进行采购谈判

任务一　进行采购谈判

任务引入

采购谈判中回扣的危害

在采购活动中，“回扣”可谓是谈论的热点，也是采购活动中的焦点问题。采购人（需方主体）是供应商的“上帝”和“追捧”者，也更是吃回扣的主要当事人。某些采购谈判的成功与否，往往与供方给采购人员回扣的多少有很大关系。这一点有时也体现在政府部门采购中。

例如有一个贪官被查处后，在他的清单上显示，这位贪官对每件烟酒饮料都收取了20%～30%不等的回扣。例如，一瓶3斤装轩尼诗XO，采购价是每瓶1680元，实际价是每瓶1176元，一瓶就收取504元的回扣，3瓶共“赚”了1512元。这个贪官贪婪成性，连实价6毛5一瓶的矿泉水也不放过，每瓶照样收了3毛5的好处，采购360瓶水还“赚”了126块钱。

后来这位送回扣的酒水商也被牵涉进来，在纪委的调查中，酒水商说：“我们在谈判时，该官就表明立场，每瓶酒至少都要给他500元的回扣。否则，今天的采购谈判就免了。”

【任务1】　请就以上资料分析，谈判是属于什么行为？谈判中什么因素占主导地位？

【任务2】　我们应如何进行采购谈判？

任务分析

谈判时，作为采购人员应意识到谈判属于组织行为。采购谈判是采购员代表企业或者组织同供方的企业或者组织销售代表实施谈判。因此采购员个人素质决定着谈判的成败。如果某个采购员对某家供应商带有异样眼光，很容易导致采购谈判的失败。

首先我们在收集、整理对方信息上要做到准确，详尽，全面；其次，在谈判方案的设计上，应做到多样多种，以免仓促应对。总之，采购洽谈中的各种技巧，对于在各种商战中为自己赢得有利位置，实现自己利益的最大化有着极其重要的作用，但我们也要注意的是，技巧与诡计、花招并不相同，前者要求得是恰如其分，既要赢，也要赢得让对方心服口服，赢得有理有据。只有这样，对于谈判技巧的运用，才真正做到游刃有余。

知识链接

一、谈判概述

谈判是一个过程，是指在一定的时间和空间条件下，参与谈判的各方为满足各自的需要和维护各自的利益，就不同的观点、条件和利益等进行协商的过程。谈判的各方可以是个人，也可以是团体。

谈判，有广义和狭义之分。广义的谈判除包括正式场合的谈判以外，其他一切“对话”、“协商”、“交涉”等都可以看做是谈判。狭义的谈判则是指正式场合下的谈判。它实质上是一种双方都致力于说服对方接受己方要求时所运用的一种交换意见的手段，是一种知识性、技能性极强的公关活动。谈判的最终目的和结果就是要达成一项对双方都有利的协议，使谈判双方都感觉到通过谈判自己有所收获，并对这种收获感到满意。

总之，谈判的本质应是一种合作的起始过程，是一种行为过程的协调，必须落实在追求共同的利益之上。一场成功的谈判，每一方都应该是胜者，每一次成功的谈判即是下一次合作的开始，能够达到“双赢”的目的。

谈判之所以能够进行，并能够最终达成协议，取决于以下几方面：一是双方各有尚未满足的需要；二是双方有共同的利益，又有分歧之处；三是双方都有解决问题和分歧的愿望；四是双方能彼此信任到某一程度，愿意采取行动达成协议；五是最后结果能使双方互利互惠。

以上条件为谈判的进行确立了基础，也为双方的合作提供了前提。因此，谈判作为人们为满足各自的某种需要而进行的一种交往活动，在它的发生和发展过程中具有以下几个一般特征。

1．谈判是“给”与“取”兼而有之的一种互动过程

双方之所以要谈判，根本原因是双方都要从对方那里获取一种或几种需要的满足，谈判的双方也都要有所给予，要使对方的需要得到直接或间接的满足。这就是谈判的“给”与“取”的一种互动。但是，单方面的“给”或单方面的“取”，不论是自愿的还是被动的，都不能算做谈判，只能说是援助、受援、赠送、授予、接受等。

