案例介绍与研究

7.1　案例介绍与研究

笔者将在众多的调查案例中，根据前面所进行的蔬菜供应链的组织模式的分类，分别对“批发商+农户”为主导的组织模式、“公司+农户”为主导的组织模式和出口为主导的组织模式三种主要蔬菜供应链的组织模式，每种组织模式选取一个典型的案例作详细的介绍和分析。

7.1.1　湖北省嘉鱼县潘家湾蔬菜生产基地

湖北省嘉鱼县潘家湾蔬菜生产基地的蔬菜供应是一种典型的“批发商+农户”为主导的供应链组织模式。

(1)基地简介。嘉鱼县是湖北省最大的无公害蔬菜生产基地之一，也是全国无公害蔬菜生产基地。2008年3月被确定为国家级食品安全示范县创建单位，蔬菜种植面积达2.7万hm²，其中潘家湾镇是嘉鱼县蔬菜主产区，拥有蔬菜专业村12个，菜农6500多户，全镇拥有蔬菜生产基地面积4260 hm²，占耕地总面积的73%，复种面积达1.3万hm²，年产蔬菜40万吨，产值8 043万元，税收435万元，利润4 995万元。蔬菜已经成为该镇经济的支柱产业。蔬菜种类分大路菜、精细菜、野生菜、水生菜等四个系列120多个品种，注册的“联乐”牌无公害蔬菜行销全国20多个省市，并出口到韩国和俄罗斯等国家。蔬菜每年为农民提供人均纯收入达2000元以上。2004年11月，甘蓝、南瓜、冬瓜、大白菜等10个品种获国家绿色食品认证。潘家湾的蔬菜产业已由以前的名不见经传，逐渐发展为现在的鄂南蔬菜大镇。

(2)组织模式。潘家湾蔬菜生产基地的蔬菜在当地蔬菜营销协会和运销户的协助下，进入批发市场，再经过零售商最终到达消费者。在这一过程中，农户与批发商就这样被连接起来。这种“批发商+农户”模式就是目前主流的蔬菜供应链的组织模式。这种供应链中，批发商和农户没有固定的供求关系，运销户(运销商)没有自己固定的合同农户，完全依靠自己在当地的口碑和开拓市场的能力，联系外地客商和当地农户，其中的营销协会主要是为批发商与农户之间牵线搭桥，提供信息和服务。2000年6月，在当地政府的组织下，本着“自愿入会、择优录用”的原则，网罗了75名群众口碑好、销售量大、销售收入高的销菜大户，发展成为会员，成立了蔬菜营销协会。协会现有个人会员215人，单位会员33个(其中蔬菜营销信息部29个、加工企业3家、加工示范基地1个)，涉及农户6 450户。协会的职能一方面是为蔬菜生产提供全程服务，即产前的信息服务、产中的技术服务、产后的销售服务，另一方面是为外来商贩提供政策保障服务。

(3)质量控制。镇政府在当地蔬菜生产基地的形成过程中起到了决定性的作用。历史上，该地区是粮棉油产区。改革开放后，种植蔬菜的经济效益逐渐增加，镇政府通过示范、引导甚至强制手段，实施产业结构调整，发展蔬菜种植。如今，当地对蔬菜质量安全的控制仍以政府监管为主，主要是宣传和控制农资市场。但是，由于农户能够在其周边地区购买到农药，所以，控制农资市场似乎不是有效的方式。^[2]政府声称蔬菜检测部门每年都要抽查公告严禁使用的高毒高残农药，并开通了举报电话，对查出的违规农资经营者和农户实施严厉打击。对此，笔者并没有在农户那里得到证实，看来抽查似乎也是非常少的偶尔行为。笔者认为，用药行为基本上是由农户的经验和相互模仿机制自发控制。随着市场要求的进一步提高和当地蔬菜品牌的逐步建立，农户增强了品牌意识，也可能会自觉地控制自己的用药行为。这种供应链的模式中的批发商与农户的经济关系缺乏长期性和稳定性，导致在蔬菜质量安全控制方面没有很强的约束力。

