控制，一个好的项目经理，他不能光做项目，还要做采购与成本控制，进度与施工，这是我们一个项目组织结构，这是一个比较典型的做法，有设计，有施工，有采购，我们认为一个项目要成功，必须要把整个团队组织在一起，我们采用的是专业分包方式，就是凡是设计的人员，最好参与到项目中去，他去组织每个专业分包去实施，因为他做的设计，他对每个系统最了解，只有当设计工程师参与到项目实施，他更深地体会到他设计的东西是什么，因为很多时候我们的设计人员只做设计，很少有实践经验反馈，没有实践反馈就只是书本上的知识，对他的成长与经验积累是有限的，只有通过实践，通过实践一两个项目，设计工程师的成长速度会加快很多，还能有不光是一个量的进步，还会有一个质的进步。质的进步就是说他不光成为一个简单的系统工程师，而是跳出这个框框，成为设计经理或者设计协调者，再往上走，成长为一个项目经理。这个是我的一点感觉。另外，在各方面我们都要做协调，这里头会有很多，但是在内资企业还有一些欠缺，有时候气氛不够活跃、不够好，我们一般希望专业之间要开会，空间管理会，我们还有采购会议、施工会议、进度会议，其实对于大项目来说，我猜想大家都有这些会，在M+W，不同的项目经理实施也是千差万别，这就需要有好的机制，不管是在什么地方，好的机制还是要靠人执行，如果不执行，那再好的机制也没用，但是我还要强调一点，有机制肯定是比没有机制好。

报告系统，我们经常看到很多时候我们做项目时，领导什么都不知道，为什么呢？项目经理、项目人员不写报告，不写报告的话，领导怎么去知道呢？所以我们必须要写报告，每个项目都要写报告，写报告要切切实实反映事实，每个报告都要写出你对项目的担忧是什么，所以一个项目的报告必须真实反映一个项目的情况，只有真实反映了，你的领导、你的管理层才能知道发生了什么事情。当然，有对内报告、对外报告，对内报告必须真实反映项目的实际情况。项目审核，这里面一整套审核，我们刚才讲了，可能很多时候我们做设计，但是除了设计审核，作为一个项目，有不同的审核，还有可施工性、可操作性审核，这点在天津项目、在内蒙项目，我们逐渐在改进，目前来说，做得还是比较可以的。这个审核必须要有一个有项目管理经验、有项目运行经验的人去审核，当然，专业工程师去审核也很重要，所以要有这些审核。

价值工程，我们刚才讲到了价值工程。一个工程往往显示一个公司、一个企业、一个项目团队，到底对这个项目带来什么价值？当然管好项目，也是一个价值，但这是一个额外的、给业主的，或者给项目、给公司自身带来的利益，所以价值工程必须要做，而且在项目的各个阶段上都是可以实施的。

经验总结，讲了很多，但要做到一个好的经验总结，要让每个人、每个项目团队敞开、公开地讲，把问题暴露出来。我前期也跟大家讲了，希望不打棍子，不扣帽子，不然如果打棍子、扣帽子追究责任的话，没有人愿意把自己的经验总结跟大家共享，所以这是需要公司的最高层下决心，把经验总结拿出来。所以我们公司有的项目做得很好，有的项目基本上不好，但做出来经验了就都是好的，没有坏的，我不相信没有一个项目可以不犯错的，我不相信一个项目可以做得完好无缺的，只是怕藏起来掖起来不讲，这样对整个公司的运行提高、对大家的长进，都是一个损失，所以对经验总结，公司必须要倡导一个好的氛围，让大家勇于来做经验总结。这里面还包括风险控制，这个很重要，有各方面的风险控制，在设计时，有设计方面的风险控制，当没有把握时，不应该做一些高风险的设计，为了省一块钱去冒十块钱的风险，那是得不偿失的。采购的风险，施工的风险，风险控制是一个很重要的步骤。作为一个好的项目经理，他在运行这个项目的时候，必须通过一定的风险控制计划，把可能的风险与对项目的影响降到最低，如果发生这种情况，要采取什么样的备用措施，所以作为一个好的项目经理，要把项目的风险，影响成功的各种因素，必须在很早的时候就要想到。

