携手同行助力公益

携手同行助力公益_访上海公益社工师事务所副总干事郑俨_中国第三部门研究

携手同行助力公益——访上海公益社工师事务所副总干事郑俨

郝　斌

访谈时间:2013年4月7日10:00—11:30

访谈地点:上海市浦东新区三林世博家园市民中心

访谈人:郝斌(上海交通大学国际与公共事务学院博士研究生)

被访者:上海公益社工师事务所副总干事郑俨

【上海公益社工师事务所简介】

上海公益社工师事务所(简称“公益”)是一家扎根于社区，积极响应社区需要，提倡社区参与和社区关怀，并致力于为社区不同年龄层次的群体和不同类型的家庭提供多元化专业服务的非营利机构。“公益”由社会工作专家领衔、专业社会工作者组成，自2007年7月成立以来，以项目化运作方式承接了浦东新区民政局、浦东新区妇联、三林世博功能区、三林镇和东明街道等委托的十多个政府购买服务项目，并依托华东理工大学社会工作系强大的教学科研实力，建立了一支社会工作实务经验丰富的专业督导队伍，使“公益”在较短时间内用良好的服务赢得了社区居民和政府的认同与信任。

郝斌(以下简称郝):郑女士你好。非常感谢你接受我们中心的访谈。你也看到了，我们主要有两种访谈，一种是机构访谈;一种是人物访谈。今天我们主要做的是机构访谈。首先我问个问题，之前可能有很多人都问过，就是你们创建这个事务所的原因是什么?

郑俨(以下简称郑):当时是2007年。其实2007年也有我们平常讲的“三社联动”的背景，即社会组织、政府和社工机构希望能够三社联动。至于具体原因，第一个是新区(“上海市浦东新区”的简称，

下同)政府的推动，当时在上海浦东社工的发展在全国都是走在前列，新区民政局郁局长当时分管这一块，希望有一些社会组织，特别是高校的专注社会工作的老师，希望他们能够介入;二是三林镇政府的需要，它马上就要为世博会做准备，我们所在地方就是世博动迁的居民区，镇政府希望这个社区里面有社会组织，能够服务刚刚建立起来的社区。在这样的一个背景下，民政可能是希望对社会组织的发展做一些推动，希望有高校力量的加入;三是华理(“华东理工大学”的简称，下同)老师的介入，华理在社工专业方面具有较强的实力，也希望将学术应用到实践中来。浦东民政局这一块，三林镇政府这一块，再加上华理的老师这一块，就这样我们成立了这家组织。

郝:因为事务所是全国第一家公益社工事务所。从理论上讲，至少在国内，是没有成熟经验可以借鉴的，那么事务所在建立过程中都遇到了什么样的困难?

郑:我觉得困难肯定是几方面的，一是组织定位问题。当时上海是没有类似组织的，建立事务所也是希望能够在全国社工服务领域中起到一个示范的作用;二是服务定位问题。社会服务有很多不同的领域，到底我们是从事哪一领域是一个问题，我们不可能面面俱到的，当时选择定位在家庭服务方面;三是组织架构问题。机构都是从无到有的，从小到大的，它的组织架构都是要慢慢健全的;四是管理体系问题。我认为除了组织架构，管理体系的建立也是很重要的问题。所以，我觉得是这四个方面都是有困难的。

郝:目前我们事务所的组织架构是什么?成员构成怎么样?

郑:董事会、监事会都有。基本上是这样的。我们希望以后更加完善。

目前人数30多个，兼职的就是董事长和总干事，其他都是全职的。兼职的一个礼拜开一次督导会，其他通过邮件、电话沟通。我们是有1个总干事，2个副总干事，我们3人是有分工的，比如我，就是负责机构的财务和行政，然后带一个项目，另外一位副总干事是负责机构的宣传和招投标，我们总干事是负责人事方面，还有项目的拓展、连接。每个礼拜我们都会碰一次头开会的，社工也会每个礼拜来一次，开一次督导会的，对项目的进程进行汇报。董事会是5人，监事会是7人，他们一般来自高校的老师，街道的一些主任，专家委员会主要是高校的。董事会组成人员有一些增减，主要是有些人不在街道任职了。

郝:那么事务所董事会经历了几次更替?历届董事会制定的宗旨和目标有没有变化?

