企业集团资金集约化管理问题探讨

企业集团资金集约化管理问题探讨_学林探赜(第2辑)

企业集团资金集约化管理问题探讨^[1]

——以江西电力公司为例

⊙钟群英

资金是企业生产、经营、发展的动力，是企业实现扩大再生产的价值载体，如果资金流动迟缓甚至资金链出现断裂的话，企业的经营管理将无以为继。国内外成功的大型企业集团，都非常重视资金集约管理，充分发挥集团资金规模优势，减少对外部融资的依赖，增强企业竞争优势。电力行业是关系到国家安全和国民经济命脉的基础行业，承担着为社会经济发展提供坚强电力保障的使命，作为资本密集型产业，电力企业的资金管理与使用，对于提高效益、降低风险、促进企业持续健康发展，起着越来越重要的作用。本文以江西省电力公司推行财务资金集约管理为案例，探讨分析企业资金集约化运行管理所面临的问题及资金集约化的实践模式，较好解决资金融通担保问题，提升资金使用效率、提高整体盈利能力，对于规范电力企业经济行为，促进经济健康发展和国民经济结构调整具有一定的借鉴意义。

一、问题的提出

企业集团是随着经济的发展和企业规模不断扩大而产生的一种高级的企业组织形式，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同利益关系，将一定数量的受核心企业不同控制程度和影响的法人企业联合起来，组成具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。它是现代企业的一种主要组织形式，在我国企业集团的出现是伴随着市场经济体制的建立和国有企业改革的深入而发展起来的，与国外相比虽然处于发展的初期，但是经过20多年的不断发展壮大，已经形成了一批具有国际竞争力的大型企业。

国家电网企业集团是我国电力体制改革的产物，2002年初，国务院颁布了《国务院关于印发电力体制改革方案的通知》，2002年12月29日，中国电力新组建(改组)的11家公司在人民大会堂正式宣告挂牌成立。电力体制改革方案的实施，按照“厂网分开”的思路，重组发电和电网资产，形成了华能等五大发电集团公司，诞生了2家大型国家电网企业集团，即国家电网公司和中国南方电网有限责任公司。厂网分开后的电网企业集团的成立，标志着我国电力企业开始走向现代企业的管理，初步建立竞争、开放的区域电力市场，电力企业独立财务主体已经形成。我国电力企业集团的主要特点是资产规模大、股权层次多级化、经营范围多元化。

(一)资金集约化管理面临的难题

随着电力体制改革的不断深化和经营环境的不断变化，电网公司财务资金管理面临以下四方面的难题:①在公司规模上，由于公司规模大，产权链条长、法人单位多的客观情况，缺乏整体财务控制，造成各级利益单位关系不够清晰、责权不够明确，制约了企业集团的优势发挥。②在经营目标上，由于长期的垄断经营地位，没有明确的财务战略取向，电网企业在实际经营管理中重投资轻效益，投资规模缺乏科学决策，使得建设项目占用了大量的资金，企业背上巨额的负债，投资回报率低下，加大了公司的财务风险，制约了企业资源的优化配置。③在收费方式上，售电是电网公司的主营业务，服务对象面向全社会，经营范围广，采用先用后交费传统方式，电费回收的时间明显滞后，加上部分用户恶意欠费等现象的存在，容易形成电费坏账，电费资金不能及时回笼上缴，存在经营风险。④在电网公司内部信息传递过程中，没有建立一个能够涵盖全系统，集中财务信息、业务信息、人力资源信息的综合资源平台，信息共享、交换、衔接不够通畅，各种表格数据仍然逐级上报汇总，财务实时监控相对滞后，造成财务决策机制难以有效发挥作用。

这种状况的出现与我国大多数企业集团采用多级法人制，存在下属机构众多，地域分布广泛、组织层次复杂，管理链条过长相联系，在集团内部存在着局部利益与整体利益难以协调的情况，资金集约化管理的科学性被削弱。如何有效监控集团内部成员企业的经营活动，监控集团的资金运作，是我国企业集团现代管理的核心问题。而目前，电力企业集团资金管理普遍存在高存款、高贷款现象、大量资金沉淀在经营网点，难以归集的三高现象，集团对分子公司资金状态难以掌控，出现上述资金分散、资金安全、监管不力、资金利用效率低下等问题。在这种环境下，2006年，北京电力公司提出了资金集中管理的理念，并从精简银行账户体系着手实践，取得了明显的成效并在全国推广经验。

(二)国家电网公司资金集约化的要求

国家电网公司提出财务集约化管理的目的是为了实现公司财务资源的统一集中运作和财务与相关业务的集成融合，增强公司财务管控能力，提升运营效率和效益。具体的原则是坚持资金“统一管理、统一归集，集中支付、集中运作”，坚持以现金流为重点的原则。资金是企业的血液，如果资金的流动性发生问题就意味着企业经营面临危机，而危机背后隐藏的往往就是管理失控。因此，资金管理必须高度关注公司现金流向，把资金管好。