2．谈判同时含有“合作”与“冲突”两种成分

任何一方谈判都想达成一个满足自己利益的协议，为了达成协议，参与谈判的各方均必须具备某一程度的合作性，缺乏合作性，双方就坐不到一块来。但是，为了使自身需要能获得最大的满足，参与谈判的各方又必然会处于利害冲突的对抗状态中，否则，谈判就没有必要，尽管在不同的谈判场合下，合作程度与冲突程度各不相同，但可以肯定的是，任何一种谈判均含有一定程度的合作与冲突。

3．谈判是为达到“互惠的”目的，但并非绝对均等

正常情况下，互利互惠、皆大欢喜是谈判的一般结局。那种企图造成所谓一方全赢或全输的结果，势必导致谈判的失败以致今后交往的中断，大量实践表明，这不是谈判发展的趋势。谈判的结果应是互惠的，但是这种互惠又不是绝对均等的，其中有可能一方获利多一些，另一方获利则少一些。造成这种谈判结果的主要原因在于：由于双方的需求有差异，对利益的认识、分析、评价标准也不一致。同时，谈判双方所拥有的实力、地位与谈判的技能也各不相同，因而不可能达到谈判利益的绝对均等。

4．谈判是“公平”的

尽管谈判的结果不是绝对均等的，但是，谈判作为一种竞技活动，在智力的较量、策略、技巧的运用上，双方是各具有自由度的。同时，谈判的双方对谈判结果均具有否决权，因此，可以说谈判是“公平”的。

二、采购谈判

采购谈判是一种商务行为，商务行为是指一切有形资产和无形资产的交换或买卖事宜。商务行为可分为以下几种：①直接的商品交易活动；②直接为商品交易服务的活动；③间接为商品交易服务的活动；④具有服务性质的活动。

采购谈判，是指企业为采购商品，购进厂房、设备和原材料等生产经营所必需的物资、场所或服务，作为买方（即采购方），与卖方厂商（即供应方）对购销业务有关事项，如商品的品种、规格、技术标准、质量保证、订购数量、包装要求、售后服务、价格、交货日期与地点、运输方式、付款条件等内容进行反复磋商，以明确双方的权利和义务，达成双方购销协议的过程。

采购谈判的程序可分为准备阶段、开局阶段、正式洽谈阶段和成交阶段。

（一）准备阶段

这一阶段的主要工作内容有以下几点。

1．明确谈判的内容

搜集与谈判内容有关的各项采购业务资料，如供应商的产销能力、供货服务水平、采购市场供求状况和价格动态等。

2．确定谈判的目标

1）谈判目标

具体明确的谈判目标有助于谈判的成功，盲目和含糊不清的目标将导致谈判的失败。谈判目标是指在采购目标确定之后，准备在谈判中实现的目标。采购目标要根据采购性质而定，如单项采购或加工配件，其数量、价格、质量、技术性能等都要有明确的要求。谈判目标分为三个层次：理想目标，即谈判者通过谈判期望达到的上限目标；现实目标，即谈判者通过谈判期待达到的下限目标；立意目标，介于理想目标和现实目标之间的目标。

2）对目标的可行性研究

谈判目标的确定是主观上的认识，与现实目标有一定的距离，要缩短这个距离促使目标实现，就要求对企业内部实力与外部环境做比较分析，寻找可行的途径以达到目标要求。这需要掌握以下信息：①市场信息，市场可供资源量、产品质量、市场价格、产品流通渠道、供销网点分布等；②科技信息，新产品、替代品、新技术的应用，产品质量，检验方法等；③环境信息，影响企业采购活动的外部信息，如国家经济政策的制定、价格体系的改革、进出口政策方针的制定、价格体系的改革等；④企业内部需求信息，企业所需原材料、零配件需用量计划，企业计划任务的变更，资金状况等；⑤谈判对手的信息，供货商生产能力、技术水平、信誉等。通过对各种信息的综合，整理、分析、讨论，最后制定恰当的谈判目标，有助于取得谈判的成功。