郑:我们一般是一年召开董事会一到两次，董事和监事都会参加。宗旨和目标没有发生变化。做组织的日常工作，还是董事长、总干事、副总干事。重大的就上报给董事会、监事会讨论，听听他们的意见。

郝:2007年创建时，注册的是何种身份?这种身份对组织以后的发展有何影响?

郑:我们当时注册的是民办非企业法人。具体这种身份对我们以后有没有影响，我觉得没有影响。

郝:我从事务所网站以及博客了解到的信息中发现，事务所主要是承担政府机构，或者是有政府背景的社会组织的项目。请介绍一下你们曾经或现在正在做的项目。

郑:目前主要是和区民政、区妇联合作项目。主要服务内容有家庭服务、外来人口服务、优抚对象服务，另外还有儿童与青少年、贫困家庭救助、残障人士日托、服务策划与项目督导、社会工作培训以及项目评估与实务等服务。目的主要是帮助个人及家庭解困和增能，营造家庭邻里欢乐祥和的社区氛围，建构社会互爱互助的支持网络，促进社会实务与研究的紧密结合。

上海公益社工师事务所主要服务项目一览表

(续表)

资料来源:根据上海公益社工师事务所宣传册整理。

郝:那么事务所和政府的关系是怎么样的?

郑:我们和民政、妇联是一种合作的伙伴关系。在这个项目合作过程中，不仅需要区政府部门购买我们的服务，而且项目的真正落地，我们也要借助民政、妇联的系统，这也是不可或缺的。社会组织在社区服务当中，一定是和基层建设紧密相连的。这有几个原因，第一个就是我们前期进入的时候，因为基层组织在老百姓心中的信任度还是很高的，我们和服务对象的信任关系的建立，很大的一个层面是依赖于基层组织的。如我们去入户，对人说我们是社工，人家会认为你是诈骗的，推销的，因为老百姓对社工的概念还不是特别了解，但如果居委会干部带你去，老百姓很能第一时间与你建立关系;第二，我们社工服务三林镇将近2 000多个外来媳妇，那么一个社工对两千服务对象，是不可能完全覆盖的。政府的基层组织其实是在下面给我们布了一个网。社工一方面会解决一些共性的方面，同时社工自己去走访，会把一些困难的、危机的事情做一下处理和跟进，另一方面，居委干部也会把一些服务对象转介给社工。所以我觉得在这个服务当中，大家是相互扶持的。包括一些基层，相对有很多的政府政策可以很快传达下来，由于他们拥有地缘的优势，手头上有很多资源。地缘有优势，信息通道比我们快。大家在这个过程中，有传递和链接的功能的。后面在项目的持续过程中，我们一直保持着密切的关系。我们与基层的政府组织是一种伙伴的关系。

郝:也就是说，基层政府与事务所的关系，是或者更接近伙伴关系吧?

郑:是的。虽然大家都说是伙伴关系，但我个人认为，与购买方的关系离伙伴关系还是有一点距离的，但与基层政府是一种合作的伙伴关系。不过我们无论是在项目的立项当中，还是项目的实施过程中，不仅是购买方与社会组织方，还有街镇这一块，因为大家都有意愿才好推动，比如居委会的干部，他们的上司肯定是街镇这一块，街道重视他们也就重视，这样互动起来比较顺利。购买过程在区层面、街道层面、社会组织层面都必须有所支持，跳过任何一方，我觉得是一件麻烦的事情。

郝:那么请您介绍一下事务所与政府或者官办NGO在项目合作中遇到的问题或者困难。

郑:第一，是项目设计方面。这里存在一个指定性的问题，如不论是哪一类服务对象，它虽然是一个大的群体，但群体的问题和需要还是不同的，造成的原因也是不一样的，既有共性的问题，也有差异性的问题，但是有些的项目的服务是被指定打包给你做，这样我觉得是“被服务”的。我希望以后首先能把项目的立项做起来，就是说，要有项目调研——立项的过程，然后才是项目的签约。而我们现在有点倒过来，即首先是项目的签约，然后回过头再做调研。如果先做社区调研，这样更能对群体的需求把握好，项目签约是有目标的、是有标的的、有周期，有利于项目立项的规范化，科学化、合理化。