北京市电力公司的经验，可以归纳为精简撤并银行账户，规范银行账户体系管理标准法规，建立运行以ERP为核心的财务管控信息系统三个发展阶段。在第一阶段的做法中，看似简单的账户撤销合并，实质是理顺资金收支路径的过程，北京电力公司在精简企业账户的过程中理顺了资金归集路径，使资金运转实现了使用时间最短、效率最高、余额最小、风险最低的目标。于是，国家电网公司系统第一个银行账户体系管理标准办法在北京公司诞生。2009年4月底，国家电网公司正式提出建立以三级集团账户为核心的账户管理体系，要求各网省公司本部在中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行四家银行开设账户，挂接为集团二级账户，网省所属子公司在4家银行之一开设基本账户，挂接为集团三级账户。按照国家电网公司的要求，结合银行账户的特点，北京公司稳步推进本部主营业务收入账户、支付账户与中国电力财务有限公司集团账户挂接工作，直属单位的二级银行账户体系也逐步向本部一级银行账户体系过渡，同时，所属子公司也逐步挂接中电财集团二级账户。目前，各银行电费已纵向归集北京公司本部，限额可以及时划转至挂接在中电财的集团账户中，经费基本集中在工行集团账户体系。2010年7月，北京公司财务信息系统全面实现单轨运行，各直属单位和子公司全部停用原财务系统，正式转入以ERP为核心、财务管控系统为补充的“一本账”模式。该系统的单轨运行实现了北京公司账务数据集中管理，充分利用信息手段增强辅助决策支持能力，促进财务管理由核算型向管理型转变。通过财务管控系统、集中支付、银电联网等手段的跟进，优化资金归集路径，提高资金归集效率，达到国家电网公司财务集约化管理的要求。

对集团企业来说，资金集约化管理是资金管理的一种手段，在实际管理过程中，许多企业通过设立资金结算中心或财务公司等形式、利用金融机构网上银行和资金管理软件等信息化手段实现集团企业资金的集中开户、集中结算、集中运作，并在此基础上实行集团统一授信、统贷统还。同时，以完善的集团内部封闭的结算网络为基础，从人财物、产供销各个环节规范企业集团的预算、资金、债务等结算行为，实现资源整合优势，最大限度地提高资金的整体效益和价值增值。实行这种管理模式，对外可以充当资金融通的角色，对内管理实现价值增值功能。由此可以看出，资金集约化管理，大致包括资金集中、现金流量控制和现金预算三个方面，如果是跨国公司，还包括外汇管理、国际支付管理等，其中资金集中是基础，其他各方面运作均建立在资金集中基础之上的。

(三)企业集团财务管理体制特征

对于企业资金犹如血液，加强企业集团资金集约管理具有重要现实意义。企业集团财务管理体制按照财权的集中程度通常分为两种:集权型、分权型，其实质就是集团总部对财权的集中或分散以及集中(或分散)的程度问题。企业集团建立集权型与分权型财务管理体制在于:

1．财权控制特性是决定企业集团财权安排的内生变量

企业集团活动大体上可以分为经营活动和财务活动两方面，与此相应的企业内部权力划分包括经营权与财权两个具体层面。财权控制相对于经营权控制有其自身的特性，而且这种特性内在于财权自身，对不同企业集团财权分配的影响都是一致的。因此，财权控制特性对财权集散制度安排，实质上是一个内生变量，具有以下五方面的特征。

(1)财务管理通常不直接针对商品劳务市场，财务决策相对于经营决策来说时间性要求没有那么强。如筹资、投资、利润分配等财务决策通常都要有一段时间的酝酿期。而经营决策中如果不能对市场条件和生产技术的变化进行及时有效的反应，可能会很快丧失机会，造成损失。因此，集团总部特别强调成员企业经营上的灵活性，而对其财务上的应变能力和时间性要求并不高。

(2)财务管理体制中财权控制的对象主要是资金和价值。资金相对于其他生产经营资源要素来说，具有很高的固有风险，如企业的现金可以很容易被“卷跑”，而房屋等建筑屋则很难被“搬走”，因此强调财权相对集中，其潜在的机会收益很高。

(3)财权控制体系具有整体性。生产经营可以分步经营，但财权控制不能分段进行，它是一个价值反应链。具体地说，生产经营控制可以就总部对分部、分部对低层各责任中心分层展开，上级拥有对下级的协调能力和控制权，实施经营方向、作业要求(数量与质量)等方面的控制。但财权控制是作为一个完整的价值管理体系进行的。因此，财权集中控制对全局的协调意义比任何一种控制方式和协调方式更有效。

(4)价值形态的财务资源本身具有自由的聚合与分割性，无论是配置、重组还是转移都较少受到空间跨度、市场领域的限制，因而具有集权的客观基础。

(5)财权涉及各方面的利益。财务管理，是集团资金运动控制的中枢，如果总部不能在财务上集中必要的权利的话，就难以从整体上处理好集团与内外部各利益相关者的关系，特别是无法对各阶层成员企业实施有效的控制，不能保证成员企业对集团战略与政策的贯彻与遵循。

由此，我们可以看出企业集团财权集权程度应该远远高于经营权集权程度，且财权集中相对于财权分散能带来更多的收益，这就奠定了财权集权的基础。因此，通常情况下，企业集团应该实施集权型财务管理体制。

