组织的基本原理

4.1　组织的基本原理

组织是建设管理中的一项重要职能。它是建立精干、高效的项目监理机构和实现其正常运行的保证，也是实现建设工程监理目标的前提条件。

组织理论的研究分为两个方面：组织结构学和组织行为学。它们是相互联系的两个分支学科。组织结构学重点进行组织的静态研究，以研究如何建立精干、高效的组织结构为目的，即什么是组织、什么样的组织才具有精干、高效、合理的结构；组织行为学重点进行组织的动态研究，以研究如何建立良好的人际关系，提高行动效率为目的，即怎样才能建立良好的组织关系，并使组织发挥最佳的效能。

4.1.1　组织的概念、职能与组织活动的基本原理

1）组织的概念

组织是指人们为了实现系统的目标，通过明确分工协作关系，建立权力责任体系而构成一体化的人员的组合体及其运行的过程。由组织的概念可知道，组织具有三个特点：

①目的性。目标是组织存在的前提，即组织必须有目标。

②协作性。没有分工与协作就不是组织，组织必须有适当的分工和协作，这是组织效能的保证。

③制度性。没有不同层次的权力和责任制度就不能实现组织活动和组织目标，组织必须建立权力责任制度。

2）组织职能

组织职能的目的是通过合理的组织设计和职权关系结构来使各方面的工作协同一致，以高效、高质量地完成任务。组织职能包括5个方面。

①组织设计。是指选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立各种基本的规章制度。

②组织联系。是指确定组织系统中各部门的相互关系，明确信息流通和反馈的渠道，以及各部门的协调原则和方法。

③组织运行。是指组织系统中各部门根据规定的工作顺序，按分担的责任完成各自的工作。

④组织行为。是指应用行为科学、社会学及社会心理学原理来研究、理解和影响组织中人们的行为、语言、组织过程以及组织变更等。

⑤组织调整。是指根据工作的需要、环境的变化，分析原有的项目组织系统的缺陷、适应性的效率状况，对原组织系统进行调整和重新组合，包括组织形式的变化、人员的变动、规章制度的修订或废止、责任系统的调整以及信息系统的调整等。

3）组织活动的基本原理

在通常情况下，个人联合起来共同协作的组织可以完成个人无法办到的事情，但不同的联合、不同的组织机构，其组织活动的效果是不一样的。为保证组织活动所产生的效果，一般应遵循以下几项基本原理。

（1）要素有用性原理。

一个组织系统中的基本要素有人力、财力、物力、信息、时间等，这些要素都是有用的，但每个要素的作用不尽相同，而且会随着时间、场合而变化。有的要素作用大，有的要素作用小；有的要素起主要的作用，有的要素起次要的作用；有的要素暂时不起作用，将来才起作用；有的要素在某种条件下、在某一方面、在某个地方不能发挥作用，但在另一条件下、在另一方面、在另一个地方就能发挥作用。所以，在组织活动过程中，人们不但应看到人力、财力、物力等因素的有用性，还应看到一切要素的特殊性，根据各要素作用的大小、主次、好坏进行合理的安排、组合和使用，做到人尽其才、财尽其利、物尽其用，尽最大可能地提高各要素的有用率。这就是组织活动的要素有用性原理。例如，同样是监理工程师，由于专业、知识、能力、经验等水平的差异，所起的作用也就不同。因此，管理者还要具体分析和发现各要素的特殊性，以便充分发挥每一要素的作用。

（2）动态相关性原理。

组织系统是处在相对稳定的运动状态之中的，因为任何事物处在静止状态是相对的，处在运动状态则是绝对的。组织系统内部各要素之间既相互联系又相互制约，既相互依存又相互排斥，这种相互作用推动着组织活动的进步和发展。这种相互作用的因子叫做相关因子，充分发挥相关因子的作用，是提高组织管理效率的有效途径。事物在组合过程当中，由于相关因子的作用，可以发生质变。一加一可以等于二，也可以大于二，还可以小于二。整体效应不等于各局部效应的简单相加，各局部效应之和与整体效应也不一定相等，这就是动态相关性原理。如果很好地协调各方面关系则能起到积极的作用，更好地发挥组织的整体效应，使组织机构活动的整体效应大于其局部效应之和。