3．制订谈判计划

制订谈判的整体计划，从而有助于把握谈判的整体进程。

（二）开局阶段

开局阶段是指谈判双方见面后到进入具体实质性谈判之前的那段时间和经过，在谈判准备阶段之后，采购谈判双方进入面对面谈判的开始阶段，即谈判的开局阶段。在这一阶段中，谈判双方对谈判尚无实质性的感知认识，各项工作千头万绪，免不了会遇到新情况，碰到新问题。所以，在这个阶段一般不进行实质性谈判，而只是进行见面、介绍、寒暄以及谈判一些不关键的问题。这一阶段虽然只占整个谈判程序中的很小部分，但是很重要。在谈判开局阶段，需要做好以下几项工作。

1．创造和谐的谈判气氛

谈判者要在谈判气氛形成过程中起主导作用，心平气和、坦诚相见，不要在一开始就设计有分歧的议题，不要在刚一见面就提出要求。

2．正确处理开局阶段的“破冰”期

这一阶段，要注意如下几个问题：①行为、举止和言语不要太生硬，感情自然流露；②不要紧张；③说话不要唠叨；④不要急于进入正题；⑤不要与谈判对方较劲；⑥不要举止轻狂。

3．探测对方情况了解对方虚实

这一阶段，要注意如下几个问题：①最好要对方先谈看法；②当对方在谈判开局发言时，应对对方进行察言观色；③要避免过于保守或过于激进的倾向。

一般来讲，经过以上的步骤，采购谈判的开局阶段进行完毕，就可以进行下一步的正式磋商了。

（三）正式洽谈阶段

这一阶段可细分为开始洽谈阶段和业务洽谈阶段。

1．开始洽谈阶段

这个阶段，所有参加谈判的人员的精力都很充沛，双方开始进入最初的洽谈议题。这个阶段要阐述为什么要谈判，谈判的内容是什么，预计谈多长时间等。双方各自发表自己的立场，进一步巩固已建立起来的轻松、诚挚的气氛。

这个阶段虽然很短，但却建立了洽谈的格局，双方都从对方的言行、举动中观察与判断对方的特点，以确定自己的行动方式。

2．业务洽谈阶段

业务洽谈阶段具体包括摸底和磋商两个阶段。

1）摸底阶段

在合作性洽谈中，摸底阶段双方分别阐述对会谈内容的理解，希望得到哪些利益，可以采取何种方式为双方共同获得利益做出贡献，以及双方的合作前景。这种陈述要简明扼要，将谈判的内容横向展开。

为了更好达到陈述的目的，谈判人员还应注意以下几点。

（1）陈述时，内容要简明扼要，把握重点。同时，也要对谈判表示出应有的热情。

（2）陈述之后，应注意对方的反应，仔细认真地回答对方的提问。

（3）陈述的内容要得到对方的首肯。因为对方的首肯意味着双方在最初谈判阶段意见相合，从而打开成功谈判的大门。

（4）陈述时要注意言词和态度，避免一开始由于说话不慎或态度不好而激怒对方，引起对方的反感，甚至产生敌意。

（5）己方陈述之后，应留一定时间让对方陈述。对方陈述时，要仔细倾听，并将对方的观点和意见加以归纳、整理，分析对手的谈判态度、目的、策略和意图，找出双方立场、观点的共同点和差别，以进一步调整、确定己方的策略。

（6）通过积极提问，努力试探出对方在每一项交易谈判条件上所持立场的坚定程度，以便在以后的磋商中有的放矢地进行讨价还价。在涉外谈判中，由于语言文化的差异，更应如此，哪怕再三追问也不要紧。