2．理财环境是决定企业集团财权安排的外生变量

组织设计中的权变理论认为组织设计，应根据环境的变化设计相应的组织结构。组织设计中的“权变”就是将环境作为自变量，而组织设计是因变量，它随着环境的变化而改变。企业集团财务管理体制设计实质上是集团组织结构设计的一个内容。外部理财环境是决定财务管理体制财权集中与分散的自变量。企业集团不同的理财环境对应着不同的财权集散程度，外部理财环境变量实质上是企业集团财权安排的外生变量。影响企业集团财务管理体制财权安排的外部理财环境，可以分为内部理财环境和外部理财环境，其中经济环境、文化环境、技术环境等是外部理财环境;而企业集团的发展阶段、企业集团组织结构等内部环境，对企业集团财务管理体制财权安排影响重大。

3．建立集权型财务管理体制的现实选择

企业集团财务管理体制中财权集中与分散主要是由财权控制特性和理财环境决定的。财权特性作为内生变量，它奠定了财权集中的基础，在一般情况下，企业集团财权应该集中，我国绝大多数企业集团要实施集权型财务管理体制，原因在于企业集团以往采用的是集权制的管理模式，财务决策权集中在总部，各子分公司很少拥有财权，只是成本中心。这种模式发展到现在已经比较成熟，而且积累了一定的经验，继续执行这种管理体制很容易被接受。

另一方面，理财环境是决定企业集团财权集权和分权的外生变量，不同的理财环境决定了企业集团财务管理体制中财权集散程度的大小。对于我国企业集团来说，外部理财环境差别不大，对企业集团财务管理体制中财权集散程度影响是一致的。虽然各企业内部理财环境有所差别，但仍然存在许多相似的地方。根据对现阶段我国企业集团的内外部环境分析，为减少经营风险企业集团建议应采用集权型财务管理体制，尽量减少财权分散。

(四)集权式与分权式资金管理的优缺点

国际上资金管理方式普遍可以归纳为集权式和分权式两种管理方式。分权式的资金管理主要应用于跨国公司。由于每一个国家的货币不同，资金跨国流动受到各国法律和利益的强烈制约，因此，就全球性公司的整体来看，资金管理适用分权方式，但是就跨国子公司本身在当地国家的资金管理来说，应该尽可能地采取集权式的资金管理和资金集中。

集权式资金管理策略，是把资金管理决策权集中在公司总部，以便统一调度和使用资金，实现公司整体利益最大化。该方式具有三方面的优点:

一是能够获取规模经济效益。国际性大公司，由公司总部统一筹措款项，可在资金市场上，以较低的利率借入大量的资金，降低资金使用成本。由公司总部集约化管理全公司的富余现金，可增大现金存款的总额和相对延长部分现金存款的期限，获得更高的利息收入。

二是可以优化内部资源配置。由公司总部集中行使管理决策权，可以在高层次调整公司内部各单位的资金余缺，优化资金配置，也有利于公司总部加强对全公司经营的控制。

三是可以提高抗风险的能力。下属企业相对力量薄弱，其融资能力和抗风险的能力往往较小。有时为了得到融资，甚至会出现非规范化的操作。因此，更容易遭遇风险。集中的资金管理可以使总部灵活调整公司的负债种类和结构，在各种金融市场上进行融资、保值交易或出售负债，以减少或避免经营中不确定性带来的各种风险。

分权式资金管理策略，是公司授予区域中心和海外子公司较多的资金管理决策权，以便能在世界范围内抓住机遇、避开风险，因地制宜地运用资金;从整体上提高公司的资金使用效益。其优点:(1)信息专门化。下属企业只需要收集和自己相关的信息，可以集中精力进行决策，而不必为其他事项分散注意。(2)反应迅速。分权管理实质上是把决策管理权在不同程度上下放到比较接近信息源的各层次的成员企业，这样一定程度上缩短了信息传递的时间。下属企业在决策时，不必向总部过多的汇报，可以独立迅速地进行决策。(3)能有效激励子公司和下属单位。下属企业具有一定的资金管理自主权，决策不易受干扰，容易调动积极性。

集权式的缺点:(1)可能挫伤下属企业的积极性。集中的资金管理会在一定程度上削弱下属企业的经营自主权，使他们变得消极，甚至对总部抱有不满情绪。(2)集中可能忽视当地的一些具体情况。公司总部的资金管理决策是从全公司的生产经营角度出发，以实现公司整体利益最大化为根本目的。集中的资金管理有可能忽视下属企业在具体经营中遇到的一些实际情况，不能做出及时准确的反应。

因此，企业集团要调动分、子公司的积极性，在管理时应该注意把握分权式与集团目标一致性的问题。分权式的管理时，各责任中心可能以实现本单位的目标为衡量标准，而排除其他中心或总公司的目标，以致损害公司的整体利益，导致公司组织功能失调;要防止注意过分的分权式资金管理的缺点，公司的冗余资金大幅增加，直接影响到资金成本和资金使用效率，给经营带来严重障碍。