7.1.2　深圳嘉农现代农业发展有限公司

广东省深圳嘉农现代发展有限公司的蔬菜供应是采用的“公司+农户”为主导的供应链组织模式。

(1)公司简介。深圳嘉农现代农业发展有限公司成立于20世纪90年代初期，主要经营西红柿、西葫芦、豆角等蔬菜产品，目前已在广东省的连州、雷州、电白和韶关等地建立了7个蔬菜生产基地(见图7-1)，合同农户达到2万多家，种植面积超过2000 hm²。

图7-1　蔬菜生产基地

其运作流程为:农户按公司合同生产蔬菜，片长负责将合同农户的蔬菜收购、分级和包装(见图7-2)，然后将基地的蔬菜集中运到深圳市布吉农产品批发市场进行销售，经过零售商进入消费者。这是一种典型的“公司+农户”为主导的供应链的组织模式。^[3]公司利用不同地区、不同海拔的温度差异，不同的季节在不同的基地循环收购。一个生产周期之后，公司根据市场销售情况和该期农户的种植情况编制下一期的生产计划(种植品种、播种面积及其在各片的分布)。

公司的具体组织结构和生产流程如图7-3所示。

图7-2　蔬菜的收购情况

图7-3　公司的组织结构和生产流程

(2)组织内部关系。首先，公司选择在当地有一定威信和组织管理能力的人担任“片长”。^[4]片长作为连接公司与农户的中介，尽管不是公司的员工，但具有代表公司管理片内所辖农户的权力，并享有生产活动中的许多控制权。他们主要承担的义务有:在公司确定生产计划(主要是在该片的种植面积和种植品种)前向公司提供农户的意愿种植面积;代表公司与农户签订种植合同;负责向农户发放种子，如果品种的技术要求高，还要负责育苗，然后，再将培育好后的种苗分发给农户;代公司销售农药、化肥等生产资料(但不是强制性的);在生产过程中为农户提供技术服务，监督农户的生产行为，记录产品病虫害情况并及时向公司汇报;在收购产品时，杜绝农户的外买和外卖行为，进行产品品质检验(主要是搜寻性的感官品质)并分等定级，还要负责产品运输前的包装、装货等工作;向农户结算货款;总结分析当期的种植情况。公司允许片长按照收购量进行相应的提成:每收购1kg产品提成0.1元。^[5]

其次，公司与农户之间，由于产品不同，市场的竞争程度不等，使用了不同的合同来灵活界定公司与农户之间的权利。对于市场上普遍交易的产品，如辣椒，没有保护价，农民可以卖给别人，也可以卖给公司;公司可以收购，也可以不收购。对于不完全竞争产品(市场上也存在着这类产品的交易，但与嘉农公司的品种有所差别)，如豆角，公司设定保护价完全收购，并有条件地(其他收购商的价格比公司价格的价格高出25%时)容许农户外卖。对于完全垄断性产品(公司试验推广、提供种子、品种独特)，如西红柿，公司制定保护价收购，不容许农户有外卖的行为。

多个基地的产品运到同一市场(深圳市布吉农产品批发市场)销售。公司利用不同地区、不同海拔的温度差异，不同的季节在不同的基地进行循环收购。通常在一个生产周期之后，公司会根据市场销售情况和该期农户的种植情况编制下一期的生产计划，具体包括种植品种、播种面积及其在各片的分布。而且，该生产计划一般小于农户的意愿和市场需求水平。例如，2004年电白基地木师片的农户愿意种植西红柿的面积为20 hm²，而公司实际批准的种植面积为14 hm²，并按此面积准备种子等生产资料。

(3)对蔬菜质量的控制。按收购量提成可以有效地保证公司的货源和新技术的推广，可以降低监督片长的费用。然而，如果片长的收入以收购量为依据，那么产品的质量就需要监督，因此，公司在各个收购点配备了质检员，并附加有可追溯系统。

