进行采购成本控制

任务二　进行采购成本控制

任务引入

2002年，美心公司与大多数高速发展的企业一样，开始面临增长瓶颈。掌门人夏明宪毅然采取以利润换市场的策略，大幅降低产品价格。然而，降价不久，风险不期而至，原材料钢材的价格突然飙升。继续低价销售——卖得越多，亏得越多；涨价销售——信誉扫地，再难立足。面对两难抉择，降低成本，尤其是降低原材料的采购成本就成了美心生死攸关的“救命稻草”。

夏明宪向采购部下达指令：从现在开始的三年内，企业的综合采购成本，必须以每年平均10%的速度递减。

这让美心公司的采购部的员工们有点傻眼，甚至不服气。此前美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创，既能有效降低成本，又能杜绝暗箱操作，中央电视台都为此做过专题报道。而且此举已经为美心节约了15%的采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条？

【任务】　请你为美心公司想想，有什么方法可以进一步降低采购成本？如何做？

任务分析

要想寻找降低采购成本的方法，首先应该具有一定的成本控制意识，能够对分析采购成本的组成，建立完善的企业采购制度，掌握相关的采购成本控制的方法，然后根据任务选择合适的采购成本控制方法，降低采购成本。

知识链接

一、采购成本构成

1．材料成本

材料成本是指材料的进价成本，又称购置成本，是指材料本身的价值，等于采购单价与采购数量的乘积。在一定时期进货总量既定的条件下，无论企业采购次数如何变动，材料的进价成本通常是保持相对稳定的。

2．采购管理成本

采购管理成本是指企业向外部的供应商发出采购订单的成本费用，是企业为了实现一次采购而进行的各种活动的费用，如办公费、差旅费、邮资、电话电报费、运输费、检验费、入库搬运费等支出。采购管理成本中有一部分与订货次数无关，如专设采购机构的基本开支等，这类固定性进货费用则属于决策的无关成本。

另一部分与订货次数有关，如差旅费等与进货次数成正比例变动，也就是说采购管理成本包括与下列活动相关的费用，如检查存货水平、编制并提出采购申请、对多个供应商进行调查比较、选择最合适的供应商、填写并发出采购单、填写核对采购单、结算资金并进行付款。

3．储存成本

企业为持有存货而发生的费用即为存货的储存成本，主要包括存货资金占用费（以贷款购买存货的利息成本）或机会成本（以现金购买存货而同时损失的证券投资收益等）、仓储费用、保险费用、存货残损霉变损失等。与进货费用一样，存储成本可以按照与储存成本数额的关系分为变动性储存成本和固定性储存成本两类。其中，固定性储存成本与存货储存数额多少没有直接关系，如仓库折旧费、仓库职工的固定月工资等。这类成本属于决策的无关成本；而变动性储存成本则随着存货储存数额的增减成正比例变动关系，如存货资金的应计利息、存货残损和变质损失、存货的保险费用等，这类成本属于决策的相关成本。

二、建立和完善企业的采购制度

要很好地控制采购成本，建立完善的企业采购制度是必需的。建立和完善企业的采购制度主要包括下面几个方面。

1．价格档案和价格评价体系

对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。

对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，分析和评价现有的采购价格水平，确定最新的合理采购价格，及时更新归档的价格档案。

2．供应商档案和准入制度

对企业的正式供应商要建立档案，并有专人负责管理。供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条件、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。

企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案内容应定期核对，对于变化的内容应该及时更新。同时，要建立供应商准入制度，重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应生产地考核。

企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。对于归档供应商也应该定期进行考核和评价，同时应具备符合准入条件的预备供应商，用于顶替考核不合格的归档供应商。

3．利用标准采购价格考核采购人员的工作业绩

财务部门应根据市场的变化和产品标准成本，对重点监控的材料定期作出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。根据采购人员的采购价格偏离标准及采购价格的幅度，确立奖惩的比例。

低于标准采购价格完成企业采购任务的采购人员按比例给予奖励，对高于标准采购价格进行采购，而无法完成成本下降任务的采购人员，若无特殊理由，应按比例给予惩罚。标准采购价格的实施可与价格评价体系结合起来进行。

三、控制和降低采购成本的主要途径

1．付款条件的选择

如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。对于进口材料，应注意外汇币种的选择，并及时掌握汇率走势。

