建设工程监理组织协调

4.5　建设工程监理组织协调

建设监理目标的实现，需要监理工程师有较强的专业知识和对监理程序的有效执行，还有一个重要方面，就是要有较强的组织协调能力。通过组织协调，使得影响项目监理目标实现的各个方面处于统一体中，使得项目系统结构均衡，使得监理工作实施和运行过程顺利。

4.5.1　组织协调的概念

协调就是联结、联合、调和所有的活动及力量。协调的目的是力求得到各方面协助，促使各方协同一致，齐心协力，以实现预定目标。协调作为一种管理方法贯穿于整个项目和项目管理过程中。

项目系统是由若干相互联系而又相互制约的要素有组织、有秩序地组成的具有特定功能和目标的统一体。组织系统的各要素是该系统的子系统，项目系统就是一个由人员、物质、信息等构成的人为组织系统。用系统方法分析项目协调有三大类：一是“人员/人员界面”；二是“系统/系统界面”；三是“系统/环境界面”。

项目组织是由各类人员组成的工作班子。由于每个人的性格、习惯、能力、岗位、任务、作用的不同，即使只有两个人在一起工作，也有潜在的人员矛盾或危机。这种人和人之间的间隔，就是所谓的“人员/人员界面”。

项目系统是由若干个子项目组成一个完整体系，子项目即子系统。由于子系统的功能不同，目标不同，所以容易产生各自为政的趋势和相互推诿的现象。这种子系统和子系统之间的间隔，就是所谓的“系统/系统界面”。

项目系统是一个典型的开放系统。它具有环境适应性，能主动地从外部世界取得必要的能量、物质和信息。在“取”的过程中，不可能没有障碍和阻力。这种系统与环境之间的间隔，就是所谓的“系统/环境界面”。

工程项目建设协调管理就是在“人员/人员界面”“系统/系统界面”“系统/环境界面”之间，对所有的活动及力量进行联结、联合、调和的工作。系统方法强调，要把系统作为一个整体来研究和处理，因为总体的作用规模要比各子系统的作用规模之和大。为了顺利实现工程项目建设系统目标，必须重视协调管理，发挥系统整体功能。在工程项目建设监理中，要保证项目的各参与方围绕项目开展工作，使项目目标顺利实现，组织协调最为重要、最为困难，也是监理工作是否成功的关键；只有通过积极地组织协调，才能实现整个系统全面协调的目的。

建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，即项目业主、承建商和监理。而整个建设项目又处于社会的大环境中，项目的组织协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承建商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，如政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。

组织协调的内容很多，大致可分为以下几种。

①人际关系的协调。包括项目监理机构内部的人际关系、项目组织与项目监理机构的人际关系、项目监理机构与关联单位的人际关系。主要解决人员和人员之间在工作中的联系和矛盾。

②组织关系的协调。主要解决监理机构内部的分工与配合问题。

③供求关系的协调。包括监理实施中所需人力、资金、设备、材料、技术、信息等供给，主要解决供求平衡问题。

④配合关系的协调。包括与业主、设计单位、施工单位、材料和设备供应单位，以及与政府有关部门、社会团体、科学研究、工程毗邻单位之间的协调。主要解决配合中的同心协力问题。

⑤约束关系的协调。主要是了解和遵守国家及地方政策、法规、制度方面的制约规定，求得执法部门的指导和许可。

4.5.2　组织协调工作内容

1）项目监理机构内部的协调

（1）项目监理机构内部人际关系的协调。

总监理工程师在项目监理机构协调的重点是人员安排上要量才录用，配置上应注意能力与性格互补，确立明确的岗位职责制度，实事求是地评价监理人员的工作成绩，营造团结、和谐的工作氛围。

（2）项目监理系统内部组织关系的协调。

协调的重点是明确组织内各机构及监理人员的责权及相互关系，建立信息沟通制度，强化内部组织严密与管理科学。

（3）项目监理机构内部需求关系的协调。

协调的重点是发挥计划的指导作用，解决人、财、物供求平衡，合理配置及交替衔接人员的需求。

2）与业主的协调

建设监理是受业主的委托而独立、公正进行的工程项目监理工作。监理实践证明，监理目标的顺利实现和与业主的协调有很大的关系。

我国实行建设监理制度时间不长，工程建设各方对监理制度的认识有偏差，业主有些行为还不够规范。这主要体现在：一是沿袭计划经济时期的基建管理模式，搞“大业主，小监理”，一个项目，往往是业主的管理人员要比监理人员多或管理层次多，对监理工作干涉多，并插手监理人员的具体工作；二是不把合同中规定的权力交给监理企业，致使总监理工程师有职无权，发挥不了作用；三是不讲究科学，项目科学管理意识差，在项目目标确定上压工期、压造价，在项目实施过程中变更多或时效不按要求，给监理工作的质量、进度、投资控制带来困难。因此，与业主的协调是监理工作的重点和难点。

