总包工程计划的制订和管理

时间：2023-10-14 百科知识版权反馈

【摘要】：在总承包工程项目中，计划的制订和管理是一个非常重要的工作。从计划中能反映项目的性质、主要的合同包的划分情况、建筑的总包工程计划的制订和管理情况、主要的安装工作等等。关键路线法采用的时间是确定的，其重点在于控制生产成本。P3是顶级的项目管理软件，代表了现代项目管理方法和计算机最新技术。

总包工程计划的制订和管理

郭风雷

摘　要：介绍总包工程计划管理的地位及主要工作内容，项目计划的编制、实施、检查及调整。

在总承包工程项目中，计划的制订和管理是一个非常重要的工作。项目计划是对项目预期目标进行筹划安排的一系列活动的总称。它对项目的总体目标进行规划，对工程项目实施的各项活动进行周密的安排，系统地确定项目的任务、综合进度和完成任务所需要的资源。

计划管理的主要作用是为工程项目的决策提供详尽的论证和依据：项目计划是工程项目实施的指导性文件，项目各项工作的开展，要以项目计划为依据；项目计划是实现项目目标的手段之一。

项目经理是完成项目计划的核心，从项目的概念到执行都要有项目经理的参与。项目计划要有系统性和足够的灵活性，同时是一个交互作用的过程，必须贯彻于项目的整个生命周期。

1．总包工程计划的制订和管理的主要内容

1.1　工程计划的地位；

1.2　工程计划的责任人；

1.3　工程计划的编制；

1.4　工程计划的实施管理流程；

1.5　工程计划的检查和调整。

2．总包工程计划的地位

2.1　工程计划是工程管理的四大控制（质量、费用、进度、安全）之一，四大控制缺一不可，没有计划控制的工程不可能是成功的工程。

2.2　项目计划控制应以实现总包合同约定的竣工日期为最终目标。

2.3　工程计划是一个项目的地图，从项目的计划可以体现项目的总体面貌和进程。从计划中能反映项目的性质、主要的合同包的划分情况、建筑的总包工程计划的制订和管理情况、主要的安装工作等等。

3．总包工程计划的责任人

3.1　项目经理是工程计划管理的第一责任人。

3.2　计划经理或计划工程师是计划管理的执行人。计划经理应该是具有施工经验，对所有专业的工作都有所了解的人员。

3.3　项目进度控制应建立以项目经理为责任主体。由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。施工经理负责保证项目计划按此程序编制出来。施工经理是项目计划、施工进度监控和报告的责任人。

3.4　进度计划应是可控的文件，需提交给施工经理和项目经理审查和认可后，才可正式发行。

4．总包工程计划的层次

4.1　项目总进度计划，总包单位编制。如工程是EPC合同，则需要编制从项目设计到实施和收尾的全过程的计划；若是施工合同，则只需要编制施工实施的进度计划。

4.2　分包施工进度计划。由分包单位编制。

5．总包工程计划的编制

5.1　工程计划编制的依据

5.1.1　总包合同

5.1.2　设计图纸

5.1.3　工程总承包实施计划和分包表

5.1.4　施工方案

5.1.5　业主要求

5.2　编制总进度计划的步骤应包括：

5.2.1　根据总包合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。

5.2.2　收集编制依据，图纸、技术说明等、分包界面划分。

5.2.3　确定进度控制目标和项目里程碑。

5.2.4　计算工程量。

5.2.5　确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期。

5.2.6　安排各单位工程的搭接关系。施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。

5.2.7　编写施工进度计划说明书。

5.3　里程碑的确定

5.3.1　通用的里程碑，如工程的开工和完工日期、结构工程完成日期等。

5.3.2　与合同有关的里程碑。业主根据其需要提出的要求。如要求局部区域提前使用等，并通常与合同付款挂钩。

5.3.3　某电子工程项目总进度计划里程碑见附件l。

5.4　合理工期的确定

5.4.1　对业主提出的工期要求要进行详细的分析，明确业主的需求，从专业的角度向业主解释合理工期的重要性。

5.4.2　若业主坚持要求比合理工期更短的工期，则需要向业主提出需要投入更多的资源。

5.4.3　合理工期的确定需要考虑多方面的综合因素，如天气因素、节假日因素、业主资金情况、施工单位的水平能力等。

5.5　研究施工方案

5.5.1　施工方案是工程计划的逻辑基础。

5.5.2　施工方案需要综合考虑进度和费用的平衡。如室外工程道路的实施，就有不同的施工方案考虑。是在大规模施工开始前就将道路修好，还是在土建工程基本完工后修，需要权衡通盘考虑。有比如±0．00室内地坪的施工，是在上部结构前进行，还是等上部结构完成后进行，也需要由施工方案确定。