在每个片的收购点，公司均设有1～2名质检员，同时基地主管也从事监督检查的职责。^[6]。他们主要是监督和检查片区的产品收购过程及其他可能存在的问题。具体表现在以下方面:

第一，监督片长的产品分类和称重过程。有时候，片长为了强化与农户之间的关系，在产品分级方面可能偏向于农户，因为具体的等级标准无法严格地控制。例如，根据笔者在收购点的现场观察，产品收购时并没有进行严格的检测，其分等定级主要依靠片长的对产品感官品质的主观判断。另外，产品在按箱或筐计重时，片长可能有“短秤”的激励，这也可以通过质检员的监督加以控制。

第二，对基地各片点农户的资料进行收集和统计比较，包括收获量、送货期、生产资料使用情况等。

第三，与合同农户的直接交流，监督片长对生产资料的收费。例如，公司规定，试种的种子对农户是免费的;同时公司向农户提供的农药和化肥等生产资料，仅按照公司统一采购的成本价格收取费用，公司与农户的直接交流可以防止片长在这些项目上高收费。其他一些方面，如技术指导、装运、产品收购时的挑选分级等，属于公司与片长的“共同职能”，这种共同职能没有明确的划分，完全凭相关方的“自觉”行为。这看起来是分工的不明确，但是，大家对此有一个模糊的理解，彼此对对方的工作也有一个心理定位(如彼此的责任问题:分级的结果，责任在片长)。^[7]另外，在基地主管与农民的接触中，也建立了公司与农户之间直接的“情感或精神”上的联系，既强化了公司与农户的联系(提供了片长不能提供的技术联系)，也削弱了公司对片长的依赖。

此外，当市场的价格下跌时，片长可能收购非合同农户的产品，或者鼓励合同农户从非合同农户那里购买产品，然后转卖给公司。对此，公司可通过其产品品种(新品种)的独有特征加以区分，因此，技术本身成为保障“公司+农户”模式成功的一个支撑。

实施基于纸质的可追溯系统是公司的另一个治理机制安排。如图7-4所示，公司的具体做法是:片长在对收购产品进行包装后，必须在产品包装箱上贴上标示(自制的纸质标签)，标签的信息包括为:基地代码+片代码+产品代码+等级代码，如“k50101”代表:电白基地、观珠片、一级以色列西红柿。这些标示的内容一方面有助于公司对各个片的产品数量进行检查和统计——前向跟踪，更重要的是在产品销售之后，一旦客户反映有品质问题，公司就可以利用追溯制度确定问题的责任片长，并实施一定的处罚，如罚款、减少在该片的种植计划，甚至撤换片长——后向追溯。公司这种简易的可追溯系统，将片长对产品品质的责任(产权)与其努力的程度紧密地联系在一起，能够改变片长的行为预期，减少片长的“偷懒”行为。这是公司产权安排的清晰化和合理化措施。

图7-4　深圳嘉农公司的可追溯系统

7.1.3　安丘市外贸食品有限责任公司

山东省安丘市外贸食品有限责任公司的蔬菜供应是一种典型的出口为主导的供应链组织模式。

(1)公司简介。该公司是大型农副产品综合加工出口企业，始建于1976年9月，现有员工6000多人，固定资产5亿元，是全国500家最大食品制造企业之一，山东省农业产业化重点龙头企业。主要生产经营生鲜蔬菜、冷冻蔬菜、盐渍(保鲜)蔬菜罐头、调理食品等产品，蔬菜自有基地373.3 hm²，合同基地0.7万hm²，年生产能力8万吨，产品90%出口，出口地区主要是日本，也有部分产品销往韩国、美国及欧洲、东南亚、澳大利亚等国家和地区。年产值6.2亿元，销售收入6亿元，利税4200万元，出口创汇6440万美元。公司已获得ISO9001: 2000认证、HACCP认证、有机基地和加工厂OFDC认证，而且，公司自己的检测中心通过了国家认可(No.L0302)。