监理工程师可以从以下几方面加强与业主的协调工作。

①监理工程师首先要理解项目总目标、理解业主的意图。对于未能参加项目决策过程的监理工程师，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解决策背景，否则可能对监理目标及完成任务有不完整的理解，会给他的工作造成很大的困难，所以，必须花大力气来研究业主，研究项目目标。

②利用工作之便做好监理宣传工作，增进业主对监理工作的理解，特别是对项目管理各方职责及监理程序的理解；主动帮助建设单位处理项目中的事务性工作，以自己规范化、标准化、制度化的工作去影响和促进双方工作的协调一致。

③尊重业主，尊重业主代表，让业主一起投入项目全过程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行业主的指令，使业主满意，对业主提出的某些不适当的要求，只要不属于原则问题，都可先执行，然后利用适当时机，采取适当方式加以说明或解释；对于原则性问题，可采取书面报告等方式说明原委，尽量避免发生误解，以使项目顺利实施。

3）与承建单位的协调

（1）协调的原则。

①坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事。监理工程师在观念上应该意识到自己是提供监理服务，尽量少对承建单位行使处罚权，杜绝以处罚相威胁，从自身做起，维护各方利益的一致性和项目总目标这个大局；监理工程师应鼓励承建单位将项目实施状况、实施结果和遇到的困难及意见向他汇报，以寻找对目标控制可能的干扰。双方了解得越多越深刻，监理工作中的对抗和争执就越少。

②注重语言艺术和感情交流。协调不仅是方法问题、技术问题，更多的是语言艺术和感情交流问题。尽管有时协调意见是正确的，但由于方式或表达的不妥，使矛盾激化。而高超的协调能力则往往能够起到事半功倍的效果，令各方满意。

（2）施工阶段的协调工作内容。

施工阶段的协调工作包括解决进度、质量、中间计量与支付签证、合同纠纷等一系列问题。

①处理好与承建单位项目经理的关系。从某种意义上来理解，监理工程师与项目经理的关系是一种“合作者”的关系，因为大家的目的都是为了建设好工程。但由于所处位置不同，所以利益也就不一样。监理工程师和项目经理双方在项目建设初期，都在观察对方，寻求配合途径。对监理工程师来说，此时要认真研究项目经理，观察项目经理的工作能力，从而制订一个相应的控制管理办法。

从承建单位项目经理的角度来说，他最希望监理工程师是公正的、通情达理并容易理解别人的。他希望从监理工程师处得到明确而不是含糊的指示，并且能够对他们所询问的问题给予及时的答复。他希望监理工程师的指示能够在他们工作之前发出，而不是在他们工作之后。这些心理现象对监理工程师来说，应该非常清楚。项目经理最为反感本本主义者以及工作方法僵硬的监理工程师。一个懂得坚持原则，又善于理解承建单位项目经理的意见，工作方法灵活，随时可能提出或愿意接受变通办法的监理工程师肯定是受欢迎的。

②工程进度问题的协调。对于工程进度问题的协调，监理人员应考虑到影响工程进度因素的错综复杂性，最好综合考虑业主的计划和承包商的实际情况，做到进度、质量、投资、安全等方面的平衡，以求达到最优化调控。

③工程质量问题的协调。工程质量控制是监理合同中最主要的工作内容，监理人员应该按照工程质量验收标准，实行监理工程师质量签字认可制度。对工程主要材料、半成品、成品、建筑构配件、器具和设备等进场使用时做必要的验收，做好见证取样送检的工作。对工序和工序交接实行报验签证；对不合格的工程部位不予验收签字，也不予计算工程量，不予支付进度款。对于工程中出现的质量问题可以采取组织、经济、合同等措施综合解决。

④工程合同争议的协调。对于工程中的合同纠纷，监理工程师应首先协商解决，若协商不成可向合同管理机关申请调解，或采用仲裁及诉讼手段。

⑤处理好人际关系。在监理过程中，监理工程师及其他工作人员处于一种十分特殊的位置，因此，监理工程师及其他工作人员必须善于处理各种人际关系，既要严格遵守职业道德，也要利用各种机会增进与各方面人员的友谊与合作，以利于工程的进展。处理好与承建单位的关系，要坚持“用心思考、以德维系、以法规范”的工作原则。一忌不讲原则，一团和气；二忌不顾礼节，高高在上；三忌不出主意，光挑毛病；四忌不担责任，推脱问题；五忌不看成绩，凡事挑剔；六忌不懂装懂，生搬硬套；七忌不讲立场，腐化堕落。

4）与设计单位的协调

设计企业为工程项目建设提供图纸，做出工程概算，以及进行设计修改等工作，是工程项目主要相关单位之一。监理单位必须协调设计单位的工作，以加快工程进度，确保质量，降低消耗。

①真诚尊重设计单位的意见。

②施工中发现设计问题，应及时按工作程序向设计单位提出，以免造成大的直接损失。

③注意信息传递的及时性和程序性。监理工程师联系单、设计单位申报表或设计变更通知单传递，要按设计单位（经业主同意）—监理单位—承建商之间的程序进行，并做好设计变更管理。