5.6　逻辑关系的确定

5.6.1　主要有四种逻辑关系

5.6.1.1FS：完成—开始。前工作的完成后，后工作才能开始。是最基本的逻辑关系，使用最多。

5.6.1.2SS：开始—开始。前工作开始后，后工作才能开始。

5.6.1.3SF：开始—完成。前工作开始后，后工作才能完成。

5.6.1.4FF：完成—完成。前工作完成后，后工作才能完成。

5.6.2　强逻辑关系。基础完成后，才能进行上部结构的施工。技术文件完成后，才能进行采购的发包工作。

5.6.3　弱逻辑关系。装修工程与机电安装工程可以同时进行。管道安装工程和电气安装工程可以同时进行。

5.7　关键线路

5.7.1　关键路线法（Critical Path Method，CPM）是一种通过分析哪个活动序列（哪条路线）进度安排的灵活性（总时差）最少来预测项目工期的网络分析技术。具体而言，该方法依赖于项目网络图和活动持续时间估计，通过正推法计算活动的最早时间，通过逆推法计算活动的最迟时间，在此基础上确定关键路线，并对关键路线进行调整和优化，从而使项目工期最短，使项目进度计划最优。

5.7.2　关键线路是总的工作持续时间最长的线路。位于关键线路上的工作为关键工作。通过对关键工作的优化，可以缩短工期。

5.7.3　关键路线法的关键是确定项目网络图的关键路线，这一工作需要依赖于活动清单、项目网络图及活动持续时间估计等，如果这些文档已具备，借助于项目管理软件，关键路线的计算可以自动完成，

5.7.4　根据关键路线对整个工程和生产进行必要调整，严格控制关键路线上的每一活动，合理安排资源，改进技术组织措施，达到加速工程进度和降低成本的目的。关键路线法采用的时间是确定的，其重点在于控制生产成本。这种方法适用定型工序的工程项目，如建筑施工和工程大修。在施工中经常使用。

5.7.5　示例：变电站的安装工程。一个工程的变电站通电通常是一个里程碑节点，只有电通了，才能进行水系统和风系统的调试工作。此工作也一定会是位于关键线路上，是关键工作。此工作时间的长短对项目的工期具有重大意义。

5.8　计划的层次

5.8.1　第1层次：E—设计阶段；P—采购阶段；—C施工阶段

5.8.2　第2层次：按建筑划分。

5.8.3　第3层次：按系统划分，水系统／通风空调系统／高低压配电系统／通讯系统等。

5.9　计划编制的工具

5.9.1　MicrosoftProject，普通的民用和工业工程均适用。

5.9.2　PrimaveraProjectPlanner（P3），适用于大型工程。P3是顶级的项目管理软件，代表了现代项目管理方法和计算机最新技术。它在如何进行进度计划编制、进度计划优化以及进度跟踪反馈、分析、控制方面一直起到方法论的作用。国内大部分大型工程使用P3，譬如三峡、小浪底、二滩等大型水利水电工程。

6．总包工程计划的实施管理流程

6.1　工程计划的管理应严格按照院的质量管理体系进行。

6.2　项目的施工进度计划应通过编制年、月、周施工进度计划实现。

6.3　年、月、周施工进度计划应逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。

6.4　在施工进度计划实施的过程中应进行下列工作：

6.4.1　跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。

6.4.2　在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期、记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。

6.4.3　执行总包合同中对进度，开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。

6.4.4　跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。

6.4.5　落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

6.4.6　处理进度索赔。

6.5　分包人应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并实施。项目经理部应将分包工程计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包解决项目进度控制中的相关问题。