第二，是项目合作内容方面。这里首先要肯定的是，政府部门的官员还是希望能够在一些服务领域给我们的服务对象一些支持和服务的，包括低收入家庭。不过，如何在原有的救助体系进行有效的介入，提供专业的社工服务，是需要大家共同探索的。

第三，是项目落实方面。我们在服务当中也发现，因为我们要到各个街道做，需要乡镇的配合，有些乡镇的配合比较好，有些还是其实挺难的。因为有些项目都是由区层面购买的，但是这样就存在一个问题，就是购买方和出资方是区层面，但我们的服务是落到下面的街道和乡镇，购买方是上面的一个环节，我们服务是下面一个部门。这样就存在一个困境，就是有些街镇和你互动得比较好，认为有社工帮我在原有服务的基础上，再做一些深入的服务，他是欢迎的;有些街镇，对我们社工服务组织不太了解的，比如你来他不一定欢迎，他觉得他们不需要你们的社工;还有一部分，他们欢迎的，但对社工不了解，认为社工就是多了一人帮他们忙的，他对社会工作要做什么不很清楚，本来工作5人，现在我不需要出资，区里又派了一个社工来，现在有6人来做这事情。我们也很担心这种情况。但如果遇到这种情况，我们会做些沟通、协调。总体而言，整个项目做下来，基本上是蛮好的，我们社工也有一个基本的办公保障，有办公桌子和电脑，但有些街道，半年之后才配备。

郝:那么在项目实施过程中，是否还遇到过其他一些问题或者困难?

郑:我们现在做下来，也发现存在一些问题:第一个问题就是购买方和落地方是不同的，我们事务所作为服务方，有点像空降兵;第二个问题就是项目的持续性，因为我们机构本身做的事情具有示范性的特点，大家之前尚未做过的，由于我们项目签约是一年一签的，那么在一年的时间，很难把工作实效凸显出来的。作为新区层面的民政、妇联希望第一年它们买单，第二年就由街镇购买服务了。然而，由于一年的服务时间很短，很难看出能效，有些街镇就不愿去购买这个服务了。同时，我们的社工有些能力强，有些能力稍微差一点，这一点我们社会组织也需要加强能力建设，但作为政府一方，也应该具有包容的心态;第三个问题就是第一年委托购买，第二年就放到招投标上面了，尽管招投标本身没有问题，社会组织提供社会服务也需要竞争的，但这也会存在问题，我们的标就被别人抢了，可能我们自身也有不足。但我觉得，招投标考量的不应该仅仅是价格，还要看这个机构原来是否有资质，看它有没有做过这个服务，服务质量如何。我们做了一年，和服务对象关系也建立好了信任关系，我们的社工也和街道慢慢熟悉了，但标给抢掉了，我们又要另辟新径了。这样对服务对象、社会组织、项目的持续性都不好。

郝:从您刚才的介绍，我觉得事务所基本上都是与政府合作的，包括官办的妇联等部门，那么事务所获得的经费情况怎么样?

郑:关于经费情况，目前就是我们普遍说的，缺乏造血功能。首先是按照法律，我们事务所不可以去募集资金的;第二，就是社会组织的能力问题。在上海，不存在有没有项目去做(招投标、创投等)，而是社会组织自身有没有能力去承接这些项目、做好这些项目的问题;第三，就是政府的人头经费不足，因为大多数社会组织都是依赖政府的，按我们讲就是没有造血功能，而政府采购一个社工是5.5万元，而去年的上海城镇职工的平均工资为56 300多元。从政府给予的人头经费来看，社工收入属于中下层的。这是从表面上看的，那我们细看，我们事务所人员也要分中高层的，比如，一个硕士研究生一个月要3 500多元，这是到手的，还不包括福利之类的，这样下来一年的人力成本就要7～8万元，这样我们的人力成本就高过了政府采购的人力成本，就造成我们没有蓄水池。依赖政府存在这样一个问题，就是我们有了项目才能运作。作为一个机构来说，根据目前的政府采购，很难让社会组织留住高级人才，因为他们的平均收入5.5万元太低了，另外还造成了组织没有能力去做人才储备，留不住人才。没有人，哪有项目?没有人，也让机构不敢去接项目。作为我们社工机构来讲，社会工作是要保质保量的，因为这是做人的工作，更要慎重。这不仅是机构的责任，也是社会责任。所以我们在承接社会服务当中，一定要慎重，一定要有交代。

郝:那就是说，除了政府的人头费，还有其他能够补贴给社工的吗?

