“两条轨道，两排轮子”

2.“两条轨道，两排轮子”

管理，在我们的日常生活中，几乎每天都会运用到。简单地说，两个人当中，有一个喊“一、二、一……”就产生了管理，它既是提高效率、形成秩序的路径，也是使工作产生乐趣的旋律。

对于现代人的行为而言，管理意味着什么？就像从马路时代进入了铁路时代:

两条轨道:制度 + 规则 = 组织

两排轮子:沟通 + 协调 = 控制

管理确保了一切最优化。现代设计的发展促使其自身必然走向这种“两条轨道，两排轮子”的管理时代。英国有关研究者认为:英国设计力未被充分发挥是“管理方面的问题”，而非设计问题；他们以英国工业界在制造业外销市场的表现为例，其不良的因素在于英国的管理者未能充分地运用设计的潜在贡献；设计是必须被管理的，“卓越的设计并非是靠运气，是需要实践与前瞻的企划；亦需认真地去执行与达成的，设计管理的改善将产生较佳的设计，较高品质的产品与较大的竞争力。”

设计的产业化趋势，加速了设计管理的成熟，在一百年现代设计历程中，设计的发展在四个方向上表现了异常突出的趋势:覆盖领域之广前所未有，高技术手段之多前所未有，社会影响之大前所未有，经济投入之大前所未有。这些因素的综合作用，就是最终形成设计产业化发展趋势的核心条件，设计管理正是在这一趋势下成熟起来。

设计管理的组织

现代设计管理的发展已经逐渐形成了设计资源管理、设计行政管理、设计策略管理、设计目标管理四位一体的整合性设计管理体系。

设计策略的制定与执行、监督与评估，是设计管理流程中的主干段落，也是研究设计管理技巧的基本内容。围绕这个主题，根据台湾铭传大学设计管理研究所邓成连的归纳，针对一个具体的设计项目的运行，他认为相关设计管理至少要在四个层面上展开:

如果将每个管理阶层的职能进行细化，可以发现与设计政策管理相关的高层管理职能有:①切实重视设计在企业发展中的巨大价值与作用，预测并确立企业目标必须与设计研发的可能性和创造能力密切相连；②让企业目标获得广泛的认知性，使所有参与设计的人员熟悉并理解企业的目标；③设计项目的计划与开发，分析、论证、确定所立设计开发或扩展项目，是否符合企业整体发展的目标；④对设计开发及其相关活动的资源进行计划、论证，确保资源量符合设计需求；⑤组建有创造力、责任心的设计团队，制定实际可行的政策与程序；⑥根据项目目标的特点选定和委派设计项目负责人；⑦严格控制设计时间，监督设计费用及成果；⑧拟定评估指标和评价标准，认真评估设计成果，并将相关结果及时有效的传达给相关人员。

中层设计管理的相关工作为:①确定设计理念是否符合企业的目标与计划；②组织并规范设计程序，建立相应的工作制度，做好充分的设计准备；③分配设计预算，合理控制成本，适当安排周转资金；④协调、整合各部门的工作，控制设计进度与产品品质，确保各部门的资源有效恰当的利用，随时调节设计程序以适应各种相关条件的变化；⑤确保设计内外环节、上下阶层的有效沟通；⑥定时组织设计评价和专案管理评价。

具体设计活动方面的管理，通常由设计项目执行人负责，其相关活动有:①参与设计规范的形成，在设计实务上论证设计规范的有效性；②确定设计技术的可行性，并及时更新；③对设计各个环节的负责人进行适当培训，使其具备一定的管理素质；④根据设计师的特点，具体分配设计师的工作，并使其对相关的设计规范、设计要求、设计目标等能完全了解；⑤设立相应的激励制度，激励设计人员创造性的工作；⑥全面参与设计审查及相关信息的追踪，确保设计符合相关的规范性要求；⑦计算时间、成果及成本；⑧对设计成品进行专业评价与判断；⑨评估设计程序、设计品质、设计绩效，在必要时进行相关改善；⑩指定设计相关的推广策略。

设计管理活动的展开

设计过程由一个个连续的动作构成，设计目标决定这些行为动作的方式与价值，设计策略规定这些行为与动作的方向与连贯性，在设计目标确定的前提下，设计过程的管理本质上就是设计策略制定、执行与调整的管理。

由此，渗透设计过程始终的设计管理流程，可以归纳为若干个阶段。即，动机需求[概念时期:了解问题、分析问题、界定问题，动机—产品企划—可行性研究]；创造[设计时期:探究、节选、修正、符合生产规范，设计—发展—生产]；操作[实现时期:实现构想、导入市场，分销—使用]；服务[废弃与回收]四个阶段。围绕设计管理流程的主轴，整合文化、社会、经济、技术、观念等方面的因素，可以形成整体的设计管理活动体系，如下表:

