危机公关处理的几个阶段

危机公关处理的几个阶段_现代公共关系概论

第五节　危机公关处理的几个阶段

危机事件处理的公共关系是一个应急措施，它大体分为这么几个阶段。

一、预案预演阶段

预案是预先制定好、并多次演练过的，已经上墙挂出来，人人都熟知的。不能把预案束之高阁，平时不管不问，等事件发生了再去拿来匆忙应对，那样等于没有预案。预案是需要事先演练的，没有经过演练的预案，各司其职的部门没有配合过，没有操作的实践检验，很多遗漏和不足就暴露不出来，相互配合就不会融洽。只有反复的多次演练才能找出不足，做到熟能生巧，配合得当，才能有条不紊地按照预案来处理危机事件。

案例:

史上最牛的校长

2008年“5.12”汶川地震，多少楼房倒塌，多少鲜活的生命来不及逃生被压载废墟中，但被称为“世上最牛的校长”安县桑枣中学叶志平校长以“我们学校，学生无一伤亡，老师无一伤亡。”的自豪言语载入史册。这所学校最成功的经验就是狠抓危机发生时学生从教学楼撤离的演练，常年坚持，始终不懈。这所学校与汶川大地震伤亡最为惨烈的北川县毗邻。这所在大地震中没被“震倒”的学校，4年来坚持组织学生紧急疏散演习，每学期都坚持，从不间断。即使有人对这种演习有非议，叶志平校长也不理会，一直坚持下去。从全体师生到每一位同学，对自己危机发生时的角色非常清楚，对自己如何逃生的步骤谙熟于胸，每个楼梯拐角，每个楼层都有负责的教师把守和检查。地震发生后，全校2200多名学生、上百名老师，各司其职，从不同的教学楼和不同的教室中，全部冲到操场，以班级为组织站好，用时1分36秒，无一伤亡。尤其令人震惊的是，此次逃生的过程、模式及结果与演习一模一样，创造了“5.12”地震时的一大奇迹。网友们称其为“史上最牛校长”。

而我们更多的学校就没有这么幸运了，很多企事业单位根本没有危机预案，个别有预案的也没有演习过。地震来临时，一片惊慌失措，房倒屋塌，很多人根本不知道如何躲避和逃生。惨状之烈，令人惨不忍睹。我们应该从安县桑枣中学叶志平校长那里学到极为可贵的经验。

二、危机处理阶段

危机发生后，应该在最短的时间内宣布启动预案，领导层要在最短的时间内赶赴现场，召开临时会议，布置有关事宜，强调责任，宣布纪律;各部门紧急行动，以最快的速度开展工作，甚至在没有领导到达现场的时候，各部门就已经开始危机处理的工作。主要领导坐镇指挥，从中调度，各分管领导各把一关，相互配合。这时，公关人员最主要的任务是掌握数据，把握危机的程度，评估危机损失，配合媒体写好危机发生的第一篇新闻稿件。随时监控媒体与舆论发展的情况，并根据情况的变化发出自己的声音。看到坏消息，遇到流言蜚语，要在第一时间研究对策，根据不同情况或是辟谣，或是解释说明。

要不遗余力的进行抢救，并宣布抢救的措施，要让社会各界知道，我们的抢救是及时和有效的。这时，切忌隐瞒事实真相，即使有些真相对组织不利，也要及时上报，及时通报，因为随着事情的发展和时间的推移，事实隐瞒不住的，既然隐瞒不住，就不如及时公布，这至少赢得了真诚坦荡。

案例:

“5.12”特大地震我国最成功的特大危机公关

2008年“5.12”特大地震，地震发生的最短时间内，党中央和国务院就召开了紧急会议，布置了各项紧急工作，启动了国家抗震救灾指挥部的全部工作，救灾级别标定为最高。温家宝总理当天晚上就赶到地震灾区，亲临一线救灾，指挥军队参与救灾，调度得当，为最大限度减少人民生命财产损失赢得了宝贵的时间。

同时，各大媒体第一时间公布了地震的真实情况，全世界在第一时间了解中国发生的大事，赢得了世界的同情和支持;世界各国纷纷深入救援之手，大量援助物质和人员从国内、世界各地运往灾区。同时灾区人民实行自救、互救等措施，涌现出了许多可歌可泣的动人篇章。

我国这次的地震损失是巨大的，但中国国家和人民的形象没有受到任何损失，而且中国的美誉度反而得到了大大提高。胡锦涛、温家宝等领导人的形象更加高大，受到中国和全世界人民的极大崇敬。这次抗灾救灾，是中国危机事件处理的公共关系艺术的一次展现。它扬了国威，凝聚了民族力量，展示了社会主义的优越性，体现了党中央和国务院想人民所想、急人民所急的崇高思想理念。

三、危机的善后阶段

组织不仅要处理危机，而且还要利用公共关系化解危机事件给组织带来的影响。应该说，危机事件过去后，危机带来的负面影响还没有过去，危机对人们心灵的影响还会持续一段时间，公众对危机事件的后续阶段还会注意一段时间。这个时期，公共关系还要继续发挥作用。

