失败扩张战略的启示

第一节　失败扩张战略的启示

1．“红高粱”的启示

创建于1995年的“红高粱”是以郑州名小吃——羊肉烩面，为主打产品在郑州开出的第一家中式快餐店。在郑州获得成功以后，以挑战“麦当劳”为口号开始了高速连锁扩张。在资金不足的情况下，两年中先后在深圳、上海等20多个城市发展了50多家连锁店。但由于企业扩张太快而资金和管理能力却准备不足，红高粱陷入资金危机，管理上也趋于失控，各地的连锁店已经无法统一管理，产品质量无法保证，最终导致红高粱在客源流失和资金缺乏的情形下，于1998年濒临倒闭，其创始人乔赢也因被控非法集资而锒铛入狱。

乔赢后来写了一篇题为《“红高粱”十大反思》的著名文章，提出了诸如发展策略错误，把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，致使企业运作困难；对财力管理的错误认识及不正确的管理方法，导致企业危机；过分夸大品牌的作用；忽视产品研发和产品组合等十点反思意见，对中式快餐的连锁经营提出了中肯的建议。

2．“荣华鸡”的启示

上海荣华鸡快餐公司于1991年成立。一成立就以洋快餐作为其主要竞争对手，“荣华鸡”寓意是“荣华，荣华，荣我中华”的豪情壮志。1994年“荣华鸡”进入北京，而2000年却不得不黯然离去。其失败的主要原因有以下几点：

首先，其体制结构的不合理性，导致经营活动的失控。荣华鸡快餐公司隶属于上海杏花楼集团，一切经营决策必须由上面拍板，这就使其既不能自主追加投资，也无法对自己经营方式做选择，甚至连网点也无法自保。

其次，当荣华鸡在初期进行大规模扩张时，一方面在产品标准化上，对包括原料质量、食品加工方法等没有严格的限定；另一方面在服务标准化上，对包括员工的文明规范、店堂环境设置等没有具体的标准要求和严格的质量监控体系，结果导致每家店的产品和服务质量参差不齐，最终失去了消费者。

肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，该计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为：

C：Cleanliness保持美观整洁的餐厅；

H：Hospitality提供真诚友善的接待；

A：Accuracy确保准确无误的供应；

M：Maintenance维持优良的设备；

P：Product Quality坚持高质稳定的产品；

S：Speed注意快速迅捷的服务。

“冠军计划”包含有非常详尽的、可操作性极强的细节，保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作，从而保证了它的服务质量。肯德基这种对细节的重视程度就是企业基础管理技术高低最务实的反映，也是中式快餐与洋快餐的差别所在。而“荣华鸡”在提供产品时更多地依赖大厨的手艺，而不是完善的管理制度。因此，失败自然难免。