（7）采购谈判是寻求各种机会取得符合双方利益的积极成果。因此，开场陈述既要简明扼要，内容又要广泛，尽量避免话题单一，使谈判误入歧途。

（8）陈述时间不宜太长。因为从生理角度来讲，人们在开始阶段精力最充沛，精神最集中，效率也最高，若将时间拖得太长，将导致人们进入正题后精神恍惚，这必然会影响谈判进程的效率。如果对方在陈述时离题万里，把时间拖得太长，可以用巧妙的语句把话题引到正题上来。

2）磋商阶段

所有要讨论的内容都横向铺开，以合作的方式，反复磋商，逐步推进谈判内容。通过对所采购商品的质量、价格、交货方式、付款方式、付款条件等各项议题进行反复讨论，互作让步，寻找双方都有利的最佳方案。

这个阶段，要注意双方共同寻找解决问题的最佳方法。当在某一个具体问题上出现僵局时，应征求对方同意，暂时绕过难题，转换另一个问题进行磋商，以便通过这一议题的解决打开前一问题的僵局。

在这一阶段，要做好谈判记录，把双方已经同意解决的问题在适当时机进行归纳小结，请对方确认。如果通过反复磋商，所有议题得到圆满解决，则谈判进入成交阶段。

（四）成交阶段

这一阶段，要草拟经磋商所达成的协议初稿，经双方进一步修改认可，签订正式协议书，据以签订正式合同，整个谈判过程至此结束。

三、驾驭采购谈判常用知识

开局、磋商、终局三部曲为掌握谈判进程提供了可以遵循的基本框架。在谈判进程中各阶段的策略与技巧是不同的，能够得心应手地运用谈判技巧，有助于驾驭整个谈判过程。

准备阶段注意：始终抓住谈判对手，以保证信息畅通并保留文字资料。

正确驾驭谈判过程，要做到以下几点。

（1）首场开场驾驭（做好首场准备；礼貌友好；安排紧凑）。

（2）续场开场驾驭（正常情况下的续场；紧张情况下的续场）。

（3）成功的展开谈判（明确达到目标需要解决多少问题；抓住分歧的实质）。

（4）不断进行小结，并能够提出任务。

（5）掌握谈判的节奏（谈判初期，要“快”；中期，要“稳健”；后期，要“快慢结合”）。

正确驾驭谈判终局：把握成交机会；把握合同签字过程（签字人的选择，合同审核，选择恰当的签字仪式）。

驾驭谈判的基本方法如下。

（1）正确处理分歧（争取评估和调整谈判，合理驾驭谈判议程，打破出现的僵局，合理让步）。

（2）打破谈判僵局（暂时休会，交换话题，更换主持人，寻找其他解决的方案，由各方专家单独会谈）。学会让步，用好语言工具。

常见的让步策略有以下几种。

（1）理想的让步方式是遵守步步为营的原则，不可一步让到位。

（2）互惠的让步是指以采购方在某一问题的让步来换取供应商在某一问题的让步。

（3）丝毫无损的让步，这实质上是一种高姿态的让步方式。

（4）长、短期利益相结合的让步方式。

语言技巧的运用要注意以下几点。

（1）注意正确使用语言（简明扼要，准确易懂；第一次要说准；语言富有弹性）。

（2）提问技巧（提问的方式；提问的时机；提问的其他注意事项）。

（3）答复技巧（不要彻底答复对方的提问；针对提问者的真实心理答复；不要确切答复对方的提问；降低提问者追问的兴趣；让自己获得充分的思考时间；礼貌地拒绝不值得回答的问题；找借口拖延答复）。

（4）说服技巧（说服原则；说服的具体技巧）。

谈判心理：是指在谈判活动中谈判者的各种心理活动，是指围绕谈判活动而产生的各种心理现象及其心态反应，包括谈判前、谈判中和谈判结果形成，以及履行协议的谈判双方当事人的心理活动与心态效应。谈判心理的特点：可观测性、个体差异性。

影响谈判的心理因素：需要心理；心理挫折；知觉。在谈判中，需要心理主要表现在权力、交际和成就等方面。知觉对谈判行为的影响主要表现在：晕轮效应；先入为主；首要印象。不同气质的人，在采购谈判中会有不同的表现，分为多血质、胆汁质、黏液质。