郑:补贴是很难的。也就只能这样，一人干两人或者三人的活。除了政府这一块，我们还会去接一些外省市的督导项目。在所有的社会组织中，完全做实务的组织是最难生存的。因为做实务，每个街镇的社工服务，必须一个萝卜一个坑，要把这一个街镇的工作做起来。打个形象的比方，社工就像流水线上的工人，而机构的管理人员(总干事、副总干事、项目主管)，则要身兼多职，比如，我既要负责机构的行政事务，还要带一个项目组、督导、会计。

郝:在所在服务区域，请问还有没有其他机构，与事务所从事类似的领域，发挥类似的功能?

郑:有的。像我们做外来服务工作，其他组织也有在做。不过有类似也有区别，我们可能更关注整个外来人口群体的社区治理方面，服务的方面多一些，而它们可能更关注外来人口的健康方面，可能更加聚焦一些。

郝:那你们组织之间是否存在沟通交流?

郑:现在还没有。如果有社会组织服务中心这样的枢纽型社会组织，由它做一些支持工作比较好，因为我们同在三林镇，但我们的服务点还是有距离的，它们去起到了一个桥梁和架接作用。所以有街道层面的这样一个社会组织，它能把街道层面的社会组织做一个连接，那是更好的。因为很多街道都有社会组织，不仅有像我们的社工组织，还有许多文化团体，如果有枢纽型社会组织连接更好。一个社会组织不可能把所有的事情都做完，肯定需要一些其他的社会组织做配合，那么这个配合需要有一个协调方。社会组织之间能够实现良性互动，那么对社会组织的发展是很有帮助的。

郝:那么，街道层面的社会组织服务中心还未达到你们所期望的效果?

郑:三林镇其实这边还没有。所以，我觉得如果有这样的组织，我想它可以发挥很大的作用。如社区里的文化团体，大多还是处于自娱自乐的阶段，一些喜欢跳舞、喜欢画画的人，一些本着强身健体目标的人，参加这些团体。社工在服务对象的过程中发现，服务对象也有不同类型的需要，有些需要就是精神文化方面的。另外一方面，也是互助的性质。他们都是社区的居民，是可以做连接的，但现在是社会组织做服务，苦于找不到资源，文化团队也没有考虑到这一点，也没有人去找他们做这些。如果有街道的社会组织服务中心，能把社会组织、社区文化团体连接起来，那就可以把这个社区资本盘活了。

我们都做外来人口服务的，与其他类似组织还是有共性的东西。如果我们做一个针对三林镇外来人口的“便民手册”的话，其实我们是可以一起做的，如果我们组织之间没有连接，各自为政，不仅浪费资源，而且也不方便外来人口获得服务。如果我们要做一个来沪外来人口就业的专场，职业推荐会、招工会，或者劳动法律保障的讲座，其实不需要你那里开一场，我这里开一场，可以集中开，这是可以优化的。大家其实可以合力做这些，不用做无用功。如果基层有这样的一个(枢纽型)社会组织，大家可以把一年要做的服务排出来，排出来我们就会发现这里面是有交叉的，共同的部分大家可以一起做，不同的部分，组织可以寻找其他社区资源，就像刚才说的文化团队，参与我们的活动，这样整个社区就搞活了。

郝:如果有这样的街道层面的社会组织服务中心，那么您认为它需要发挥哪些作用呢?