5）与政府部门及其他单位的协调

一个工程项目的开展，还存在政府部门及其他单位的影响，如金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒介等，对工程项目起着一定的或决定性的控制、监督、支持、帮助作用，这些关系若协调不好，工程项目实施也可能严重受阻，因此协调的重点是运用请示、报告、汇报、送审、取证、说明等方法和手段，实现矛盾的及时化解。

4.5.3　组织协调的方法

协调的方式可采取口头交流、会议制度和监理书面通知等。对可能发生的问题和处罚，可事前口头提醒或书面通知，督促其改进。会议协调是施工阶段组织协调工作的一种重要方式，监理工程师通过会议对工作进行协调检查，并落实下阶段的任务。因此，要充分利用会议协调方法。在实践中，常用的会议协调法包括第一次工地会议、工地例会和现场协调会。

1）第一次工地会议

第一次工地会议在项目开工之前，由建设单位主持召开，建设单位、承建单位和监理企业的授权代表必须出席会议。

第一次工地会议应包括以下主要内容：

①建设单位、承包单位和监理单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工；

②建设单位根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权；

③建设单位介绍工程开工准备情况；

④承包单位介绍施工准备情况；

⑤建设单位和总监理工程师对施工准备情况提出意见和要求；

⑥总监理工程师介绍监理规划的主要内容；

⑦研究确定各方在施工过程中参加工地例会的主要人员，召开工地例会周期、地点及主要议题。

第一次工地会议纪要应由项目监理机构负责起草，并经与会各方代表会签。

2）工地例会

项目实施期间应定期举行工地例会，会议由总监理工程师主持，参加者应有总监理工程师代表及有关监理人员、承建单位的授权代表及有关人员、建设单位代表及其有关人员。工地例会召开的时间应根据工程进展情况适时安排，一般有周、旬、半月和月度例会等几种。工程监理中的许多信息和决定是在工地例会上产生和决定的，协调工作大部分也是在此进行的，因此开好工地例会是工程监理的一项重要工作。

工地例会的主要内容包括以下几点：

①检查上次例会议定事项的落实情况，分析未完事项原因；

②检查分析工程项目进度计划完成情况，提出下一阶段进度目标及其落实措施；

③检查分析工程项目质量状况，针对存在的质量问题提出改进措施；

④检查工程量核定及工程款支付情况；

⑤解决需要协调的有关事项；

⑥其他有关事宜。

工地例会的会议纪要是一个很重要的文件。会议纪要是监理工作指令文件的一种，要求记录真实、准确。会议纪要应由项目监理机构负责起草，并经与会各方代表会签。会议纪要的内容包括：会议地点及时间；出席者姓名、职务及他们代表的单位；会议中发言者的姓名及所发表的主要内容；决定事项；诸事项分别由何人何时执行。

工地例会举行次数较多，要防止流于形式。监理工程师可根据工程进展情况确定分阶段的例会协调要点，保证监理目标控制的需要。例如：对于建筑工程，基础施工阶段主要是交流支护结构、桩基础工程、地下室施工及防水等工作质量监控情况；主体阶段主要是研究质量、进度、文明生产情况；装饰阶段主要是考虑土建、水电、装饰等多工种协作问题及围绕质量目标进行工程预验收、竣工验收等内容。对例会要点要进行预先筹划，使会议内容丰富，针对性强，真正发挥其协调作用。

3）专题现场协调会

对于一些工程中的重大问题，以及不宜在工地例会上解决的问题，根据工程项目需要，可召开有关人员参加的现场协调会，如设计交底、施工方案或施工组织设计审查、材料供应、复杂技术问题的研讨，重大工程质量事故的分析和处理，工程延期、费用索赔等问题的磋商，提出解决办法，并要求各方及时落实。

专题会议一般由总监理工程师或监理工程师主持召开。

参加专题会议的人员应根据会议的内容确定，除建设单位、承建单位和监理企业的有关人员外，还可以邀请设计人员和有关部门人员参加。

由于专题会议研究的问题重大，又较复杂，因此会前应与有关单位一起，做好充分的准备，如进行调查、收集资料，以便介绍情况。有时为了使协调会达到更好的共识，避免在会议上形成冲突或僵局，或为了更快地达成一致，可以先将议程打印发给各位参加者，并可以就议程与一些主要人员进行预先磋商，这样才能在有限的时间内，让有关人员充分地研究并得出结论。在会议过程中，主持人应能驾驭会议局势，防止不正常的干扰影响会议的正常秩序。应善于发现和抓住有价值的问题，集思广益，补充解决方案。应通过沟通和协调，使大家意见一致，使会议富有成效。会议的目的是使大家取得协调一致，同时要争取各方面心悦诚服地接受协调，并以积极的态度完成工作。对于专题会议，应有会议记录和会议纪要，并作为监理工程师发出的相关指令文件的附件或存档备查的文件。