联营系统成员认知一致性协同管理

6.3　联营系统成员认知一致性协同管理

回顾班轮业联营运输的发展历程可以发现，班轮的联营并非十分稳定。班轮业策略联营团体不断地革新，班轮企业之间的联营合作，由小规模走向大规模，由区域航线的合作走向远洋航线的合作，由短期间的合作走向长期的合作，由少数航线的合作走向更为广泛的航线联营合作，由局部的联营体合作走向全球化的战略联盟合作。联营运作也可能经过一段时间的运作会分化瓦解，联营成员进行重组。

早期的班轮联营合作均是从局部的联营体形式开始。联营体大都没有一个强有力的、常设的组织机构，具体运作主要依靠联营协议来进行。联营体内部成员公司之间往往以航线为单位分别订立协议。经营一条航线的联营体可能只有一个联营协议，而经营多条航线的联营体则由多个协议组成。联营体各成员的运价多由各成员公司自行掌握，并不协定，联营体本身并不承担固定运价的功能。联营协议中涉及的联营内容主要有舱位租用或互租等联合经营。直到20世纪90年代，班轮企业间建立起了基于全球范围内联营的战略联盟形式的协议。与联营体合作范围不同，这些协议的内容不限于特定的一条或几条航线，而是涉及某一承运人不同的航线，即联营成员企业在全球范围航线进行全方位的合作经营。内容涉及运力的增减、舱位租赁、舱位互租、舱位互换、共同派船、设备共享等。

20世纪70年代，班轮运输市场出现了班轮公会内部成员公司组成的非独立法人的联营集团，最具有代表性的是亚欧航线的3大集团，即三联集团（日本邮船，商船三井、赫伯罗特、英国海外集装箱和边行）、冠航集团（日本川崎、东方海皇、东方海外、比利时法比）和北欧联合航运集团（瑞典东亚公司、丹麦宝隆洋行、挪威威廉臣航运、荷兰渣华）。20世纪80年代，在联营体最发达的欧亚航线上，新一轮组合重新开始。它们以公会外联营体的身份在航线上运营，班轮公会对联营体的控制已有很大松动。这一阶段的联营主要采用舱位租赁的形式，一般都是由出租方负责船舶的调度运营，由租用方负责所租舱位的使用。全球其他航线上的联营体在这一时期也相当活跃。20世纪90年代，随着欧亚航线几大主要联营体的期满解散，各大班轮企业迅即开始新一轮组合，并将这种联营行动从欧亚航线推广到亚洲—北美航线、欧洲—北美航线，一部分航运联营体进入一个新的阶段，即战略—全球性联盟。全球范围内联营集团开始了新一轮的重组活动，形成了四大联营集团：全球联盟Global Alliance（美国总统、商船三井、荷兰渣华、东方海外和马来西亚国际）、伟大联盟Grand Alliance（日本邮船、赫伯罗特、新加坡海皇和英国铁行）、联合联盟United Alliance（韩国朝阳、德国胜利·罗斯托克和韩进）、CKY联盟（中远、川崎汽船和阳明）。直到2005年，经过一系列的兼并重组，尤其是马士基/海陆兼并铁行渣华后构成新的马士基航运“巨头”，班轮联营集团形成当前的“三联盟两公司”的体制，三大战略联盟分别是CKYH联盟（中远、川崎汽船、阳明、韩进）、新世界联盟（美国总统、现代商船、商船三井）以及伟大联盟（赫伯罗特、马来西亚国际、日本邮轮、东方海外），两公司为马士基航运和长荣集团，如表6－2所示。

表6－2　班轮运输联营格局

①马来西亚最大的航运公司——马来西亚航运（MISC），正式宣布于2010年1月1日起退出伟大联盟（Grand Alliance）。失去马来西亚航运后，伟大联盟将由赫伯－罗特公司、日邮集运和东方海外货柜组成。事实上马来西亚航运在伟大联盟的存在，早已是名存实亡。作为该联盟中规模实力最弱的成员，在伟大联盟的主要合作航线上（跨太平洋航线、亚欧航线和跨大西洋航线），马来西亚航运均不参与运营，而仅维持少数几条亚洲区域内航线的运营。

