工程商务在项目盈利中的作用

工程商务在项目盈利中的作用

张小平

摘　要：本文根据参与总承包及项目管理的经验，站在商务角度从项目招投标、合同谈判、控制分包、财务管理等多个方面进行介绍，对参与项目管理的团队提高项目的盈利能力会有一定的启迪作用。

从1994～2010年，我先后参与苏州福田、深圳赛意法、南京某工程、苏州威泰克斯、苏州住矿、深圳方正微、苏州生益科技、成都AT2、神舟一期、浙江协成等项目，并在项目中任商务经理。在苏州喜美讴、神舟二期等项目中任项目经理。

在所有的项目中都有效地实现了控制，无论质量、进度与商务都达到了预期目标，尤其是项目的盈利能力远高于其他部门。十多年来，人数不多的总包公司一直是院上交与合同的大户，为十一院的发展作出了应有的贡献。下面根据自己的实践，谈一下工程商务在项目盈利中的作用。

1．项目经理应积极参与项目招投标与合同谈判

1.1　确定项目经理

项目经理是决定项目成败，提高盈利能力的关键因素之一，投标阶段最好能确定项目经理人选，并参与项目招、投标全过程的管理，对提高项目赢利能力有一定保证。

1.2　认真领会招、投标文件内容

投标方必须仔细阅读工程承包项目的招、投标文件，认真分析项目的特点及风险，招标文件是执行总承包合同的前提条件

1.2.1　了解业主的需求是项目实施的关键

1.2.2　是哪个阶段投标：方案阶段、初设阶段、施工图

1.2.3　分析竞争对手

1.2.4　投资主体：外资、政府投资、民营

1.2.5　招标方式：公开招标、邀请招标、议标

1.2.6　没有优势、没有把握、没有关系、不熟悉的行业、垫资的项目最好不要参与

1.2.7　分析项目的主要风险，是否可以控制、规避、转嫁（工期、质量、技术、资金是否落实、支付条件是否能满足进行要求、安全能否保证、业主的信誉、界面是否清楚，责、权、利是否对等，经济赔偿是否合理等）

1.3　对项目的基本情况要清楚（这些情况直接影响到我们报价及判断项目盈利情况）

1.3.1　项目的地质状况，一定要现场踏看，心中要有数

1.3.2　了解主要材料的市场走势

1.3.3　项目地点（保税区，有退税的问题，没经验可委托代理，也可以尝试我们自己退税，国外的通关，交货地等问题）

1.3.4　各地的税务情况及政府准入、规费缴纳情况

1.3.5　给设计提交的条件完整性、设计的深度

1.3.6　项目经理人选及项目团队是否落实

1.4　参与合同谈判（总包合同的谈判、分包合同的谈判）

1.4.1　合同中的条款我们是否能实现，承诺了的一定要守信，做不到的在谈判时一定要提出来，该坚持的一定要坚持，一定不要模棱两可，谈判艰苦便于今后实施顺利

1.4.2　参与洽谈合同，了解业主的需求，清楚双方的界面，了解项目负责人的想法，充分沟通

1.4.3　合同往往对承包者会有许多限制，要求苛刻，但相应的权力很小。这种情况，不应过多迁就，责、权、利对等原则是必须坚持的。没有一定的责，就对权力失去制约；没有一定的权，就不能很好地履行相应的责；没有一定的利，权和责也就失去相应的意义

1.4.4　不要侥幸低价进去，高价出来，我们要考虑设计变更的风险，施工方是可以拿到签单的，我们不行

1.4.5　每次谈判一定要留下记录可追溯，为今后索赔、变更留下依据

1.4.6　总包合同中不利的因素一定要转嫁到分包合同中

1.4.7　项目管理合同代业主支付的项目一定要签订三方合同，对业主的资金风险要估计到，合同中一定要有免责条款

1.4.8　对外资项目以什么币种支付要约定，对汇率的变化双方要约定

1.5　项目经理进行策划

1.5.1　进行项目策划：人员的组成、施工方案确定、工期的保证、设计的沟通、配合、有效控制工程总投资

1.5.2　进行成本的测算：工程成本、现场管理成本

1.5.3　与设计人员充分沟通，设计方案的正确与否是决定工程造价的关键因素，所以在满足功能、品质的情况下设计一定要优化，总包方和设计人员要反复论证方案、参数、材料的选型、不合理的设计应及时纠正

2．控制分包项目，提高项目的盈利能力（这里侧重从商务角度探讨如何保证项目的赢利能力）

2.1　参与招标工作、通过招标有效控制投资

2.1.1　了解业主、监理及各分包方及设备供应商的情况，要进行交流沟通

2.1.2　项目情况一定要非常清楚，对领导错误的判断一定要有自己的观点，为领导决策提供正确的依据

2.1.3　掌握业主的底线及心态

2.2　合理的化包、科学切块：视每个项目的具体情况而定

2.2.1　在项目管理人员配备齐，合同空间小，进度不是很紧的情况下，包尽量化小些，主要设备和材料尽量自己采购，这样增加管理难度，管理水平要求高些，项目可控程度高，品质能保证，获利空间大

