供应链管理的合作关系

在过去的十多年里,企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。 许多企业(特别是汽车行业企业)都应用JIT方法进行管理,这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度,同时加强与合作伙伴的合作。 全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起,缩短相互之间的距离,站在整个供应链的观点考虑增值,所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。

建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点,也是集成化供应链管理的核心。 供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的连接和合作,以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。 本项目主要研究了供应链战略合作伙伴关系,讨论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素,并对合作伙伴的选择作了具体阐述。

一、供应链战略合作伙伴关系

供应链合作关系(Supply Chain Partnership, SCP),也就是供应商—制造商(Supplier-Manufacturer)关系,或者称为卖主/供应商—买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系(Supplier Partnership)。 供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间,在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下,形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。 形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。 显然,战略合作关系必然要求强调合作和信任。

通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系,可以达到以下目标。

1.对于制造商/买主

(1)降低成本(降低合同成本)。

(2)实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格。

(3)提高产品质量和降低库存水平。

(4)改善时间管理。

(5)交货提前期的缩短和可靠性的提高。

(6)提高面向工艺的企业规划。

(7)更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度。

(8)强化数据信息的获取和管理控制。

2.对于供应商/卖主

(1)保证有稳定的市场需求。

(2)对用户需求更好地了解/理解。

(3)提高运作质量。

(4)提高零部件生产质量。

(5)降低生产成本。

(6)提高对买主交货期改变的反应速度和柔性。

(7)获得更高的(比非战略合作关系的供应商)利润。

3.对于双方

(1)改善相互之间的交流。

(2)实现共同的期望和目标。

(3)共担风险和共享利益。

(4)共同参与产品和工艺开发,实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成。

(5)减少外在因素的影响及其造成的风险。

(6)降低投机思想和投机概率。

(7)增强矛盾冲突解决能力。

(8)订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本。

(9)减少管理成本。

(10)提高资产利用率。

虽然有这些利益的存在,仍然存在许多潜在的风险会影响供应链战略合作关系的参与者。 最重要的是,过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。 同时,企业可能因为对战略合作关系的失控、过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。 而且,企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。 所以企业必须对传统合作关系和战略合作关系策略作出正确对比,再作出最后的决策。

二、建立供应链合作关系的形成及其制约因素

1.建立供应链合作关系

在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前,首先必须认识到这是一个复杂的过程,供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化,而且在观念上也必须有相应的改变。 所以,必须一丝不苟地选择供应商,以确保真正实现供应链合作关系的利益。

供应链战略合作关系建立步骤:

(1)建立供应链战略合作关系的需求分析。

(2)确定标准,选择供应商,选择合作伙伴。

(3)正式建立合作关系。

(4)实施和加强战略合作关系。

建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性,企业必须评估潜在的利益与风险。 然后,确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。 一旦供应商或合作伙伴选定后,必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性,真正建立合作关系。 最后的步骤包括实施和加强合作关系,或者解除无益的合作关系。

2.建立供应链合作关系的制约因素

良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商,并且企业之间要保持良好的沟通,建立相互信任的关系。 在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化,解决社会、文化和态度之间的障碍,并适当地改变企业的结构和文化,同时在企业之间建立统一的运作模式或体制,解决业务流程和结构上存在的障碍。

在供应商评价和选择阶段,总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位(自然地理位置分布)、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。 必须增加与主要供应商和用户的联系,增进相互之间的了解(对产品、工艺、组织、企业文化等),相互之间保持一定的一致性。

到了供应链战略合作关系建立的实质阶段,需要进行期望和需求分析,相互之间需要紧密合作,加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。 在实施阶段,相互之间的信任最为重要,良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价(评估)、有效的技术方法和资源支持等都很重要。

三、供应链合作伙伴的选择研究

合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。 合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大,在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。 传统的供应关系已不再适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境,为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应的目标,企业的业务重构就必须包括对供应商的评价选择。 合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的,包含许多可见和不可见的多层次因素。

1.选择合作伙伴考虑的主要因素

由华中理工大学管理学院CIMS-供应链管理课题组1997年的一次调查统计数据可知,目前我国企业在选择合作伙伴时,主要的标准是产品质量,这与国际上重视质量的趋势是一致的;其次是价格,92．4%的企业考虑了这个标准;另有69．7%的企业考虑了交货提前期;批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。

从调查数据以及通过与一些企业管理人员的交谈中发现,我国企业评价选择合作伙伴时存在较多问题:企业在选择合作伙伴时,主观的成分过多,有时往往根据企业的印象来确定合作伙伴的选择,选择时往往还存在一些个人的成分;选择的标准不全面,目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面,没有形成一个全面的综合评价指标体系,不能对企业作出全面、具体、客观的评价。

2.综合评价指标体系的设置原则

(1)系统全面性原则。 评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平,并包括企业发展前景的各方面指标。

(2)简明科学性原则。 评价指标体系的大小也必须适宜,亦即指标体系的设置应有一定的科学性。 如果指标体系过大,指标层次过多、指标过细,势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上;而指标体系过小,指标层次过少、指标过粗,又不能充分反映供应商的水平。