二、江西电力公司资金管理的现状分析^[2]

江西省电力公司系国家电网公司全资子公司，担负着江西电网的建设、管理和运营职责。公司现有资产总额346．36亿元(合并口径)，2009年完成售电量484．15亿千瓦时，线损率5．4%。公司所属单位29家(其中地市供电公司12家)，控股、全资县级供电公司96家，员工7．4万余人(含农电工)，服务客户1223万户。

江西省电力公司设有南昌、九江、景德镇、萍乡、赣西、鹰潭、赣州、宜春、上饶、吉安、抚州、赣东北12个地区市级供电分公司，负责全省境内12个市级供电分公司以及修造、施工、电力设计院、学校等单位的生产和经营管理，对地方电力企业履行行业管理职能。公司资产包括变电站和输电线路两部分。现有110千伏及以上变电站367座，变电容量4456万千伏安(其中500千伏变电站12座，变电容量1125万千伏安;220千伏变电站82座，变电容量1881万千伏安;110千伏变电站273座，容量1450万千伏安);输电线路:110千伏及以上输电线路786条，长度18554公里，其中:500千伏线路31条，长度2549公里(含3回网间联络线江西境内长度);220千伏线路252条，长度7387公里;110千伏线路503条，长度8619公里。江西电网已形成500千伏双回路主干网架，中部实现环网，通过3回500千伏线路与华中电网联网。

江西省电力公司的核心业务内容是管理输变电为主的电网资产，在境内经营输配电业务。公司的主要任务是:规划、建设、管理电网，买电、卖电、收费、服务，保证电网供电安全，实现国家及华中电网公司界定范围内国有资产的保值增值。进入新世纪以来，随着江西经济的快速发展，拉动了用电消费的快速增长，工业用电、非工业用电和居民生活用电都有不同程度的提高，2002年以来，江西的电力消费保持了两位数的增长速度，随着电力消费需求的快速增长，江西省电力公司及成员单位整体生产经营状况保持着良好的发展态势。据统计(详见表1)，江西省电力公司主营业务收入在2002年就已经达到100亿元，2003年、2004年、2005年主营业务收入，分别比上年增长36．73%和10．69%、20．82%，是江西省财政收入的主要来源。公司资产总额连续四年达到220亿元以上，成为江西省实力最强的集团企业之一。

表1　江西省电力公司主要经营指标一览表　　　单位:亿元

(资料来源:江西省电力公司年度会计报告)

(一)江西省电力公司电费资金管理的归集现状

随着江西省用电总量的增加，全省售电量保持两位数的增长，促使电网公司收入稳步增长。省电力公司在“厂网分开”后突出了以电费回收为经营工作重点，实行目标责任考核制度，按月考核，实现电费资金的归集、管理和调度，加快电费资金的周转率和资源的投入、产出的流动速度。

表2　2004－2005年生产经营现金流量表　　　单位:亿元

(资料来源:江西省电力公司年度会计报告)

表上数据反映出公司整体生产经营活动现金流量规模较大，2004年现金流入量达159亿元，流出量为120亿元，2005年现金年流入、流出量分别为208亿元和182亿元，这说明电费销售收入在稳定增长。而投资、筹资活动的现金流量净增加额逐年为负数减少，反映了省电力公司资金的已具备一定的运作能力和科学的经营理念。

另一方面，省电力公司对集团内部资金管理，主要是依托中国电力财务公司江西业务部，对分公司执行现金收支两条线，即各供电分公司所有收入全部上缴，所有支出在包干范围内各分公司每月申报用款计划后由省公司拨付，各分公司实行内部独立核算，享有在包干范围内的资金使用权和决策权。对下属分公司制定资金管理规定，规范资金管理的范围、内容、程序等。如1997年制定印发了《资金预算审批程序的暂行规定》《现金收支两条线管理暂行办法》《资金使用计划编制办法》《银行承兑汇票管理办法》等;建立资金管理激励与约束机制。为调动各分公司上缴资金的积极性，采用资金上缴与各单位的工资挂钩的经济手段。从1997年开始，省公司印发了《资金使用考核暂行办法》和《供电企业资金上缴考核办法》;定期编制现金流量计划，定期召开资金调度会，合理安排资金。根据省公司全年资金收支预算和运营收支预算，以及各单位上报的现金流量计划编制省公司现金流量预算，每月由总会计师组织召开有关部门负责人参加的资金调度会;合理利用财务公司职能。省公司利用财务公司的功能，将闲置资金进行协定存款、委托贷款，提前归还贷款，延迟贷款等手段，取得了一定的资金效益:由于资金规模大，信誉度好，上百亿元银行贷款全部信用贷款，解决了担保这一难题。全部贷款在基准利率基础上下浮10%。通过委托贷款，提前还款等手段，每年节约财务费用近亿元。这些举措对省公司提高经济效益，保证生产、基建资金需求起到了一定的作用。

(二)江西省电力公司资金管理集中度不够的缺点

省电力公司的资金集中管理除了对供电企业的电费收入进行归集外，还应该包括省电力公司的子公司及分公司、施工单位、科研设计单位及学校等，除了电费收入资金，还包括基建资金、经费资金、农城网改造资金等，特别是农城网改造这部分资金流量大，省公司实行分权管理，资金集约化管理的程度远远不够。

