改变工作环境的本质

改变工作环境的本质_组织行为学

第三节　改变工作环境的本质

上一节我们重点说明了组织中工作设计的一些关键因素。本节中我们力图从人性因素出发，重点探讨工作设计中一些影响员工工作积极性的因素。本节主要从三个方面着手：首先，介绍哈克曼与奥德海姆提出的工作特征模型。其次，研究四种专门化工作的设计。最后，介绍两种可替代性工作安排。

一、工作特征模型

尽管人们在设计工作时要充分考虑工作内容、工作职能、工作关系、工作结果以及工作结果的反馈等要素，但以理查德·哈克曼（Richand Hackan）和格雷格·奥德姆（Greg R.Oldham）代表的组织行为学专家们更加注重研究工作任务的特性。为了弄清楚工作本身是怎样产生激励效应和增进员工工作满意度的，他们结合前人的研究，通过大量的问卷调查，于1976年提出了比较完整的“工作特征模型”（JCM）。研究发现一个工作岗位可以让员工产生三种心理感受：感受到工作的意义、感受到工作的责任、了解到工作的结果。而这些心理感受又进一步影响到员工的态度以及工作效果。如果工作设计合理可以给员工带来内在的激励作用，使员工产生自我激励的良性循环之中。该模型认为任何工作都可以用下列五个核心任务维度来描述。如图8-9所示。

图8-9　工作特征模型

技能多样性　就是员工在一项工作中必须利用多种不同技能以完成不同类型的活动的程度。在上一节的专门化部分中我们了解到，专门化工作有其一定的优势，可以在短时期内提高工作绩效。然而长时间从事这一工作会造成员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等现象。因此技能多样性恰恰是针对这一弊端而产生的。高技能多样性的组织可以降低员工的枯燥感，增加工作满意度。但其缺点在于不适合所有工作。例如：保险公司的车险员工可以同时兼顾联系客户、事故勘定、与对方谈判以及理赔等业务。而企业的一线员工却不能兼顾进货、加工、宣传与营销的工作。

任务完整性　任务完整性主要是指组织分配给员工工作的清晰程度。工作越清晰任务完整性也就越高。其优点在于，高任务完整性可以使员工产生内在的责任与自我激励感，避免了因责任不清而产生的扯皮现象。但其缺点也是不适合所有工作。企业中可以使用这一方式，而对于某些行业就不一定合适。例如：企业中可以用员工生产的成品件数进行衡量。但对于教师来说如果只用是否完成了教学进度来衡量教师的教学水平就有点过于片面了。

任务重要性　它是指一项工作对他人的生活或工作的实际影响程度。任务重要性的强弱直接影响到员工对于工作态度的问题。当员工了解到自己所从事的工作对于下游部门将会起到何种影响时，其工作的责任感将会提高，避免工作失误率。我们不断听到一些企业抱怨员工的责任感差、流动率高。虽然产生这种结果的原因很多，但其中一个主要的原因在于，我们招聘来的员工，公司只是针对员工本职工作的要求进行说明。而其工作内容对于整个企业甚至于对于企业在社会的形象未加以说明，致使员工不能正确理解其所在部门的重要性。从而产生了厌倦与不被重用的感觉，造成员工的大量流失。为避免员工的流失，提高其责任感，目前国外的企业以及国内的一些大型企业在新入员工培训时，对其所承担工作的重要性作为一个重点部分着重说明。结果表明，员工的流动性明显降低，责任感显著上升。

工作自主性　指在给员工安排工作时考虑到员工自由度、独立性及自主权等方面的程度。高自主性工作可以使员工自由安排工作内容、工作程序、工作方法等方面，并且可根据员工自身的实际情况选择工作时间。德国一个汽车制造企业试图用这种方法提高员工的工作积极性，他们以工作团队为计量单位，每一个团队负责车体的一个主要部分。公司只规定了交货时间，诸如谁负责哪一具体部分、用何种工具、何时完成等则由团队成员自行商讨。几年后的实践表明，这种方法达到了非常理想的效果。不但降低了员工的流动率，同时降低了工作成本。员工的工作积极性也得到了大幅提高。

反馈　指员工对于自己所完成任务的了解程度。拥有高反馈的员工，可以及时调整自己的工作进度、工作方法。从而更趋向于适应环境的变化。

从工作特性模型可以看出，前三个维度即技能多样性、任务完整性和任务重要性三者相互结合，可以使员工感觉到工作是重要的、有价值的和有意义的。而如果员工拥有工作自主性，就会增加其责任感。并且如果给员工的工作提供及时反馈，员工可以及时了解自己的工作效果。从激励角度讲，这种理论模型表明，当员工认识到（对结果的了解）对于他们所看重的工作（体验到意义）自己干得很好（体验到责任）时，他们就会获得内在的奖励。一项工作中所具备的这三种心理状态越多，则员工的积极性、工作绩效、满意度就越高，员工的缺勤率、离职可能性就越低。