郑:第一，是它可以做一些信息汇总。如社区的需求方面，它就可以做一些。现在的招投标项目，是让基层上报的，但是由于民政涉及面广，基层社区也不是特别清楚我到底需要什么样的项目，只好问社会组织需要做什么。不同的社会组织根据以往的实践经验和社区调研，了解社区有什么问题和需求，知道怎么设计项目，而不是有些社会组织拍脑袋想出的项目。

我想这样放上去的项目就是因地制宜的，回过头来，再进行招投标的时候，街道层面的社会组织服务中心还可以起到监控监督的作用，做些支持、连接的作用，这不仅对社区，对社会组织都是受益的。

我还是希望有这样的枢纽型社会组织，因为这种社会组织是贴身的，目前有许多枢纽型社会组织太虚了，与社会组织接不上。社会组织需求有许多种，如在能力建设方面是很需要的。社会组织由小到大的过程，期间是需要变革的，组织的愿景和目标肯定要顺势而变的，使得行为和愿景吻合。

第二，是它可以做一些社会组织的能力建设培训。首先是社会组织的组织治理，除了战略规划需要梳理外，还包括岗位职责、薪酬体系、绩效考核这些东西，社会组织其实是很需要的;其次，我们是做一线服务的，我们需要很多的技术支撑和技能培训。社工服务是舶来品，如何做中国特色的社工服务，是需要转换的，需要因地制宜的。枢纽型社会组织能不能把中国的社会服务经验总结，然后再做一些推广。这都是社会组织欠缺的。

第三，是它可以做一些资源汇总。社会组织希望外部资源的支持，需要与外部对接。我觉得社会组织需要分类，有些是做残疾人的，有些是做青少年的，其实现在基金会挺多，但他们自己募钱自己做项目，其实这是不合规矩的。按理说他们募集到钱，是应该给社会服务组织去做，他们应该监管。但他们自己现在既是运动员，又是裁判员。如果有枢纽型社会组织，比如是残障的，他们也分很多类型，有些基金会关注残疾人，如果有枢纽型社会组织做对接，帮专门做服务的组织找基金会，这对社会组织发展很好。另外还有些企业，它们也有企业社会责任这块，但不知道怎样实现，如果企业支持社会组织做一些服务，是挺好的。

郝:请问事务所项目是如何操作的?

郑:我们机构的项目基本上主要是这样的，第一个就是和项目购买方签约;第二就是所有的项目我们都要做前期调研，调研包括深度访谈;第三就是项目的实施开展了;最后就是项目的评估。

郝:请问事务所项目评估是怎么操作的?

郑:我们的评估是两部分:一是我们自评;二是区民政、妇联这些购买方聘请的第三方评估机构来评估。希望今后出台具体的社会服务的标准，那么执行方也知道怎么做。企业在这方面做得比较好。对这个群体服务几个周期，每个周期应该达到什么样的标准，那么社工组织就按照这个做，购买方也是按照这个标准进行评估。

郝:理想状况下，媒体宣传提高组织知名度，组织知名度提高组织能力，从而为媒体又一轮宣传做好准备，这是一个良性循环。请问事务所是如何同媒体打交道的?

郑:我们会同有些媒体联系，不过我们整体上在同媒体打交道上，还是谨慎的。原因有几个方面:一是许多媒体对社会工作也不了解，而且我们很担心会断章取义。我们希望报道是真实的、全面的;二是有许多方面我们不想过多宣传，如我们的维稳家庭项目，还要保护社工，另外我们有些服务也是处于探索期，还不是特别成熟，不希望刚开始就过多地宣传，宣传有利有弊，可能会引起更多的关注，但也可能会产生负效应，如我们的接待任务就多了，而我们的人数也不是很多，这可能会影响我们的工作。媒体宣传是要有真抓实干作为前提的。

郝:新媒体呢?如通过互联网，微博、博客等形式呢?

郑:我们的网站、微博都是我们自己社工在做，不是专职搞的。第一，我们资金不多，没办法支撑专职专岗;第二，我们机构宣传这一块是挺弱的，很多宣传要有及时性，但对于微博也是比较慎重的，因为你发出去的东西代表了机构的形象，这就要求不仅要有人发，也需要有人管理。机构目前也在抓这一块。

郝:请您谈谈事务所发展情况。

郑:我们机构大概经历了三个阶段:第一阶段是从2007年到2009年，那时候机构刚刚成立，虽然也有宗旨、愿景，但是基于生存的压力，可能我们接的项目比较多，大多数都是小项目，如调研、短期服务;第二阶段是2009年到2011年，机构和区妇联合作的家庭服务项目，如维稳、单亲、外来媳妇，这些大的项目一方面使机构真正开始介入实务领域，与机构宗旨吻合，另一方面也通过这些项目树立了品牌，培养了一批人才，同时也使机构与政府机构、购买方、服务对象等建立了一些联系;第三个阶段是从2012年开始，机构开始迈上稳健的发展步伐，服务领域有了明确的定位，机构管理制度也开始建立起来，机构建设也提上日程了。