表3　2002－2004年江西省电力公司指标情况

(资料来源:江西省电力公司年度会计报告)

对表3的指标分析，反映出省电力公司资金管理方面的一些不足之处:

1．安全性指标

省公司的负债率逐年增高，2002年至2004年分别为64．35%、68．63%和75．77%;负债权益率增长迅速，从2002年的186．25%迅速增长到2004年的348．69%，江西省电力公司2002年、2003年、2004年每年银行借款分别为131．2亿元、127．37亿元、126．22亿元。这表明省公司负债经营力度逐年增大，财务成本开支压力加大;但利息支付倍数和风险资产率呈下降趋势，则表明省公司的经营能力尚好。但总体来看，省公司的资产安全性是逐步降低的。

2．流动性和赢利性指标分析

流动性指标均呈现下降趋势，表明省公司的资金流动能力逐年降低。而赢利性指标则基本保持一个徘徊的趋势。这两类指标说明，省公司的资金周转状况下降，盈利能力并没有得到进一步改善。

3．资金集中度指标

指标数据显示:销售电量和销售收入都有较大的增长，但是母账户的平均存款却呈现缓慢下降的趋势，资金集中度的总趋势也是下降的。这说明省公司的资金潜力巨大，而且没有充分发挥资金的集中效益。

上述指标反映出省电力公司资金管理中，存在资金集约化控制体系还不完备，手段比较落后的问题，具体原因表现在:

(1)成员企业多头开户，企业之间的交易通过外部银行结算，产生大量的资金体外循环，集团公司无法对企业资金流动实施有效监控。

(2)缺乏资金集中的“蓄水池”，无法实现资金集中调节，集团内部的资金无法高效使用。从管理现状看，江西省电力公司缺少了资金集约化管理最重要的环节——资金集中，没有形成集团资金的“蓄水池”，对集团内部的资金闲置与短缺无法调节:资金充裕的单位对闲置资金缺少有效的理财手段，而资金短缺的单位不得不向银行大量贷款，造成集团财务费用居高不下。

(3)缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析。虽然省公司采取了定期编制现金流量计划、召开资金调度会等一系列预算管理措施，但由于信息传递的时滞、编制的标准不统一，二级公司资金预算缺乏指导，资金预算的审批和考核缺乏根据，不具备硬性约束力，亟待加强省电力公司资金预算管理力度。

(4)未设立独立的资金集中控制中心。省电力公司一直未成立一个独立的规范运作资金集中控制中心，仅仅是在财务处内设一个资金管理岗位，对资金的集约化管理缺乏力度，缺乏统一的财务资金调控制度和统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。

三、江西省电力公司实行资金集约化管理的模式

(一)企业集团资金管理模式的动态选择

从动态来看，资金管理模式应遵循与公司的发展生命周期相对应的原则。一般情况下，企业集团的发展会经历初创期、发展期、成熟期、调整期等阶段，处于不同发展阶段的企业集团的经营风险、财务实力具有不同的特点。因此，根据其发展所处的不同阶段，企业集团应当采用适合企业发展需要的资金管理模式，并且随着企业发展阶段的升级，应相应放宽子公司的融资额度和审批权限，促进其资金自筹能力提升，实现企业集团整体利益的最大化。

1．初创期与资金的高度集权管理——“一体化”的资金管理体制

初创期的企业集团经营风险比较大，主要表现在企业集团的核心能力尚未形成、市场影响力非常有限、融资环境不利;市场定位上，企业集团对产品市场缺乏认识，对产品市场的确定缺乏依据与理性，投资项目的选择有时显得无序，甚至会出现较大的管理失误和投资失败;企业集团的管理水平还没有提升到一个高的层次，管理的无序化要求强化集权。

处于此时的企业集团，由于财务实力非常薄弱，为了更好地发挥集团优势，聚合集团资金，发挥财务协同效应，通常采用高度集权的资金管理模式。报账中心产生了，即“资金统一解决、管理集中统一”模式，着重于风险控制和扶植发展。针对子公司改制初期管理不规范、资金供需矛盾突出、自我融资困难、控制能力弱、抗风险能力低，子公司可以实行“一体化”的资金管理体制，更好地聚合企业集团的财务资源，发挥整合优势、管理协同优势和信息共享优势。在这种情况下，企业集团在核心企业—集团公司的主导下，在尊重各子公司“个性”的同时，遵循“共性”特点，将各自的财务运行纳入企业集团统一目标、统一战略与统一秩序的规范和约束下，在特定的多级法人制的框架下进行权利与义务的整合重组，以最大限度增强内部改制企业初始财务相对集中管理的优势和资金集中管理、集中调控的优势。

2．发展期与资金的适度分权管理——结算中心或内部银行

发展期的企业集团面临着较大的经营风险和财务风险。首先，快速增长的集团，由于新项目的增加以及各子公司对项目投资的内在冲动，面临着巨大的资金需求;而企业集团处于产品的市场开拓期，大量应收账款造成资金被占用，企业集团形成巨大的现金缺口。其次，技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产，会计的账面收益能力不高;投资欲望高涨会增加投资的盲目性，造成财务不必要的损失。因此，在这个阶段，企业集团应该采取稳固发展型的财务战略。