(3)稳定可比性原则。 评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。

(4)灵活可操作性原则。 评价指标体系应具有足够的灵活性,以使企业能根据自己的特点以及实际情况,对指标灵活运用。

3.合作伙伴综合评价、选择的步骤

合作伙伴的综合评价选择可以归纳为以下几个步骤(图6-1),企业必须确定各个步骤的开始时间,每一个步骤对企业来说都是动态的(企业可自行决定先后和开始时间),并且每一个步骤对于企业来说都是一次改善业务的过程。

图6-1 合作伙伴评价、选择步骤图

步骤1:分析市场竞争环境(需求、必要性)

市场需求是企业一切活动的驱动源。 建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系,必须首先分析市场竞争环境。 目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效,必须知道现在的产品需求是什么,产品的类型和特征是什么,以确认用户的需求,确认是否有建立供应链合作关系的必要,如果已建立供应链合作关系,则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性,从而确认合作伙伴评价选择的必要性。 同时分析现有合作伙伴的现状,分析、总结企业存在的问题。

步骤2:确立合作伙伴选择目标

企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责,而且必须建立实质性、实际的目标。 其中降低成本是主要目标之一,合作伙伴评价、选择不仅仅只是一个简单的评价、选择过程,它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程,实施得好,它本身就可带来一系列的利益。

步骤3:制定合作伙伴评价标准

合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准,是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标,按隶属关系、层次结构有序组成的集合。 根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则,建立集成化供应链管理环境下合作伙伴的综合评价指标体系。 不同行业、企业、产品需求、环境下的合作伙伴评价应是不一样的,但不外乎都涉及合作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。

步骤4:成立评价小组

企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。 组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主,组员必须有团队合作精神,具有一定的专业技能。 评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持。

步骤5:合作伙伴参与

一旦企业决定进行合作伙伴评价,评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系,以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系,是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。 然而因为企业的力量和资源是有限的,企业只能与少数的、关键的合作伙伴保持紧密合作,所以参与的合作伙伴不能太多。

步骤6:评价合作伙伴

评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。 在收集合作伙伴信息的基础上,就可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价了。

在评价的过程后,有一个决策点,根据一定的技术方法选择合作伙伴,如果选择成功,则可开始实施供应链合作关系,如果没有合适合作伙伴可选,则返回步骤2重新开始评价选择。

步骤7:实施供应链合作关系

在实施供应链合作关系的过程中,市场需求将不断变化,可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准,或重新开始合作伙伴评价选择。 在重新选择合作伙伴的时候,应给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。

【知识延伸】

中捷的战略合作伙伴的选择

中捷在不到十年的时间里,由一个小厂一跃成长为拥有机电一体化的十二大系列近120多个品种的“中国名牌”工业缝纫机制造商,年销售收入达7个亿,其发展速度不得不令人刮目相看。

与供应商建立战略合作伙伴关系,是供应链体系很重要的一部分,可以保证企业以最低的成本、最短的时间获得有效的资源,达到双方的互惠互利。 特别是质量控制方面,是企业与供应商建立成为赢利的共同体的基础。

如何有效地对供应商的产品质量进行控制,中捷公司当初在开发供应链管理软件时,就非常重视从源头保证产品质量。 汪明健举了一个例子说明,如某A类零配件厂家一个月内送了几批货,每次送来的产品波动情况,在公司的管理软件系统上都有反应,公司内部通过网络进行控制,经过分析后,及时向供应商指出并提出改进方案,可以有效地保证零配件的质量。

同时,将质量管理延伸到协配厂家,追踪供应商的质量的改进情况,深入到生产过程中去,使供应商的生产过程处于受控状态。 汪明健说,公司开始处于起步阶段,都是上门求供应商供货;待有一定规模后,双方也只能达成一定共识,因为他们还有更大的客户;如今公司有了一定的影响力,反过来要指导供应商生产出符合中捷公司的产品,并经常在供应商之间组织一些内部技术交流,提升零配件的质量,为供应商创造了更多的市场机会。

建立客观的供应商日常评价体系,实现对供应商评价的科学性,为便于管理,加强竞争,释放供货风险,制定了末位淘汰制,将日常评价结果与供应商的供货比例挂钩,同时,加大对重复问题的考核力度,在此基础上建立起供应商档案,使之逐步对供应商的生产能力、质量保证能力、质量改进能力有全面的了解。

中捷对供应商总体上要进行价格指导,通过招标方式,完善采购网络,中捷主要在铸件和机壳上进行精加工,提高产品附加值,除了满足公司自己的需求之外,还供应胜家、百福等国际知名品牌,从而融入国际市场。

内部管理实行部门核算,相关联的部门之间互为一次“交易”,车间视自己为一个独立的平台,上下道程序视为一次交易,由公司统筹,成本由车间自己进行控制,这样从整体上节约了资源,控制了浪费。