7．设计管理

我再说一下设计管理，可能有些班门弄斧，因为在座的都是做设计的，但是我还是要强调一点，对于设计人员，每个设计都应是简洁高效的，不要设计了一大堆自己都没想清楚的东西。很多时候，一些设计人员在图纸上画了很多东西，他自己都不清楚，为什么画，画些什么。作为一个好的设计人员，你必须要充分理解你在设计什么，目标就是要简洁高效，设计的时候必须要考虑可施工性，怎样去考虑可施工性，那就要求设计人员有现场经验，如果一天到晚都坐在办公室，那他永远都不可能明白什么是可施工性。设计在预算内，这个就比较难，因为很多设计人员不清楚，作为设计经理或者项目经理，他必须要管理他的团队，把设计做到预算内。这个怎样去做到呢？通过一些设计审核来做到，设计必须要结合当地的情况，不能把南方的设计搬到北方去，有时候设计的东西不切合实际，但是我想，这方面，设计院应该是做得相当好的。还有设计要结合当地的施工方法，因为南方、北方的施工方法千差万别，因此，要掌握工程所在地的施工特性来进行设计，设计必须要采用比较容易得到的材料，不要用一些天南地北找都找不到的东西来做设计那就麻烦了。设计要用最好是成熟的好的品质的材料，这个就要靠参与采购，参与跟分包商接洽，能得到他们的信息。规避风险，我们的设计不是搞研究，我们是搞设计，不能冒风险，必须要设计成熟的东西。

作为一个设计人员，一定要很清楚这几个宗旨。设计必须要经过一定的过程，不能跳，我们发现有时候把施工图都弄出来了，概念还在变，所以设计必须一步步来，否则最终会浪费很多精力，有时候设计人员很烦，说我做设计，施工图都做完了，你又在改方案，所以这个是设计经理需要掌握的，我们不能跳。

接下来讲核心，最核心的部分，必须把概念设计一圈一圈往外扩，不能把它倒过来，倒过来会产生你想象不到的问题。有的设计一直在那儿变，所以到最后，错了，到底是谁的错，吵不清。

8．商务管理

商务管理，商务管理我们谈了很多，我们美施威尔毕竟是一家做项目管理、做总承包有几十年的公司，所以在商务管理方面是有一定的经验借鉴的，但这个不是一天两天能够捡起来的，是一个长期不断更新、内部完善的过程，所以十一院还要花一段时间在这方面才能成长。施工，合同与成本控制，我们一般一开始先要项目经理跟管理层确定项目成本，项目成本确定以后，怎样分包、切包，这个项目我们准备分成几个包，就像我们跟余总做的，比如采购表，我们要把一个项目切成设备包、施工包、机电包、安装包，拆成四、五十个包，根据项目的进度，要把每个包的时间点定出来，这个时间点要落在所有的设计人员的节点上，必须要把招投标文件做出来，招投标图标做出来，所以由这个来控制，接下来我们要做招投标过程，很多时候我们的招投标有一定的随意性，这个只有通过机制才能解决。只有建立机制以后，招投标过程就不这么随意，好比说我们确定每个包的招投标厂商，大家认可后发包、评标，最后授包。我们通过procurement matrix来进行跟踪，采购必须要通过这个来跟踪，接下来是现场采购，现场采购是免不了的，怎样控制好现场采购，控制好随意性，必须要建立这么一个机制。