在这个时期，企业集团可以对子公司予以适度分权，子公司的筹资可以采取分片包干，即子公司自行融资解决一部分，母公司解决一部分;子公司的投资管理仍然要采取高度的集权，由母公司统一管理;子公司的利润分配适宜采用无股利的分配政策，可以积累部分资金，满足企业集团快速发展的需要。随着报账中心的应用，企业集团对于资金集中管理有了一定的经验。报账中心过高的集权，不利于调动各子公司的经营积极性。另外，企业集团成立财务公司的条件不成熟。在这种情况下，企业集团可以采用结算中心或内部银行管理资金。同时企业集团可以根据自己集团的具体情况来确定具体的方式。

3．成熟期与资金的分权管理——以财务公司为核心的多元化模式

处于成熟期的企业集团规模扩大，资金需求量趋于稳定，资金流量基本稳定，由于企业集团发展到一定阶段，市场定位比较明确，企业往往形成了较大的现金净流入量。此时，企业集团有足够的实力对外借款，而且能充分利用杠杆来达到节税、提高权益资本报酬率的目的。同时，子公司的管理水平在实践中得到了锻炼和提高。

在这种情况下，企业集团宜采用分权的资金管理体制，给予子公司根据自身情况设立资金管理体系的自主权，以发挥子公司的经营自主性，调动其积极性。当然，这种分权不是完全的放任自流。理想的状态是子公司正常经营所需的资金由子公司自行筹集和自行融资解决，高峰期临时用款、特殊项目用款由集团公司调剂补充，母子公司建立以提高资金效益为目标的资金合作关系。另外，在投资决策上集团公司可以给予子公司一定的投资权。集团公司对于规模效益发展快、业务创新能力强、集团内部和开户银行资信等级比较好的子公司，在一定额度范围内的项目，允许子公司自行投资，但必须报送母公司审批。由此，企业集团可以整体上采用财务公司形式，在二、三级子公司采用内部银行或结算中心，形成多层次的资金管理模式。

4．调整期与资金的集权下的适度分权管理——财务公司

企业集团进入调整期，需要通过新产品的开发或者新产业的投资进入一个新的发展期。一方面集团内部的一些子公司的生产经营需要调整;另一方面，企业集团需要对组织结构进行调整。这时，企业集团应该集中财务资源，投资已确定应进入的领域与行业。因此，对子公司的管理要适当地收权，以聚合财务资源。在这一阶段，集团公司比较适宜采取财务公司模式，即由集团成员出资建立具有独立法人地位的非银行金融机构，由其为集团成员提供金融服务，同时财务公司与集团子公司保持较强的独立性。这一模式有利于实现资金使用市场化管理，扩大企业的投资和融资功能。

(二)江西省电力公司实行资金集约化管理的必然性与可能性

江西省电力公司由于资金的分散，资金有效利用率降低，不利于公司资金的融通及货币资金收支情况的动态管理和审查监督。因此，在完善现代企业制度过程中，必须要求企业集团加强资金的集中统一管理，使之与新的体制和运行机制相适应。

1．流量大、存量大的特点促使资金集约化管理

省电力公司是资金密集型企业，电费结算集中通过省电力公司进行，尤其是城农网改造带来了巨大的现金流量和存量，上述报表明显反映了省电力公司的资金“流量大、存量大、分布散”的现状特点。(1)流量大:2003、2004、2005年江西省电力公司的主营收入分别为136．31、150．88、182．66亿元。(2)存量大:省公司2003—2005年底的货币资金总额分别为22．42、20．65、17．13亿元。(3)分布散:电网公司及其辖内企业网点呈网状分布，点多面广，20多亿元的货币资金散布在省公司及其下属单位成百上千的银行账户中，整个江西省电力公司银行账户的数量是一个无法确知的庞大数字，对资金有计划调度和合理管理难度较大。(4)负债率高:省电力公司的资产负债率分别为79．88%、79．79%、80．48%，财务费用分别为5．32、5．63、5．69亿元。这些特点促使企业要加快集约化管理的步伐。

2．推广北京集团的先进经验有助于实践资金集约化管理理念

从2006年开始，国家电网公司推广北京电力公司资金集约化管理经验。电力企业实施资金集约化管理有利于集中内部的闲散资金，将内部企业的闲散资金分配给资金短缺的企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺，发挥出集团资金的整体效益;能够缩减贷款规模，减少财务费用，降低财务风险;能够提高公司整体信贷的信用等级，实行集约化管理后，能够使江西省电力公司较容易地从银行获得融资;促进省公司财务管理向更深层次扩展，通过对各子公司的现金流入、流出、现金结余和短缺等进行全面、系统的分析和研究，强化资金管理的目标，充分发挥财务管理对资金收支的全面反映和监督控制功能;使省电力公司的资金规范有序，周转顺畅，资金运行趋于良性循环，促进省公司整体管理水平的提高和抗风险能力的增强，为取得良好经济效益提供保障。从近些年的财务报告可以看出，省电力公司的资金管理有比较大的改进空间，而采用资金集权式管理的实践证明，对于资金量大而分布散的企业，实施资金集约化管理能够取得显著效益。

