创新管理制度，为实施作业队模式提供运行基础

为最大限度地激发作业队施工管理和施工作业潜能，项目部在正式实施作业队模式伊始，就引入了市场竞争机制，不断建立健全作业队的激励约束管理制度，迫使每一个作业队职工向施工管理要效率、凭真抓实干创效益，在内部竞争中求生存、显才能、比贡献、展风采。

1. 目标责任成本承包制度

项目部制定并公布了《作业队目标责任成本承包实施办法》。承包办法规定：作业队不再是一个传统意义上的工程队建制单位，而是一个工序施工作业的承包主体，是工序施工链条中的一个协作单元。实施目标责任成本承包后，作业队还是项目部施工任务的竞争主体。每个作业队的施工任务都必须从竞争中来，能者多劳、庸者少获，阳光操作、公正公平。如果作业队的施工安全无事故、质量达国标、施工效率高、工期进度快，那么，这个作业队的施工任务就会自然地顺接而来，反之亦然。在这种制度下，作业队的优势就不再是工程队时期的“大而全”，而是“专而精”。专业特长多、施工技术精、管理水平强的作业队总是显示出强大的生命力。

每个作业队正式施工前，都必须与项目部签订《目标责任成本承包合同书》，据此明晰作业队与项目部的责任、权限和利益关系。《承包合同书》签订后，项目部的主要职责是：承包量价科学、计划组织协调、检查指导服务、兑现合同承诺；作业队则是施工任务凭竞争、人员去留自己定、材料消耗商品化、机电使用靠租赁、工资收入自己挣。

2. 承包工资分配制度

实施目标责任成本承包制度后，每个作业队实行的是承包工资薪酬制度，原来的计时工资薪酬制度不再执行。作业队的承包工资收入来源是：工程验工收入与施工成本费用之间的差额。作业队承包工资的分配原则是：按劳分配、效率优先。多干、多完、质优，工资收入就多，上不封顶；少干、少完、质差，工资收入就少，下不保底。作业队每个职工的工资分配，实行的是考核评分工资分配制度，即：作业队职工月度工资额=作业队月度承包工资总额÷作业队职工总人数÷作业队职工考评总分数×该职工的月度实得总分数。

3. 施工资源集中管控制度

实行作业队目标责任成本承包后，项目部在梳理和加强各职能部门工作职责范围的基础上，组建和完善了五个“管理中心”，分别对各个作业队的施工成本、人事劳务、财务业务、物资采供、机电租赁等实施项目部集中统一管控。为确保各个“管理中心”认真履职，切实推动作业队承包工作落地生根、有效循环，项目部对每一个“管理中心”都组织制订了详细的实施操作办法。这五个“管理中心”包括：（1）成本管控中心，负责所有工程施工价格的测定、作业队验工计价和项目成本核算等；（2）人事劳务管理中心，负责项目部、作业队的所有人事、劳务日常管理；（3）财务管理中心，负责项目部、作业队的所有财会业务；（4）物资管理中心，负责项目部、作业队所有物资材料的采购供应、材料价格的测定和材料费用的核算等；（5）机电管理中心，负责项目部、作业队的全部机电管理，包括机电设备的组织、机电价格的测定和机电费用的核算等。

制度是否有效，关键在于执行和落实。而落实制度的关键又在于制度平等、承诺兑现、奖罚分明。为此，项目部在落实和执行以上管理制度的过程中，始终坚持两个原则：一是规章制度面前，作业队之间一律平等，不因某一作业队能力强（弱）、水平高（低）而提高（降低）制度执行的标准尺度。二是承包合同一经签订实施，只要在执行过程中，其约定的数量和价格符合项目施工实际，没有特别充分的客观原因需要调整，就必须无条件地按照合同约定的各项指标坚决落实兑现，对事对标不对人，时间上不拖延、价格上不打折、数量上不增减。调查发现，在月牙河特大桥施工过程中，作业队的参建职工之所以施工热情持续高涨，创造了一个又一个施工管理奇迹，一个非常重要的原因就是：项目部为他们努力营造了一个公平竞争、奖罚兑现的施工软环境。正因为如此，作业队在施工安全、工程质量、施工进度和成本管控等方面，才持续呈现出不耻落后、你追我赶、勇争第一的喜人景象。