2．把握价格变动的时机，掌握市场行情

当今物资市场呈现出如下一些特点。

（1）供货市场大、渠道多。要充分利用这一优势，挖掘市场潜力，在降低采购成本上找规律、做文章。

（2）差价幅度大、变动速度快。必须把握市场脉搏，随机应变，不放过采购物资的有利时机。

（3）质量良莠不齐，假冒伪劣混杂其中。必须认真鉴别，严把质量关，避免不应有的损失。可见，了解市场、掌握行情是提高物资采购效益的重要条件。

因此要把握价格变动的时机，掌握市场行情，需要做到以下几点。

（1）监测行情。要随时监测市场的直接行情（包括品名、质量、价格、数量、交货地点与期限、卖方、运输情况等）和间接行情（包括政治、经济、法律、金融、技术、环境的变化等），以及同行业之间的动态（包括生产建设、物资需求与库存、资金实力等）。根据本企业的需要进行整理和传递，直到采购。

（2）测定价格。价格的高低是能否降低采购成本的关键，在市场经济条件下更是如此，企业作为物资的采购者，采购成本降低的幅度，取决于进货价格的合理性与各项费用水平的高低，尤其是前者。随着市场经济的发展，企业物资供应越来越关注如何运用市场机制来降低采购成本，抑制产品成本中材料消耗的增长，增强产品的市场竞争潜力。

3．严格计划管理，加强物资采购的计划性

1）全过程的管理

对编制物资计划和采购计划、考察市场、选择客户、商务谈判、确定价格、支付货款、验收入库等过程有联系的各个部门、各个环节之间建立相互制约、相互监督的内部控制系统，并注意发挥财务、审计部门和使用单位的监督作用。做到职责分明、连锁制衡、减少失误，使有限资金的使用达到最大的经济效果。

首先是科学核定物资储备定额。要既能满足生产需要，又不造成库存积压。并把每种物资定额输入计算机储存，月终计算机根据定额储备与实际储备的差量，自动生成物资采购计划。其次是对难以纳入储备定额管理的物资采购，也要定期编制计划严格审核。物资采购计划一式三份，一份由物资计划部门留存；一份交采购部门或招标小组执行；一份交财务部门作报销依据。

2）重点环节的管理

（1）采购计划审查。采购计划是指企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程中和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。采购计划是根据生产部门或其他使用部门的计划制定的包括采购物料、采购数量、需求日期等内容的计划表格。采购计划是采购活动的开始，对采购计划进行严格审查，能保证在源头上控制采购活动的开展。

（2）采购价格把关。采购价格是指企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务价格。采购价格是控制采购成本的关键，控制好采购价格，采购成本的控制效果也就立竿见影了。

（3）严格验收。采购活动从制订采购计划、发放招标文件、组织采购，到采购结果验收是一套完整的管理过程。各个环节之间都是环环相扣、紧密衔接的，只有每个环节都做到精益求精，才能最终保证整个采购工作取得良好的效果。

4．强化采购业务内部控制

（1）完善企业采购业务处理程序。采购业务处理程序是指从事采购业务的当事人及相关人员在办理采购业务活动时应遵循和遵守的顺序、步骤和方法。

（2）明确采购业务中的岗位要求。采购业务中的不相容岗位必须实行“三员分开”和“三员见面”。“三员分开”是指材料采购人员、仓储管理人员、材料核算人员的职责分开，以利于相互牵制、相互监督。“三员见面”是指采购员材料采购完结后与仓储管理人员见面，交仓储人员点收无误后办理入库手续；采购员凭仓储员的有关手续到核算人员处报销；月末，核算人员应与仓储人员对账无误。

（3）严格执行内部监督与控制制度。运用凭证监督、控制，这种“认证不认人”的做法也是进行内部控制的一个有效手段。

四、降低成本的采购战略

1．集中采购

将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。规格标准化后，可以取得供应商标准品的优惠价格，库存量也可以相对降低。如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少，采购部便可以有很多的时间将资源用于开发新的供应商。

2．整合采购数量

集中采购有时会给人一种僵化、没有弹性的感觉。此时，可以采用由使用量最多的单位来整合所有采购数量这种比较折中的方法降低采购成本，并主导采购议价。这种方法除了可以拥有与集中采购相同的数量优势之外，还有一个更重要的优点是能促进采购部门与使用部门的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。另外，其他如由各相关部门代表组成的产品委员会，联合采购，长期合约以及期货交易也都是可以交互使用的。

3．利用价值分析

利用价值分析也是降低成本的重要方法之一。它是将产品设计简单化从而降低生产成本，并使用替代性材料和相应的生产程序的方法。另外，采用提供较佳付款条件的供应商，采购二手机器设备，选择具有价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可达到降低成本的目的。

五、常见的采购控制方法

1．ABC控制法

ABC控制法的基本原理是处理事情要分清主次、轻重，区别关键的少数和次要的多数，根据不同情况进行分类管理。

企业的物资种类繁多，价格不等，数量不均，有的物资品种很多单价值不高。由于企业的资源有限，因此要对所有物资给予相同程度的重视和管理是很困难的，因此，企业为了提高效率，使有限的时间、资金和人力、物力等企业资源得到有效利用，应该将物资分类，将管理放在重要的物资上，进行分类管理和控制，根据物资的重要程度分别进行不同的管理。