郝:请您谈谈事务所面对的机遇和挑战。

郑:至于机遇，一是三社联动，推动我们机构的成立;二是所在区域，浦东(新区)是上海注重改革创新的地区，社会工作发展的气氛也很好;三是中央的政策开始明晰，有人说是“社工的春天”，虽然来得比较缓慢，但也总算来了，实施的细则也会陆续出来，这对机构成长是有好处的，包括招投标。

至于挑战，一是怎么把我们的服务和宗旨、愿景融合一起;二是怎么培养好的人才，怎样留住好的人才，一方面需要机构创造好的环境去吸引、留住人才，另一方面是外部因素的改善，毕竟外部因素对社工影响也挺大，而且还影响了机构内部因素;三是如何把机构现在做的项目，走向品牌化、专业化，这是我们需要提升的，因为有了优质的服务，才有更多的购买方;四是如何寻找到多元化的合作伙伴，这里面不仅仅包括政府，还有企业，按照马局长(时任上海市民政局局长)讲的，希望在良好的生态环境中去做社会服务。

郝:那事务所对生态环境是怎么考虑的?

郑:我们机构这方面主要是与政府、媒体、企业和社会组织一起开展一些活动吧。

首先是与政府。我们机构在与政府在项目合作过程中是不断磨合的。例如，我们以前项目签约以后，只关注项目本身，可能会忽略购买方的感受，有时候我们可能被自己的专业所局限，但是我们的服务都是在一个大的社会背景下开展的，存在着一些可能被忽略的部分，在这一方面需要多做一些彼此之间的沟通、倾听、了解、连接。

其次是与媒体。我们机构现在主要还是事实报道型，就是我们做了什么就报道什么，但我们认为媒体和社会组织还应该做一些倡导性的事情，因为倡导的力量会更大。

再次是与企业。过去社会组织在与企业合作的时候，希望企业能给它一些资助，但我认为，这与政府合作一样，你也要关注企业的需求在哪里。任何互动都是双向的，如果对方没有看到互动，这种关系就是不可持续的。如捐赠，这里缺什么，企业捐赠了，很有可能就结束了，这是很可拍的事情，因为大家都会把捐赠当成任务，其实这不是任务，是一种传递，社会组织接受了捐赠，企业希望能够看到价值，如果捐赠的价值能够放大化，企业觉得物有所值，这就实现了传递。企业也会因此做一些持续性的事情。

最后就是与其他社会组织。社区的需求是多元化的，社区中个人的需求也是多元化的，如一个老人，他既可能有心理需要，也可能还有身体上的需要，有些组织可能专注于心理辅导，有些组织做社区健康的，因而社会组织可以携手同行去做更全面化的社会服务。

郝:您在事务所从事管理工作很长时间了。请您谈谈您这么多年管理的经验和感受。

郑:这里面主要是做好团队合作、成员分工、机构支持之间的协调。这很重要，每个人都要有分工，而且还得有合作，机构要给这个团队支持。因为我们团队成员很多都是刚毕业的学生，他们刚刚就业，对机构的宗旨、愿景还没有内化，对服务的社区还不是很了解，这个时候机构需要给他们一些支持，一是要给他们信任;二是在项目建立的时候，机构应该做更多的连接。团队管理要对项目有清晰的定位，成员收到指令，这个指令应该是清晰的，否则执行的人会很累的。团队管理也要有分工，因为每个成员的特长是不一样的，但团队还要有一套管理系统，不管是进程管理，还是文档管理，这都是需要的。另外是机构的支持，是需要一直陪伴社工的，不能说机构的支持，只是一个前期的连接，因为社工大多服务弱势群体，他听到很多困难，需要情绪的发泄，还有困惑迷茫的时候，这时机构就要给予回应。

郝:非常感谢郑女士接受我的访谈，希望以后有机会进一步深入交流。