物流与船运，因为现在越来越少进口，涉及很少，所以作为项目管理，这个时候我就不强调了。

行政，我们刚才讲了最大的就是文档控制，每个项目都有一个很好的专职文档控制，所以从项目开始到结束，不会丢掉文件。

9．施工管理

施工管理，我们做了两个项目，我们遇到的最大的挑战还是土建包商，因为这个与中国的土建市场现状有关。现在要找到一个好的土建包商不是那么容易，跟整个商业模式、商业机制有关，所以到目前为止，我们很多项目如果发生困难，往往是由于土建原因，大概有50%以上发生在这个方面，这个与土建门槛要求低有关系。一大批施工前的准备没有做，我们有时候茫茫然就开工了，但是我们很多东西都没有建立起来，我们必须要建起来，具体要通过一整套内部的机制来完善。我们每家公司都应有一套很完整的模板，就是前面我讲过的项目操作手册，作为一个大的公司，必须在内部建立这么一个通用的模板，每个项目通过这个模板，根据项目的特殊性，对项目的模板进行修改，产生一个项目操作手册，这就是给这个项目用的，所以这个模板的建立很重要，我们叫项目操作手册，当然这个项目操作手册是要结合每家公司的情况而定，有一定的特殊性，不可能叫哪个项目经理去做，这是公司层面的事情。只有这个模板做出来以后，这样的话，每个项目运行出来才看得出来是哪个公司做的，比如这个项目是美施威尔做的，这个项目是十一院做的，因为是通过模板。虽然有这个模板，但是最后实施运行出来也会有千差万别，这就跟项目经理有关系，但是没有这个模板，那就更没有依据，这个比较重要。

施工管理，我们有时候施工管理不光只是这么管，一个好的施工经理必须要了解这么一大堆东西，时刻记住，不光管一个，而是管整体。我们刚才讲了分包管理、采购成本、进度、环境安全、清洁，所以作为一个好的施工管理必须要了解这些东西。施工的时候，必须也要进行审核，这里我不一一讲了。

分包的管理，大家可能比较感兴趣分包的管理，这里我们跟大家一起共享一下分包管理的经验，进M+W我们需要做分包商的调查表，当然现在很多时候调查表的信息也是不可靠，所以要通过一大堆的手续与程序把分包的风险降到最低，所以我们刚才讲的风险管理，就是分包选择有一个风险管理的问题，那么早期对分包商要进行评估，特别是施工企业，要进行评估，要对分包商的公司管理层有一个良好的沟通，因为搭了现场班子以后，你可以去跟高层沟通，得到高层的支持，因为高层有资源来支持你的项目，接下来项目经理就要进行面试，还有要参观他实施过的项目，要调查，对于土建工作，我们在做大项目时，尽量避免一家大的土建承包商独霸，特别是超大型项目，应该把工作范围尽量缩小，把控制权掌握在自己手上，如果有一家包商独霸以后，他变成整个现场的主导，所以要避免一个大的分包，尽量多采用专业分包。

招标阶段，要把时间进度、单价、安全、质量要求以及罚款都定义得很清楚，要落实到实处。所有的比较大的分包，项目团队、管理人员面试都要做，这方面我们有时候做得比较差，有时候特别是土建包商承诺的人员不到位，我们采取的后续手段比较有限，在机电的分包选择方面，我们做得比较好，但是在土建方面就做得比较差，这个不是说我们没有能力，而是由市场的现状造成的。

接下来就是开工会，每个分包商都有一个开工会，在各方面做都涉及做文档图纸说明，我们叫kick off，设计上kick off，在进度上kick off，在质量、商务等各方面，每个下包都要做kick off，但是在有些项目上我们做得不是很好。接下来是变更，确定的变更必须要尽快发给下包，不要只是口头，口头变更往往积累大家的怨气，确定变更就要尽快签字落实，不然有可能一些小的变更会把整个项目的进度耽搁了，还有文档控制，专业分包包主要落实负责，这个文件我会给余总，具体的有很多做法，我们可以再沟通，这只是一个比较提纲性的东西，这些提纲性的东西都是有一大堆文件、一大堆表格来支持它的。