ABC控制法是将采购商品的数量和价值按照年度货币的占用量分为三类。为了确定ABC分析法所需要的年度货币量，将每个品种的年需求量与每件采购成本相乘。A级是年度货币量最高的采购品种，这些品种可能只占采购总数的15%，但用于它们的采购成本占到总数的70%～80%；B级是年度货币量中等的采购品种，这些品种占全部库采购量的30%，占总价值的15%～25%；那些年度货币量较低的为C级库存品种，它们只占全部年度货币量的5%，但却占采购总量总数的55%。

因此利用ABC控制法可以保证更好地预测物资的现场控制、供应商的信赖度，以及减少安全库存和库存投资。通过将物料分级，采购经理就能为每一级的物料品种制定不同的策略，实施不同的控制方式。

1）ABC三类物资的区分

任何采购物品可以区分为以下三大类。

（1）A类物资。高值——其价值占采购总值70%～80%的相对少数物品，通常为物品的15%～20%。

（2）B类物资。中值——其价值占采购总值的15%～25%，物品数居中，通常为物品的30%～40%。

（3）C类物资。低值——其采购总值很少，其价值占采购总值的5%～10%，是物品的大多数，通常为物品的60%～70%。

分为A、B、C三类之后，很多公司还会做进一步的分类，例如加一个D类或把A类物资再分为AAA、AA与A三等。每类物资，还可以在该类之中做ABC分类。

2）分类步骤

（1）列出所需采购物品及年度使用量，然后用单价乘以年度使用量，算出年度使用金额，如表6－3所示。

表6－3　某公司所需采购物品和年需求量

续表

（2）按年度使用金额排列这些物品，并计算出累计年使用金额与累计百分数。如果任意地决定A类物品——这些物品的最前面的20%，则A类物品包括第一类和第二类物品。第三至第五这3类物品将属于B类物品，它们占总物品数的30%。其余50%的物品将属于C类物品。如表6－4所示。

表6－4　按年度使用金额排序

（3）由此ABC分析可归纳列表显示。如果把最大精力集中于A类物品采购，可以使库存压缩25%，这就是总库存相当可观的一笔压缩，即使C类物品由于控制不严而增加了50%也不要紧。分析归纳结果如表6－5所示。

表6－5　分析归纳结果

ABC控制法的4条基本法则如表6－6所示。

表6－6　ABC控制法的基本法则

2．产品寿命周期法

1）产品寿命周期法的概念

产品寿命周期法（也称产品生命周期）是指产品从“孕育”到“消亡”的全过程，包括产品初始设计、产品开发与测试、生产、销售、顾客使用五个阶段。产品在上述五个阶段所发生的全部耗费即产品的生命周期成本。近年来由于对环境的日益重视，有关专家认为将废品废置之后对环境的影响所造成的产品废置成本考虑进去，以便更加全面地反映其生命周期成本。

2）全面计量和分析产品寿命周期成本的目的

（1）帮助企业更好地计算产品的全部成本，便于企业在将产品推向市场之前，做好总体的效益预测，以判断开发该产品的收益。

（2）帮助企业根据产品生命周期成本各阶段的分布状况来确定进行成本控制的主要阶段。产品的研究开发与设计阶段已经成为供应链管理所关注的焦点，这不仅因为开发与设计本身的成本很高，而且因为设计方案确定之后，导致相关成本增加，据专家测算，这一阶段所确定的产品成本占全部成本的比例高达75%～90%。这意味着其成本确定后，各阶段只能在这一框架内进行小幅度调整，成本降低余地不大。