在这个大的设计管理体系构架中，如何寻找到非常合适的切入点，将企业的整体目标与设计管理的短、中、长期目标整合，就变得异常重要和紧迫。根据世界知名的飞利浦公司和海尔集团的发展战略来看，企业竞争日益激烈，企业设计策略的不断变化与创新是当务之急，其中三种主要的策略路线是最值得注意的:风格化策略、再定位策略、人力资源策略。尤其对于中国的企业来说，显得异常重要。海尔总裁张瑞敏在海尔创业十八周年纪念会上曾讲到，海尔要在三方面做到国际化:①管理的国际化:创造员工忠诚；②服务的国际化:创造用户忠诚度；③品牌的国际化:创造国际竞争力。管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中，前两项是为最后一项服务的。品牌国际化的基因就应该是员工的创新力，也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展的基因，服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的一个源泉。如果品牌竞争力不断提升，反过来又会给管理的国际化也就是说员工的创新一个更大的空间。

同样，飞利浦设计中心在1994年马扎诺接任设计总监之后，将设计导向转为“重视文化意识与个人价值方面”，“利用科技促进个体文化成长”，取代了飞利浦原有的产品语意为中心的设计理念。 1998年初，又进一步地从“以物为本”转为“以人为本”，发展出“高峰设计”程序。所谓高峰设计程序，是一个建立工作架构的过程，中心方法是以研究与分析为出发点，针对社会、文化趋势与人类行为模式等深入的了解，构成知识的基本要素并与科技整合，以发展对未来的预测；高峰设计放弃了科技为主导的发展模式，主张由人和自然环境、人为环境三者的互动为主要的工作方式。

飞利浦的设计战略定位、设计管理的理念、操作、发展反映了其对设计管理的本质的把握，它表现了设计策略与设计时代、环境的密切整合。飞利浦举世瞩目的成功，在相当程度上也正是得益于这种设计策略与设计管理思路的调整与发展。从早期强调“产品语意”、 “形象识别”，到后期“以人为本”、“高峰设计”，可以发现:飞利浦设计自始至终都把设计管理理念与设计实践、设计观念紧密地创造性地整合于一体，形成非常体系化、富有创造力的设计机制。

这一策略管理的思路中包含着:企业定位的策略、执行方针的策略、应对风险的策略等。其中，尤其是新的国际条件、市场条件下，从设计战略的高度对企业重新定位的思路是一种极具创意的管理思路。

近年来我国设计较之改革开放初期有了较大发展，但是距离产业化发展要求还有很大差距，不仅与欧美等老牌工业发达国家相比差距很大，就是与亚洲后发达国家与地区相比也有着日益明显的距离。即使在国内，设计与日益成长的工业制造体系还没有处于同样的发育水平，表现在产品设计创新、自主开发能力、自主知识产权、品牌及品质形象、民族产业国际声誉等方面，正在成为严重影响与制约我国经济运行质量与效益、综合国力可持续增长的瓶颈，这其中最突出的原因便是设计管理的落后甚至某些方面的空白。

设计管理是工业设计领域一支新兴学科，在国外已受到越来越普遍的重视。设计的任务可以从产品开发、通讯交流，直到管理和市场服务方面。除了技术开发以外，资源信息、知识和创造力对于企业在国际市场的竞争同样有着重要意义。因此设计，特别是设计管理，应占有重要的地位。

国家经济贸易委员会下发的《2003年经济运行调控纲要》中指出，“实现工业化是我国现代化进程中艰巨的历史任务，要走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子”，通过工业设计产业的高水平发展来实现这一目标是完全现实和可行的路子。工业设计是以市场效益为目标、面对商品终端形态与服务品质而提出的最优化生产过程与产品方式的产业化解决方案，是注重发挥产业链低端效应以拉动高端发展的资源配置方式。事实上，在产业化的前提下，发展高水平的工业设计产业，就是要密切关注设计中的管理问题，并将设计管理意识作为设计重要的部分贯穿到设计的始终。

当前的国际环境，是国际优秀设计机构正在加快进入我国各产业领域的步伐，以激烈的建筑投标竞争为标志，已经显示本土设计竞争的缺陷。国际设计资本对潜力巨大的中国设计市场的大举进入，客观上强化了本土设计产业与国际设计资本的竞争意识与紧迫感，在激烈的国际较量中已经没有退路，也没有“温良恭俭让”可言，中国设计产业只有不断加快自身强势发展的步伐，切实把设计落到合理、规范的程序上，以设计战略为制高点，设计策略为出发点，整合设计及其相关方面的因素，形成设计管理机制与设计程序的最优化配置，才能使中国设计立于世界设计前列，以获得强大的国际竞争力，进而创造中国充满创意的国际形象。