2.2.2　如项目管理人员少，合同有一定的空间，可化大包，管理粗放些，分包方的积极性高些，风险转移了，获利空间小些

2.2.3　要选择长期合同信誉好的分包商承担零星包的角色，完成因界面不清楚、分包遗漏的子项

2.3　筛选合格分包方及供应商：一个项目的成败选择分包方是关键，分包方选对了项目已经奠定了胜利的基础

2.3.1　公司的信誉、口碑

2.3.2　合作态度

2.3.3　在该项目行业内的经验

2.3.4　项目经理的人选

2.3.5　公司的财务状况、业绩、实力，有没有能力完成该项目

2.3.6　对该项目的重视程度

2.4　引入竞争机制，采用多轮招标

2.4.1　每一标段至少三家以上的投标方参与

2.4.2　同等条件，能满足设计要求的尽量能考虑业主意见

2.4.3　成立招标、评标小组，采取集体会审制，杜绝会签制

2.4.4　制定招标纪律

2.4.5　招标时间要充分，不能有效控制总盘子的，要推翻重来，招标一定要充分，不要走形式，领导不要干预正常的招标工作

2.4.6　分包的总盘子要分解并控制，把管理成本、预期利润扣除折扣后的总盘子再进行分包并做出预算，因为设计变更、不可预见的费用及分包遗漏的情况会存在，因此应预留一笔预备费用。

2.5　商务和技术要分离

2.5.1　商务、技术人员共同参与招标工作，各自的侧重点、关注点不一样

2.5.2　技术人员不清楚市场价格及供应商的其他情况，如信誉、配合情况、业绩、能力、人员、口碑等

2.5.3　而商务人员不懂技术，对业主的需求理解不透，对标准、品质等方面把握不准

2.5.4　大家都参与招标能从不同的角度严格把握技术参数、条件、标准，商务人员把握价格、合同条款及其他因素，避免决策失误

2.6　有条件的项目推行集中采购

2.6.1　集中采购能最大化利用设计院的资源优势，提高工作效率，确保采购产品的品质，降低采购成本

2.6.2　总部的资源丰富些，充分利用资源（人力资源、信息资源）

2.6.3　领导重大决策快、控制力度强

2.6.4　避免权力过分集中

2.6.5　采购程序化、工作规范化、言行制度化、利益最大化

2.6.6　设计参与采购：设计对技术把握准确，采购中要和设计充分沟通，及时确认技术参数

2.6.7　财务管理集中，便于资金的调配、税务问题的解决也通畅些。由于项目所在地的地方保护，有些税要重复交，因此，要和当地税务机关多沟通

2.6.8　采购的延续可追溯，项目的信息集中，善于总结经验教训，同样的错误避免重犯

2.6.9　院的信誉度高，供应商响应度强，容易获得最大的优惠

2.7　关注合同的执行情况

2.7.1　项目执行期，项目经理一定要善于处理各方关系，重视公关工作

2.7.2　业主的支付状况项目经理一定要亲自过问，一般情况下不垫资

2.7.3　变更的谈判要参与

2.7.4　在合同执行过程中变不利因素为有利因素（签合同时业主强势，当初关系还不到位，融洽后及时争取有利条件）

2.7.5　注意保险的索赔

2.7.6　项目情况一定要非常清楚，为领导正确决策提供依据，对领导错误的判断也要坚持原则

2.7.7　关注尾款的催收

3．有效控制投资，严格控制支付、签证，增强项目的盈利能力

3.1　财务管理要集中

3.1.1　各项目资金可调配

3.1.2　便于管理

3.2　加强签约管理

3.2.1　提交的签单理由要充分

3.2.2　现场提交的采购变更，采购中不要急于执行，要弄清变化原因，要走程序

3.2.3　对签证进行严格限制，采用集体会审制

3.2.4　严格区分变更责任，合同范围内的变更及合同外的变更，对分包方的变更一般在合同中规定1%~3%内的变化不增减

3.2.5　工程结算期间可以加快支付的手段，来解决签单问题

3.2.6　施工期我们帮助他们解决些技术上的问题，也可以避免一些签单

3.3　工程款的收支问题

3.3.1　关注汇率问题

3.3.2　有效地控制工程付款节奏，付快了有风险，对施工方的控制力度小了；付慢了会影响进度，和现场相关人员共同商讨进度，但商务人员一定要掌握付款和实际完成量的尺度，坚持不能超付工程款

3.3.3　商务人员对合同条款一定要清楚，要经常提醒现场管理人员合同执行情况，不要出现偏差

4．合理进行工程纳税，保证项目盈利能力

4.1　一定要关注各地税务征收政策

4.1.1　了解清楚当地交税情况，不要轻易去交，要给领导汇报，要加大攻关力度

4.1.2　总承包项目的税：工程税：3.37%；个人所得税：核定征收/按合同总额一定比例征收；企业所得税总部交，项目一般都不交，增值税，目前只有总部能开具增值税发票，印花税0.03%等

4.2　其他问题

4.2.1　认真读懂合同条款（总包、分包），在项目执行过程中一切按合同规定执行，不要偏离

4.2.2　保证重要里程碑的实现，进度拖延会加大管理成本

4.2.3　一定要用成熟的技术，新材料一定不要贸然去实验，返工会增加费用，拖延工期

4.2.4　和分包不要太对立，我们是完成项目的共同体，也不要走得太近，杜绝经济上的交往

4.2.5　任何事情一定要走程序，按程序办

4.2.6　安全责任书一定要签，安全教育、培训、检查要有记录4.2.7　工程完工后要相关人员写总结

4.2.8　各项目间要经常相互交流，同样的错误避免再犯

4.2.9　资料要归档，便于今后查阅，出现问题明确各自责任

（张小平，高级经济师，总监，总承包公司副总经理，工程财务部主任）