省电力公司每年有一百多亿元的收入流量、20多亿元的资金存量，强化资金的集中管理力度，将会带来十分明显的经济效益。根据测算，如果通过集约化管理能够使省公司多集中5亿元的资金，将其用于归还银行贷款，在不增加任何经营风险的情况下，可以增加效益2000多万元。因此，选择集权式的资金管理模式，是省电力公司应当采取的正确策略。

从上述两点来看，实行资金集约化管理，加强资金调配运营能力，发挥集团整体经济效益具有明显的经济作用。

而从省电力公司的实际看，内部制定的管理政策文件、电子商务技术运用和网上银行结算平台等基础设施，使企业实行资金集约化管理具有一定的可行性。

省电力公司作为华中电网区域内的成员单位，不仅具备大型企业的各种特点，同时还有电力企业的特色，在全国电力资金市场的视野中，省电力公司的资金流，是全国电力资金市场中的华中电力资金分市场中的有机组成部分，资金管理水平发展至今，符合资金集约化管理的发展规律。具体为以下几点:

(1)江西省电力公司已具备一些资金集约化管理的经验。全国电网企业资金管理的现状是，在全国网、省级电网企业，各级结算中心以中国电力财务有限公司为金融平台已经成为有效的资金管理模式。国家电网公司已于2004年4月成立了国家电网公司结算中心，实现以中国电力财务有限公司为平台进行资金集中的模式，开始推行资金集约化管理。江西省电力公司资金管理，已经依托中电财华中分公司江西业务部这个金融平台，进行了十年的资金管理方面的探索，摸索出一些管理经验。

(2)网省公司的相关制度文件为省电力公司资金集约化管理提供了政策依据。为了进一步规范公司资金管理，防范资金风险，提高资金效益，江西省电力公司根据财政部《关于印发企业国有资本与财务管理暂行办法》、国家电网公司《关于印发国家电网公司货币资金管理暂行办法的通知》等文件精神，结合公司资金管理有关规定与实际情况，制订了《江西省电力公司货币资金管理暂行办法》，明确了江西省电力公司的货币资金管理目标为:①加强资金管理，防范资金风险;②整合资金资源，提高资金效益;③优化资金配置，促进公司发展。

(3)信息化和电子商务的飞速发展，保证了资金集约化管理的技术可行性，奠定了网络基础。计算机网络技术的运用，在信息需求的驱动下，能够将各自独立的计算机通过网络技术联成计算机网络，形成信息传递、信息共享的平台，为集团公司进行有效管理和事中控制奠定技术支撑基础。

(4)商业银行以及网上银行结算平台的运用，为资金集约化管理提供了良好的外部环境。随着信息化的发展，商业银行不断创新，推出了多种适合资金集约化管理的金融产品，给资金集约化管理带来了便利。

(三)资金集约化管理的运行模式

目前，现阶段比较有代表性的资金集约化管理方法是:

1．结算中心

结算中心的设置是目前资金集约化管理的一个必要手段，但是结算中心的资金运作必须依托金融机构的金融功能，因此，单独设立结算中心，只有两种方式，一种方式是自身办理内部金融业务，从而演化成内部银行机制，一种方式是依托金融机构，将市场化运作方式交由专门的机构操作，结算中心加强资金的管理、决策、投资和经营管理能力。

2．设立财务公司

产融结合的财务公司方案，是大型企业集团的资金管理从财务管理中独立出来后予以强化成为内部银行的必然产物。资金集中后，利用金融借贷手段，可以扩大资金的运作渠道。允许设立财务公司，是国家为了发展大型企业集团而出台的一个扶持性优惠政策。

3．金融控股公司

当电力企业的资金集中发展到一定程度以后，积累了相当雄厚的资本时，金融控股公司应当是大型电网产业多元化和资本经营的一个必然选择。资金集中是为了运用，而集中后的资金必然体现出资本性质，资金集中最后的归宿必然是资本运作。

(四)江西电力公司资金集约化的模式确立

诺贝尔经济学奖得主科斯在《企业的性质》一文中指出，在配置资源方面，行政手段在某种条件下比市场手段更有效，这也就是企业存在的本质原因。因此，从经济学角度看，通过结算中心，以行政手段对内部资金加以集中是江西省电力公司资金集约化管理选择的有效模式。但资金集中后，必须依托金融机构的金融功能进行资金运作，依靠市场化的金融工具和金融市场运作才能发挥更大效益。财务公司作为企业集团的内部银行，正好是这个金融职能的天然载体。

结算中心和财务公司之间存在着天然的必然联系。结算中心是电网企业资金管理独立性的表现形式，也是实施资金管理的主要责任人。结算中心具有对资金实施管理的行政性权力职能，功能表现为对资金集中后的财务管理，用行政的手段对下属单位的资金实行收、支的统一协调，并对下属单位的借款权限实行集中，实现统一对外融资降低财务成本。