（3）主观能动性原理。

人和宇宙中的各种事物一样，运动是其共有的根本属性，它们都是客观存在的物质；所不同的是，人是有生命、有思想、有感情、有创造力的。人的特征是会制造工具，并使用工具进行劳动；在劳动中改造世界，同时也改造自己；能继承并在劳动中运用和发展前人的知识，使人的能动性得到发挥。组织管理者应该努力把人的主观能动性发挥出来，只有当主观能动性发挥出来时才会取得最佳效果。

（4）规律效应性原理。

规律就是客观事物的内部的、本质的、必然的联系。组织管理者在管理过程中要掌握规律，按规律办事，把注意力放在抓事物内部的、本质的、必然的联系上，以达到预期的目标，取得良好的效应。规律与效应的关系非常密切，一个成功的管理者应当懂得只有努力揭示规律，才有取得效应的可能；而要取得好的效应，就要主动研究规律，坚决按规律办事。

4.1.2　组织结构

组织结构就是一个组织内构成要素之间确定的较为稳定的相互关系和相互联系的方式，即组织中各部门或各层次之间所建立的相互关系，或是一个组织内部各要素的排列组合方式，并且用组织图和职位说明加以表示。

1）组织结构与职责、职权的关系

（1）组织结构和职权的关系。

组织结构和职权之间存在着一种直接的相互关系。因为，组织结构与职位以及职位间关系的确立密切相关，组织结构为职权关系提供了一定的格局；职权指的是组织中成员之间的关系，职权关系的格局就是组织结构。

（2）组织结构与职责的关系。

组织结构与组织中各部门及各成员的职责和责任的分派直接相关。有了职位也就有了职权，从而也就有了职责。组织结构为职责的分配和确定奠定了基础，依靠组织结构可以确定机构和人员职责的分派，从而可以有效开展各项管理活动。

2）组织结构表达方式

目前，组织结构图是描述组织结构的较为直观有效的办法，它是通过绘制能表明组织的正式职权和联系网络的图来表示组织结构的。如图4－1所示。

组织结构图是组织结构简化了的抽象模型。尽管它还不能准确地、完整地表达组织结构，如它不能确切说明一个上级对下级所具有的职权的程度，以及同一级别的不同职位之间相互作用的横向关系，但它仍不失为一种常用而又有效的组织结构表示方法。

4.1.3　组织设计

1）组织设计的概念

组织设计是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。优秀的组织设计对于提高组织活动的效能具有重大的作用。

图4－1　某工程监理组织机构

组织设计要注意以下两个方面的问题：第一，组织设计是管理者在系统中建立一种高效的、相互关系的、合理化的、有意识的过程，这个过程既要考虑系统的内部因素，又要考虑系统的外部因素；第二，形成组织结构是组织设计的最终结果。

只有进行有效的组织设计，健全组织系统，才能提高组织活动的效能，才能使其发挥重大的管理作用。组织设计的流程如图4－2所示。

图4－2　组织设计流程

2）组织构成因素

组织结构通常呈金字塔的形式，从上到下权责递减，人数递增，由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职责四大因素组成，各因素密切相关，相互制约。在组织结构确定过程中，必须综合考虑各因素及相互间的平衡与衔接。

（1）管理层次。

管理层次是指从最高管理者到基层实际工作人员分级管理的层次数量。

在通常情况下，管理层次分为决策层、协调层和执行层、操作层三个层次。决策层的任务是确定管理组织的根本目标和主要方针计划；协调层的职能主要是参谋、咨询；执行层主要是直接调动和组织各种具体活动内容的；操作层是从事具体操作和完成基层的具体工作任务的。三个管理层次的职能任务不同，其人员要求、职责权限也不同。一般组织的最高管理者到最基层的实际工作人员权责逐层递减，人数却逐层递增。在组织设计中，管理层次不宜过多，否则会造成人力和资源浪费，也会使信息传递慢、指令走样、协调困难。

（2）管理跨度。

管理跨度又称管理幅度，是指某上级管理人员所直接管理的下级人员的数量或部门数。由于每一个人的能力和精力是有限度的，一个上级管理人员能够直接、有效地指挥下级的数目具有一定限度。