②近年来，胜利（DSRSenator）公司已与CKYH联营集团频频合作，业界部分有关学者倾向将胜利（DSRSenator）公司也纳入CKYH联营集团。

从上述研究来看，在集装箱班轮运输联营活动进程中，一直呈现动态变迁、重组发展的趋势^[1]。班轮联营系统稳定性是班轮联营成功的重要因素。如果联营系统中的一个成员退出，联营到期解散或联营协议的其他重要规定将发生变更，其成员将不得不对自己的经营进行重大调整，退出联营或结成新的联营都需要付出高昂的磨合成本，集装箱班轮运输经营人经营的稳定性和中长期发展战略都会因此遭受不利影响。结合班轮联营实际，这种集中化联营系统的不稳定性改进从内部来讲，主要从促进文化兼容和成员认可信任两方面着手，以增强联营系统成员认知一致性。

文化兼容是联营系统成员认知一致性的重要因素之一。班轮联营成员通常来自不同国家，具有不同的企业组织形式、管理理念和文化内涵。各个成员在特定的文化背景经营实践，形成了自己独特的企业文化和管理模式。不同的文化背景可能使联营各方合作出现冲突，从而使各方在具体的经营管理活动中出现认知不一致的情况。具有不同文化背景的企业进行联营时，就会产生一定程度的文化交汇。如果彼此之间文化差异较大，便容易在联营营运过程中产生文化摩擦。这种文化摩擦有可能表现为企业组织和员工行为之间的冲突。当这种文化冲突无法协调时，有些联营企业很有可能将退出联营系统。

企业文化是一种知识形态，具有习得性，是企业组织成员在企业发展过程中通过不断学习而逐渐获取的。联营成员对企业文化的认识、接受和认可就是一个不同学习的过程。联营系统运作为联营成员学习不同国家文化和企业文化提供了平台。跨国性的班轮联营企业从企业文化碰撞到系统文化协同，是联营成员对不同企业文化学习、认识、接受和认可的过程。因此，应建立良好的学习机制，形成学习型联营集团，通过加强联营团队培训沟通，适度增加讲座、理会频率，逐步达到文化相容，各方接受彼此的处理方式，愿意配合联营伙伴在营运管理上适度调整，实现联营各方知识技术互补。

班轮联营系统的解体另一个重要因素是成员间的信任机制的缺失。一个稳定的联营系统必然是其联营团队互信，高层相互认同各自的经营理念，联营伙伴表现出高度的忠诚程度。而提高联营成员的信任度和忠诚度，需要以下协同策略改进：

（1）在联营合作中坚持平等、互利的原则。在合作中要坚持平等、互利的原则，努力实现双赢，建立合理公平的利益分配机制。因为，在市场竞争的环境下，任何不平等的合作是不会长久的。

（2）对联营的长期效益的追求。对长期效益的追求，能够引导联营系统中的企业主体经过多次重复博弈来形成协同机制。航线联营作为提高联营成员经营效益的一项重要手段，应为联营成员长期采用。这就要求联营成员在航线合作中在强调平等、互利的原则的基础上，树立对外航线合作的良好形象。

（3）联营战略目标的趋同。战略目标的趋同，是联营企业协同机制产生的必要条件。航线联营能够充分利用合作对方的优势以弥补自己的劣势。航线联营只是手段不是目的，合作的目的是为了提高自身的经营效益。通过建立一种长期、稳固和互补的结合关系来共同应对经营环境。

（4）提高联营系统的协同水平。班轮联营系统的协同程度取决于各联营成员以及诸多要素的协调配合，某一成员或者某一要素的不协调就极有可能导致整个联营系统的不协同。因此，在联营运作过程中，对于出现的不协同环节，应及时控制，加以改善，促使系统的协同水平不断提高。从而有利于促使联营企业不断对自身的服务、营运和管理等各方面进行改进，促进联营企业本身素质的提高和服务功能的升级。

（5）不断提高联营资源互补性和共享程度。纵观各集装箱班轮运输经营人间的联营，联营系统成员间的合作目前主要局限在共同派船、舱位租用和互换，而在码头设施、相关设备（集装箱、冷插配件、底盘车等）、支线运输等其他方面则涉及较少，这就表明联营成员公司间资源互补的合作层次还有待提高，以期达到资源高度共享。