说服的具体技巧包括以下几点：①所讨论的问题要先易后难；②多向对方提出要求、传递信息，多次重复某些信息和观点，影响对方意见；③强调一致、淡化差异；④先谈好后谈坏；⑤强调合同有利于对方的条件；⑥待讨论赞成和反对意见后，再提出己方的意见。

课后实训

江西某市G工厂与C进口公司（以下称中方）联合组团赴法国巴黎与法国P公司（以下称法方）洽谈铝电解电容器用铝箔生产线的技术与商务条件。由于工程进度要求，此行希望能够在双方技术交流的基础上完成最终签署合同的谈判。为此，该谈判组共有各类专家9人，时间定为两周。带队的是G工厂的F厂长与C公司主管业务部门的B经理，阵容虽说不上庞大，可力量不容小视，摆出一幅决战的架势。

到了巴黎后，法国P公司总经理、生产经理、设备经理、律师迎战中方谈判组。技术谈判仅用了两天双方即交换了意见，进入了草拟技术文件的阶段。当进入价格谈判时，法方态度开始强硬，480万美元的报价，不论中方怎么说，在调整5%的价格后，就不动了。为了充分利用时间，中方建议价格谈判与合同文本谈判同时进行，法方表示同意。双方将人员分成两组，继续谈判。在法方律师与中方B经理的努力下，合同文本的大部分条款在两天之中也谈得差不多了，但价格小组的谈判几近停顿。更严重的是P公司的总经理不露面了，当问及对方律师时，答案是“他到国外开会去了。什么时候回来不知道”。中方谈判组陷于困境。

法方在想什么？中方应如何办？一周不到，谈判就中断了，是回国还是继续留下？虽然对价格手上还有余地，但能否让出？让出后是否就能成交呢？谈判组围绕这些问题进行了认真分析。最后统一的意见是：先沉住气，进一步摸清情况后，再做打算。于是决定分头行动，一部分人收集市场信息，以分析价格条件；另一部分人把握谈判形势，B经理设法与对方律师接触，拉关系、套信息。

B经理与律师联系上了，谈得还很投机。由于交易成功律师收入更高，再说他还想找机会游览中国，所以他也很乐意与中国人交朋友。两人很愿意单独约会。律师邀请B经理去他家做客，B经理欣然接受，因为这正是他需要的。

B经理按地址找到了律师的家，他的家在一个公寓的五层。因为他是单身汉，两居室的房子摆设很简单，地上放着垫子就算床，桌子上放着杂七杂八的东西，一看就是不拘小节的人。B经理送上中国特产作为见面礼，然后从家庭、生活、兴趣、朋友、文化的话题逐步转移到交易的谈判上。由于彼此聊得痛快，生意上的事也当生活见解倾诉出来。

律师：“P公司经理不够意思，既让中国朋友来了，就应安排好。再有分歧，坐下来谈嘛！”

B经理：“可能总经理是有急事需出国处理。”

律师：“事是有，但可以定个时间表。”

B经理：“他太忙，无法确定日程，也可能我们的交易额太小，不值得优先考虑。”

律师：“贵公司的交易对他来说很重要。这是他第一次将其产品与技术卖到中国。贵方来之前，他与助手们多次商量，不像不重视。只是此人是日耳曼移民，性格较直率，处理问题手法较简单。加上这回他可能真有急事出差了，显得失礼。”

B经理：“难怪与他对话不像与您这样的当地法国朋友容易呢！”

律师：“他是总经理，自以为身份高，太傲气，不好交朋友，就是我与他交谈也觉得别扭。”

B经理：“可是为了交易，我们得找到彼此能理解交流的方法。”

说到这里，两人又沉默了，交易谈不成两人都不舒服。

B经理突然情绪高涨起来，对律师说：“我们是朋友，我也信任您。有些话不好对总经理先生说，可对您讲，您可以从中帮助我们沟通，也可给我方提建议。”