在组织中，某一级管理人员的管理跨度的大小取决于需要该级管理人员进行协调的工作量的多少。因此，必须合理确定各级管理者的管理跨度，才能使组织高效地运作。管理跨度的弹性很大，影响因素很多，它与管理人员性格、品德、才能、个人精力、授权程度以及被管理者的素质关系很大，此外还与职能难易程度、工作地点远近、工作的相似程度、工作制度和程序等客观因素有关。管理跨度过大或过小都不利于工作的开展，过大会造成领导管理的顾此失彼，过小则不利于充分发挥管理能力。

（3）管理部门。

管理部门是组织机构内部专门从事某个方面业务工作的单位。管理部门的划分要根据组织目标与工作内容、业务工作性质按分工合理的原则来确定，使之形成既有互相分工又有相互配合的组织系统。组织中各管理部门的合理划分对于能否有效地发挥组织作用是十分关键的。如果部门划分不合理，则会造成人浮于事，浪费人力、物力、财力。因此，在管理部门划分时应做到：适应需要，有明确的业务范围和工作量；功能专一，利于实行专业化的管理；权责分明，便于协作。

（4）管理职能。

组织设计中要确定各管理部门的职能，使各管理部门有职有责、分工明确。在具体工作中，应使纵向便于领导、检查，指挥灵活，从而达到指令传递快、信息反馈及时准确；应使横向各部门间便于联系，协调一致，相互尽职尽责。

3）组织设计原则

建设工程监理组织设计的好坏，关系到监理工作的成败。在监理组织设计中，一般应遵循以下几项基本原则。

（1）目的性原则。

项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现管理总目标。从这一根本目标出发，就要求因目标设事、因事设岗，按编制设定岗位人员，以职责定制度和授予权力。

（2）集权与分权统一的原则。

建设工程监理实行总监理工程师负责制，故项目的监理集权于总监理工程师手中。总监理工程师可根据工作需要将部分权力交给各子项目或专业监理工程师。在监理组织中，实际上不存在绝对的集权与绝对的分权。在监理机构中采取集权还是分权形式，应根据工程的规模、特点，地理位置，总监理工程师的能力、精力，下属监理工程师的工作经验、能力和工作性质综合考虑确定。如工程规模小、建设地点较集中、工程难度大，则可采取相对集权的形式；如工作地点较分散、工程规模较大、工程难度较小或下属工作经验和工作能力较强，则可采取适当的分权形式。

（3）分工协作的原则。

分工就是按照提高监理的专业化程度和工作效率的要求，把监理组织的任务目标分解成各级、各部门以及各个职位的任务和目标，明确干什么和怎么干。

有分工就必须有协作。协作包括部门之间和部门内部的协调和配合，明确各个部门之间的相互关系，工作中的沟通、联系、衔接和配合的方式，找出容易引起冲突的地方，加以协调。若协调不好，再合理的分工也不会产生整体的最佳效益。

（4）管理跨度和管理层次统一的原则。

管理跨度的大小影响和决定着组织的管理层次，并成反比关系，即管理跨度增加，管理层次则减少。实现管理跨度与管理层次的统一，就可以建立一个规模适度、层次较少、结构简单、能高效运作的监理组织。

（5）责、权、利对应的原则。

责、权、利对应的原则就是在监理组织中明确划分职责、权力和利益（待遇），且职责、权力、利益（待遇）是对应的关系。同等的岗位就应该赋予同等的权力，享受同样的待遇，当然做到完全对等是不可能的，但必须保证三者大致平衡。责、权、利不对应就可能损伤组织的效能，职权大于职责容易导致滥用职权，危及整个组织系统的运行；职责大于利益容易影响管理人员的积极性、主动性和创造性，使组织缺乏活力。

（6）才能、职务相称的原则。

每项工作都应该确定为完成该工作所需要的知识和技能。进行组织设计时应善于考察、了解每个人的知识结构、能力、特长等，使每个人的才能与其职务上的要求相适应，做到才职相称，即人尽其才，才得其用，用得其所。

（7）效益原则。

任何组织的设计都是为了获得更高的效益，监理组织设计必须坚持效益原则。在保证项目目标有效完成的前提下，力争减少管理层次，精简结构和人员，充分发挥成员的积极性，提高管理效率和效益，更好地实现组织的目标。

（8）动态弹性的原则。

为保证监理组织的高效和正常运行，组织应保持相对的稳定性。因为组织的变动必然需要一个磨合和适应的过程，给组织正常运作带来损害。随着监理组织内、外部条件的变化，组织应当在保持稳定性的基础上具有一定的弹性，以提高组织结构的适应性。