而财务公司体现的是市场化的金融运作机制，是内部银行的逻辑延伸。作为内部成员单位的非银行金融机构，它具备了银行、证券公司和金融代理中介的职能，是经银行监管机构批准的、具有金融牌照的合法金融机构。其成立的初衷就是为了聚集集团内部的闲散资金，以市场化的手段，促使资金在体内循环。财务公司是集团资金的具体运作和操作者。

财务公司是国家给予大型企业集团的一项特殊优惠政策，作为集团的附属企业，财务公司可以开办存款、贷款和结算业务，拥有结算中心的全部功能，同时还拥有结算中心不具备的金融功能。早在1993年，由国家电网公司控股，各省(市、区)电力公司等50家电力企、事业单位共同参股组建了中国电力财务有限公司，中电财注册资本金50亿元，拥有东北、西北、华中、华东、华北等五家区域性分公司和四十多家省级业务部，是目前国内注册资本金最大、业务范围最宽、利润总额最高、服务队伍最强、组织体系地域覆盖面最广的财务公司。中国电力财务有限公司江西业务部成立于1995年，经过十年的发展，已成为江西省电力公司的金融服务中心。江西省电力公司在财务公司的初始投入1150万元，到2005年末累计从财务公司获得二次分红7200万元，获得股利分红5400万元，两项合计接近1．3亿元。截至2005年末，中电财江西业务部累计向江西省电力企业发放自营贷款60亿元，发放委托贷款50亿元，江西业务部在江西省电网公司的支持下，已经得到了有效而全面的发展，为江西省电力公司创造了可观的经济效益。

但是，由于中电财是由国家电网公司控股，江西省电力公司只占很少股份，中电财的利益主体主要是国家电网公司，中电财江西业务部的利润要上缴到中电财总部，江西省电力公司无法直接享有这部分利益;江西省电力公司和中电财江西业务部之间不存在行政隶属关系，中电财只能作为江西省电力公司的依托银行，而不具备成为省电力公司资金控制中心的条件。因此单独选择依托中电财江西业务部的模式无法使得省电力公司获得资金集约化管理的最大效益。在金融市场准入较为严格条件下，目前江西省电力公司无法成立自己的财务公司，而结算中心只是省公司财务处下设的一个部门，成立结算中心相对容易得多，没有任何来自外部的限制，只需省电力公司行政命令设置便可。

因此，在财务公司江西业务部已经成立的情况下，再通过设立结算中心，进一步发挥行政职能，加强资金集约化管理，把财务公司与结算中心进行结合，就能发挥省电力公司的优势，功能互补优势叠加，取得更明显的效益。通过“结算中心—财务公司”这种合作组织机构，使省电力公司的资金管理职能具备结算中心和内部银行的双重功能。但必须明确结算中心不能影响财务公司作用的发挥这个基本前提，合理可行的模式和职能分配应该是:由财务公司承担结算职能和金融职能，由资金结算中心承担宏观管理、行政管理和(对下属单位的)监督考核职能。

综上所述，江西省电力公司较为现实的资金管理模式，在现阶段应当是“结算中心—财务公司”合作模式;将来在资金聚集后形成较为雄厚的资本的前提下，进行多元化产业经营，实施金融控股公司模式，从资金管理层次上升到更高层次的资本经营。

参考文献

［1］汤谷良主编:《高级财务管理》，中信出版社，2006年版。

［2］周彦平主编:《电网企业资金管理研究》，中国电力出版社，2008年版。

［3］周三多主编:《管理学原理与方法》，复旦大学出版社，2003年版。

［4］俞明南、易学东主编:《现代企业管理》，大连理工学院出版社，2006年版。

【注释】

[1]在落实国家电网公司财务集约化工作中，2006年北京电力公司首先提出资金集中管控的理念，实践上从层次、数量和性质上精简银行账户，在本部统一开设了收入账户和集中支付账户，逐步撤销母公司所属分公司的账户，撤并子公司分支机构的账户，在北京公司层面形成一级账户管理体系。此举简化了账户管理体系，实现了资金资源的高度集约化，与2010年国家电网公司集团账户体系建设不谋而合。资金管理是企业财务管理中重要的组成部分，资金的集约化管理有利于企业集团实现资金归集度高，资金沉淀低;资金流通增值度高，资金成本低;资金监管度高、资金风险低的目标。论文主要探讨江西电力公司资金集约化管理的基础工作理顺资金归集途径工作。

[2]2006年国家电网公司正式推行资金化管理，推广北京公司账户集中管理的经验，加快了江西电网公司的财务资金集约化的步伐，根据江西电力公司的状况，首先是理顺电费资金归集的途径，然后建立统一银行账户体系，最后建立财务资金运行信息平台。通过账务数据集中管理，达到利用信息手段增强辅助决策支持能力，促进财务管理由核算型向管理型转变的目的。而规范资金归集途径，是进行电力企业资金集约化管理的基础工作，能否顺利完成对资金的实时监控、资本运作具有重要的影响。因此，论文采用了较早时期的基础数据进行现状分析。