(一)继续发挥媒体的宣传作用

继续发挥媒体的宣传作用，继续给媒体提供有用的信息，让媒体继续报道危机事件的后续消息，宣传组织在处理危机善后事宜方面的责任和行为，提高组织的美誉度。据介绍，国外一些大公司专门设立了首席风险官，专门进行危机的处理工作。

(二)继续做好损失的挽救工作

继续做好损失的挽救工作，整理现场、抢救有用的物质，尽量做到废物利用。利用这个机会开展公关调查，对内部人员适时地进行解释和说服工作，加强内部公众的管理，做好组织美誉度摸底分析，分析谷底时期组织形象的状况。排查下一个危机发生的可能根源，争取彻底消灭危机产生的任何源头。在对全球工业500强的董事长和总经理的调查中发现，这些公司被危机困扰的时间平均是8周半，没有应变计划的公司，要比有应变计划的公司用时长2.5倍。危机后遗症处理的时间平均为8周，没有应变计划的公司处理危机后遗症的时间同样也比有应变计划的公司多用2.5倍。

(三)迅速恢复组织日常工作

迅速恢复组织日常工作，恢复生存环境，回到组织的正常有序的工作，可以这样说，组织恢复正常秩序的时间越快，说明组织的沟通、管理和应变能力越强。有人说，看一个组织的实力只需要知道它如何面对危机就行了。

范例1:

可口可乐的危机管理

以可口可乐的危机管理为例。

(1)在人力资源安排上每时每刻都有危机处理小组成员处在值班状态，成员包括各部门人员，如瓶装厂总经理、生产管理人员、对外销售人员、技术监控人员、甚至是电话接线员，因为，一旦危机事件发生，询问电话就会潮水般而至，这时训练有素的电话接线员就成了公共关系的第一道门户。接线员的柔性声音、安详的态度和耐心的解释对公众和客户绝对是一副良好的镇静剂。

(2)每年可口可乐的危机小组成员都会接受几次培训，培训内容就是模拟记者的采访，模拟事件处理的整个过程，培训人员进行角色互换，如总经理扮演监控人员、公关人员扮演总经理，这样可以保证从不同的角度为全局提供服务。

(3)在危机发生时可口可乐公司在很短的时间内就可以联络到总裁，不管他正在进行高级谈判还是在加勒比海度假。这大概就是可口可乐公司组织协作的显现吧。

(4)及时回收问题产品，和消费者谈判赔偿事宜，讲明问题产生的原因，多次进行真诚的道歉。可以这样说，任何权势都比不上真诚的道歉和坦诚更能赢的公众的谅解。当把善意释放到最大的限度时，公众的态度就会转变了。

前两年，房地产大王潘石屹有一次给公众真诚道歉的事件，道歉事件很能说明个人的公关能力和水平。

范例2:

潘石屹的“现代城危机事件”

潘石屹的“现代城危机事件”，这次事件的处理就是一个化危机为转机的成功典范，至今仍为房地产界同行所津津乐道。几年前，许多客户在大规模入住现代城的时候，突然发现屋子里有一股尿的味道，经过仔细调查，发展商才发现是由于所有北方地区冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气。氨气闻起来有一股尿味，这对于想要良好空气环境的购房者来说是无法容忍的。于是，最初购房的100多家客户联合起来，集体要求发展商给予一个完美的解决方案。潘石屹想了一个办法，就是无理由退房。任何一个买了现代城房子的客户，如果想退房，发展商将连本带息再加10%的回报全部退给客户。潘石屹为此还特地举行了新闻说明会，主动向新闻界解释问题何在，并且给业主们写了一封道歉信，在几家主要媒体上刊登，最终平息了众怒。

经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的“连本带息再加10%无理由退房”的做法在社会上引起了很大的轰动，且赢得了客户的信任。于是，一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。

四、危及总结阶段

危机过去后，并不是我们的危机处理的任务就完成了。我们还要总结这次危机处理的全过程。

1.要检查我们的预案是否完备和符合全部实际

要检查我们的预案是否完备和符合全部实际，有无需要调节的地方，适时更新的预案。

2.要总结我们在处理事件的过程中有无过失

要总结我们在处理事件的过程中有无过失，看看有哪些地方需要我们发扬，有哪些地方需要我们改进和提高。

3.对组织的知名度、美誉度进行一次调查

对组织的知名度、美誉度进行一次调查，和危机事件前后进行一次对比，看看组织的形象是否出现了变化?如果出现变化，是哪些地方出现了变化?

4.对组织内部公众进行一次忠诚度的调查

对组织内部公众进行一次忠诚度的调查，对比一下危机事件发生后，职工对企业的认可程度，看看内部凝聚力如何?领导威信和能力的评价是否有了变化?这样系统的总结，对下一个危机事件处理无疑具有帮助作用。最后，表彰好人好事，批评处理导致事件发生的直接责任人。