律师：“可以啊！我很乐意做这件工作。”

B经理：“我认为总经理先生是压我方让步。也许他已回办公室了，只是不想见我们。非要我方让步才恢复谈判。我可以告诉您，我们是可以让步，但要成交，必须双方让步。按P公司目前的谈判态度，我们即使可以让步也不会让。”

律师：“我能理解中方的立场，但如果这样下去，我很难看到贵方本次巴黎谈判的结果。”

这是个很实际的问题。B经理看着律师严肃地点了点头，承认其看法，表示宁可空手回国，也不会接受P公司现在的交易条件。两人又聊了些轻松的话题，吃完饭，律师送B经理出门。这时，B经理试探性地问律师：“我有个想法不知行不行。”律师说：“请讲。”B经理说：“若有可能，请你转告P公司总经理，我方的交易条件可以调整，但我方对他目前的态度与做法有意见。他不改变，我们将无法谈判。这样的话，我们就准备回国了。此外，如您能施加影响，说服他带助手到中国来，我们将欢迎他并可恢复谈判。否则，我们将另做打算。”律师说：“当然可以转达贵方的意见。我也会尽全力说服他到中国去。”说完，两人告别。

B经理将情况与谈判组人员沟通后，决定缩短在法逗留时间，利用2～3天调查研究并适当参观巴黎文化景点，同时再通过律师与P公司联系一次，看总经理是否回巴黎或是否愿意恢复谈判，再决定具体回国日期与航班。两天后，B经理与律师通话，得知P经理仍未回国，于是全团决定提前回国。

中方回国一个月后，律师来电，说P公司总经理回国后即与其交换了意见，他表达了歉意，但同时表示重视与中方的交易，若中方邀请，他们可组团来华谈判。双方很快办妥了相关手续。

P公司的谈判组几乎是巴黎谈判时的原班人马，只是多了总经理的夫人。在为法方人员接风的晚宴上，双方人员很兴奋，尤其总经理夫人更是高兴，她说：“中国的菜，色、味、香俱全，真是艺术品，还是营养品。虽说法国菜不能与中国菜比，但在西餐中，法国菜是第一，下次贵方到巴黎时，我一定要请你们品尝法国菜。”B经理接道：“我们在两个月前到巴黎去过，并与您的丈夫商讨交易事宜。”总经理夫人惊讶地问：“我怎么不知道呢？”她转身面对丈夫。总经理很尴尬地点头。B经理接着说：“我们去巴黎没几天，总经理说要出差，把会停下来了。”这时，夫人盯着总经理的眼神变化很多，但仍说：“把中国客人邀请来巴黎，自己却走了，这不太礼貌。”总经理的脸有些泛红，也不知是不好意思还是酒劲上涌。席间，说说笑笑，气氛还算融洽。双方看到了谈判成功的希望。

这次谈判仍分两组进行，一组谈判价格，一组陪总经理夫人去游玩。由于这是上次谈判的继续，双方均同意先谈关键分歧点。虽然在巴黎时双方差距有50%，但这次谈判双方真正体现了互相配合求公正的态度。P公司承担了22%的差距，加上在巴黎谈判时改善的5%，总量达27%；中方承担了28%的差距，退让似乎比法方大，但总体差不多。双方人员迅速整理交易内容及合同文本，中方组织人员打印合同。在签字仪式后的庆祝宴会上（这次是法方出钱宴请中方），中心人物是P公司总经理的夫人，她替其丈夫招呼中方客人。中方人员一方面向总经理敬酒，一方面赞扬其夫人：“她一出马，谈判就成功。”

该合同执行得非常顺利。

实训要求：

（1）如中方在听到P公司总经理称“出国开会”后，即拿出新条件吸引其继续谈判行吗？

（2）B经理与律师谈话中直接说出中方交易条件让其转达，效果又会如何？

（3）如果P公司谈判组没有在较短的时间内来华谈判，怎么办？

（4）P公司谈判组来华谈判，若仍达不成协议，后果会如何？