(2)公司的组织模式。公司实行“公司+基地+农户”的经营模式，其中基地有两种不同的类型:一种是自有基地，另一种是合同基地。前者主要用于生产质量安全风险较大的叶菜类蔬菜，由公司租用土地，雇用农民，严格按照操作规范种植。面对日本的“肯定列表制度”，这种模式在保证蔬菜农药残留符合日本规定方面发挥着重要的作用;合同基地主要用来生产质量安全风险较小的块根、块茎类蔬菜，在此形式下公司通过与农户签订合同^[8]，明确各自的权利义务，规定蔬菜保护价，当市场价低于保护价时，公司以保护价收购，当市场价高于保护价时，公司以高于市场10%的价格收购。

(3)公司对产品质量的控制。严格的质量安全控制是该出口公司成功的关键，公司的蔬菜产品品质不仅达到了国内先进水平，而且在国际市场也赢得了良好的声誉，特别是在日本“肯定列表制度”下，仍能盘踞国际货架，稳定提高市场占有率。

首先，为了保证蔬菜的质量安全，同时适应海外市场的要求，公司于2000年开始利用企业内部编码对蔬菜实施可追溯制度。目前，公司实施的蔬菜可追溯系统已成为公司内部质量管理的重要工具，有效地满足了海外市场准入的需要。

其次，公司建立了严格的农药保管、配制和使用管理制度(见图7－5所示)。其具体内容如下:

①农药保管:基地设立专门的药库管理人员，建立严格的领用档案;农药贮存在门窗牢固、通风条件较好并配有灭火器的专门库房内;不同种类的农药分类存放在专用货架上，并挂牌标示;领取农药时，必须开具处方单，经审批合格后，方可领用;领用的农药品种、数量必须严格按照公司发放范围使用，不得私自更改处方单。

图7-5　基地农药使用流程

②农药配制:配制的农药必须是公司允许使用的，不得私自扩大农药品种;农药配制前，要查看农药的包装品名、有效成分含量、出厂日期、使用说明等，确保农药没有失效和不含违禁成分，要认真参照说明书的配制浓度、稀释倍数配制;农药取用时，剂量必须准确，不可随意改变用量;根据不同的喷雾器确定农药配制的加水量;农药配制时，避免洒落，污染周边环境。

③农药的使用:基地用药必须由植保员现场指导监督，详细填写基地用药记录，并由植保员和基地负责人签字确认，不得私自更改;农药当日配制，当日使用，不隔夜使用;喷药前仔细检查喷雾器开关、接头等处螺丝是否拧紧，药筒是否渗漏，以免漏药污染;药剂洒布选择阴天或无风的晴天进行，避免高温时间和大风喷洒;农药喷洒时，要求散布均匀，注意叶片背面害虫的防治;如果基地发生突发性病虫害，植保员应采取合理有效的措施进行防治，不得使用违禁农药;做好农药使用的详细记录，内容必须包括使用时间、农药种类、数量、作物、防治目的等，在原料收获时，随原料一起交果蔬分公司存档。

最后，公司内部实施良好农业规范(GAP)认证以及危害分析和关键控制点(Hazard Analysis Critical Control Point，HACCP)认证等，建立了严格的检验检测制度。应对日本的“肯定列表制度”，公司及时调整战略，力保产品国际市场不萎缩，从源头上实施严格的安全卫生控制，另外又购置了8个果蔬农场和1个试验农场，实施“公司+农场+标准化”和“六统一”的全封闭式管理模式^[9]，实施GAP认证，实现了农场车间化，人员专业化，产品的原料全部来源于自己的农场，加工过程严格按标准生产。此外，公司还建有2600 m²的高标准检测中心，并先后投资2000多万元，购买国际先进的检测仪器和设备，成为较早通过国家实验室认可委认可的出口食品企业实验室。这些设施强化了自检和自控，而且，检测力度逐年加强，检测费用从过去的每月6万元增加到现在每月10万元左右。