汇报，我们现在很少要下包做报告，因为有时候做总包，自己也不写报告，这是一个不好的习惯，我们要求每个分包都要提供报告，他的报告必须报告每天的工人人数、天气、设备等情况，总包的报告是通过分包的报告组合在一起再做自己的报告，所以作为一个下包，必须要有报告，但是有人说我们要求下包做很多文本的工作，会不会把成本增加上去？我想，这方面，相对来说，作为一个好的包商，应该有这样的素质做这些报告，如果连份报告都写不好的话，那工程做起来也不会好。

施工进度安排，这里我们写了一大堆怎样对施工进度进行控制，我想因为现在设计院里都是设计人员，我就不一一过了。

10．环境健康安全管理

环境施工管理，很多时候，很多对我们的施工安全不理解，有很多抵触情绪，我记得我们在内蒙一起做项目的时候，还为安全要求争论了半天，这个是安全计划，当然我们不希望搞得那么复杂，安全是为了施工的目的，不是为了安全，有时候我们在很多项目上，为了安全做安全，所以把安全的目的弄错了，安全是为施工服务的，最终无非是要把房子建好，不是为了安全。我们有两家业主对安全特别重视，他们的一些施工人员纯粹是为了安全而去做安全，变成一个死循环了。但是我刚才讲到了，安全是在质量、成本、进度之上，安全是最重要的。

洁净手册，有时现场管理相当肮脏，一个好的施工质量，必须在卫生、安全、整洁的施工条件下，如果连一个环境卫生都做不好，那施工质量肯定是不行的。还有现场管理，这是一些常规的现场管理，但是能把这些现场管理做好的项目不是很多，我们到每个项目去看看，都有各方面这样那样不尽如人意的情况。

报告系统，这个是会议，有时候会议相当冲突，所以要做一个好的现场管理，必须要把每周的会议记得很清楚，要有一个会议计划。质量控制，这里面我不再强调。还有一个调试，我基本上就讲到这儿，剩下的就不再继续往下讲了，因为这是一个特殊的，要有一个专题来讲，感兴趣的话，我们可以共享。但是像刚才冯院长跟我讲中环项目，这就有很多东西可讲，可以从设计上有哪些好的经验，施工上有经验，采购上有经验，这个只有当我们把所有原来做项目的人员综合在一起做个专题，才能去讲。因为没有通过大家的综合，光靠一个人讲，我觉得这个不太合适，并且要想分享，应该先在小范围内做，把好的方面与不好的方面综合起来，这样的话，才能进行项目的专题讨论，我觉得这样才比较合适。

做抛光项目的时候，冯院长也去过现场，看了一些东西，所以我觉得应该在M+W与十一院之间的项目团队，找一个时间做一个经验总结，经验总结归纳以后，我们才能进行汇报，好的一面与差的一面，这个不能由我一个人说了算，必须由项目经理、设计经理还有施工经理在一起，通过归纳总结以后，我们才能列出在项目管理、设计管理、商务管理、施工管理方面好的和不好的，举例说明，也可以进行案例分析。就像我们讲过的桩基的问题，水罐的基础问题，地下水罐与地上水罐的变化问题，我们都可以举例，通过一些实实在在的案例进行分析，我们通过分析以后才能知道得到了什么或损失了什么，这样更好，到时候组织了，让冯院长来参与并指导我们。

我就讲到这儿，有很多东西可以专题讨论，但是我不知道在座听的人有什么问题，如果有问题可以问，任何问题可以现在问，也可以以后来问我，这是一个互相学习、沟通、交流的问题，我讲的不一定对，也许你在哪方面比我们做得更好，我们也要跟你学，也许在座听的不会赞同我讲的内容，那我们也可以一起讨论。

（根据录音整理）

（陆祖平，美施威尔公司项目管理总监）