（3）由于扩大了对成本范围的理解，有利于在产品设计阶段考虑顾客使用与产品废置成本，以便有效地进行成本管理。

3）操作步骤

（1）确定作业周期：确定何时启动、何时停顿、何时维护保养等。

（2）确定利用系数：确定设备各种状态下的运转率，如正常状态下的运作率为70%。

（3）确认所有的成本的元素。

（4）决定关键性成本参数：如预防保养周期、平均失效时间、平均修复时间及其概率分配等。

（5）以当期价格计算所有成本。

（6）调整各期的人工和物料成本。

（7）将所有成本以基期折现。

（8）综合所有成本（包括折现的和未折现的）。

该方法显示：通常设备的原始成本取得较高，其寿命周期成本反而较低，可见原始取得成本高的设备不一定不好。

4）产品寿命周期成本法案例分析

某设备产品寿命成本的分析过程。某公司采购电子设备，有甲、乙两个供应商，相关数据如表6－7所示。

表6－7　寿命周期成本变数与资料来源

成本目标为300　000元，计算过程如下。

（1）维护保养人工费。

甲供应商：

维护保养次数＝全年预计作业时数／周期＝（365×24）／（3×160）次＝18．25次（即19次）

维护保养耗费时数＝19×4×2小时／两年＝152小时／两年

两年的维护保养人工费用＝152×6元＝912元

乙供应商：

两年的维护保养人工费用＝（365×24）／（3×180）×8×2×6元＝1557．3元

（2）两年的修理费。

甲供应商：

维修费用＝2×（年作业时数／故障间隔平均数）×平均修理时间×人工费

　　　　＝2×（2920／500）×40×6元＝2803．2元

乙供应商：

维修费用＝2×（年作业时数／故障间隔平均数）×平均修理时间×人工费

　　　　＝2×（2920／450）×80×6元＝6229．3元

（3）设备操作人工费。

甲供应商：

人工费＝365×2×8×8元＝46720元

乙供应商：

人工费＝365×2×8×8×2元＝93440元

（4）电费。

甲供应商：

电费＝2920×8×0．8×2元＝37376元

乙供应商：

电费＝2920×9×0．8×2元＝42048元

（5）配件费。

甲供应商：

设备配件费＝2×200000×1／100元＝4000元

乙供应商：

设备配件费＝2×170000×2／100元＝6800元

（6）汇总。

将以上计算结果汇总，见表6－8。

表6－8　产品寿命成本估算表

3．网上采购法

网上采购是指通过互联网来完成采购的全过程。包括网上提交采购需求、网上确认采购资金和采购方式，网上发布采购信息、接受供应商网上投标报价、网上开标定标、网上公布采购结果，以及网上办理结算手续等。网上采购减少了采购需要的书面文档材料，减少了对电话传真等传统通讯工具的依赖，提高了采购效率，降低了采购成本，有效地保证了采购质量，并在一定程度上减少了采购过程中的人为干扰因素。

4．JIT采购

JIT采购又称为即时制采购，它是由准时化生产（just in time）管理思想演变而来的。它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点。

课后实训

Acreage Foods，美国一个主要的跨国食品加工企业。贝蒂是这家公司负责购进生产所需要的水果产品的老采购员。公司在其产品中使用各种浓缩果汁、浓汤、调味料。贝蒂的职责之一是每年与供应商就这些配料购买合同进行磋商。其中一种配料——番石榴浓缩汁在世界多个国家季节性生长和收获。

贝蒂现在正在检查一项支出。这笔支出是用于支付给一家菲律宾的番石榴种植及加工商的。该公司已经和这个高质量的供应商合作多年了。番石榴浓缩汁产于菲律宾一个偏远的地区，要运至加工厂进行浓缩、包装，然后出口海外。口味独特的番石榴系列产品以其美味著称，而其特殊口味的制成来源于供应商所采用的特殊加工过程。

番石榴浓缩汁目前FOB价为0．29美元／磅，用银箔进行内包装，每包有产品50磅，配以皱纹纸箱外包装。这些纸箱堆在托板上，每个托板堆40个纸箱，以便装入集装箱。每个集装箱可装20个托板，通过海运运出。海运费用为每集装箱2　300美元。集装箱到了美国港口后，再以每箱250美元的运费运至本地仓库储存。美国海关收取货物本身价格（不含运费）15%的关税。该公司每个月需要一集装箱番石榴浓缩汁。

集装箱在本地存储到需要提货加工为止。月库存费用为每托板5．5美元。此外，仓库收取每托板6美元的进出费作为管理成本。Acreage Foods公司的资本成本为18%。假设1年中番石榴浓缩汁的需求不变。

厂家需要番石榴浓缩汁时，集装箱由本地运输公司从仓库运来，每箱运价150美元，每托板质量控制成本约为2美元，公司估计由于产品的特性，购买和储存番石榴浓缩汁会有一定的损失，并入公司产品预算时，番石榴浓缩汁以97%计，另外3%为产品损耗，这些损耗品是不可以从生产商处兑换的。

一些事前未发现的腐坏变质的番石榴浓缩汁要从商店的货架上撤掉并回收，每次产品回收会发生的现付成本为20000美元，供应商不承担弥补这些损失的责任。公司记录表明，这种事件平均每8个月发生1次。此外，公司会计政策要求划出全部采购总额的15%作为管理成本。

（1）计算每磅番石榴浓缩汁从菲律宾运到美国的成本。

（2）计算每磅番石榴浓缩汁从码头运到仓库的成本。

（3）计算每磅番石榴浓缩汁从仓库到进入生产的成本。

（4）计算该公司购买每磅番石榴浓缩汁的全部相关成本，需要考虑案例中提出的全部相关成本。

（5）如果该公司的目标就是降低采购该原料的总成本，讨论公司在该原料上降低成本的具体可选方案。