二、重新设计工作

在第一部分介绍了哈克曼与奥德海姆等人提出的工作特征模型，其主要是根据工作岗位的一些特征来调动员工的积极性。另外在实践中发展了四种专门化工作的设计，也同样具有调动员工积极性的作用。它们是通过改变岗位职责的宽度和深度，从而改变原来分工过细带来的单调、程式化的工作方式，从而提高了工作对员工的工作积极性。包括：工作轮换，工作扩大化以及工作丰富化。

工作轮换　前面技能多样性、任务完整性、任务重要性等五项指标主要解决员工的枯燥感。然而对于那些无法进行如上指标的工作来说，我们可以采取工作轮换以达到同样的效果。

工作轮换也叫交叉培训法，只有当一种工作不再具有挑战性时，员工对其开始产生厌倦感时，把员工派去做另一项处于同一水平，技术要求也十分相近的工作。这种做法的主旨是，在保证工作流程不受重大损失的前提下，将员工定期从一个工作岗位转换到另一个工作岗位。因此，赫茨伯格评价工作轮换是“用一个零来代替另一个零”。

工作轮换的优势在于：（1）通过定期的轮换岗位可以克服分工过细产生的枯燥感，提高员工的积极性。（2）由于不断轮换工作，能够更直接地使员工了解其所在岗位的重要性。（3）因为员工技能的多样性，管理者可以更加灵活地安排员工填补空缺。（4）避免了大量裁员时的尴尬局面。（5）定期轮换也可以为领导岗位培养后续人才。

工作轮换的缺点在于：（1）工作轮换使得工作群体中总有新成员的加入，因此必须要有一段时间的磨合期。在群体形成的五阶段模型中我们可以知道，成员与成员间必定有一段的磨合期。从而在此期间可能会影响员工之间的内聚力。（2）同样针对新轮换来的员工，主管人员也要花费更多时间调整与新成员的关系，督促他们的工作。（3）到达一个全新的工作岗位，即使这名员工是从组织的其他部门轮换而来，工作本身对其仍然具有一定的挑战性。此时组织不得不拿出金钱与时间对其进行培训。（4）由于到一个新的岗位上，新来员工必然会带来组织绩效的下降。针对这一点，不少企业采取的方法是，把企业的经营分成淡季与旺季。在淡季时针对员工进行轮换。而旺季时尽量避免轮换的可能性。从而不但实现了轮换的目的，同时也保证了工作的正常产出。

工作扩大化　35年前，企业采取了另一项措施以消减员工枯燥感，增加其工作积极性。这就是扩大工作范围。其主旨在于适当地将一些过于细分的岗位合并起来，在水平方向上增加工作的宽度，即将一项任务的多项工作设计在同一岗位之内，这样同一岗位就需要完成多个工作、可使员工产生这项工作“归属”的感觉，提高了工作的多样性，降低了枯燥感，从而提高了工作的成就感和责任感。

这种组织形式在60年代非常盛行。然而，不久就被管理者舍弃。原因在于对于员工所增加的都是一些简单的工作内容，使得很多员工认为他们干更多工作但却没有获得同样报酬的诡计。另外批评家也认为，工作扩大并没有改变工作的本质，而只是增加了更多同样枯燥无味，周而复始的工作。然而，如果以工作团队为单位，增加其横向联系，就是管理学原理中所讲授的，进行横向一体化战略，即前向一体化（与供货商）战略，或后项一体化（与客户）战略。从而增加了团队整体的技能多样性、任务完整性、任务重要性以及工作自主性和反馈的需求。因此，我们可以说工作扩大化可以增加团队的工作绩效，但对于从事简单工作的员工来说并不能起到相应的作用。

工作丰富化　为减少工作扩大化所带来的不合理因素，同时增加员工的积极性。在60年代末到70年代极为盛行的一种方法是工作丰富化。与工作扩大化不同，工作丰富化指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。即在岗位现有工作的基础上，通过工作内容的纵向扩展，消除因单调工作而产生的枯燥厌倦感。这样，员工会承担更重的任务和更大的责任，员工有更多的自主权，实现更强的自我管理，还可以及时得到对工件绩效的反馈。工作丰富化来源可追溯到赫茨伯格的双因素理论。按照该理论，通过增加工作的内在因素，员工更有可能对工作满意，并且受到激励，完成工作。

工作丰富化与常规性、单一性的工作设计方法相比较，它增加了员工对于工作在规划、执行和评估方面的控制程度。从而提高了工作者的生产效率和产品质量，同时降低工作者的离职率和缺勤率。这是一种有效提高工作者创造性与积极性的方式。但其缺点在于，有些管理者不愿意采用它，因为有些复杂的工作不能放给工作者自主决定工作方式与自我控制。另外，为使工人掌握更多的技术，企业因而增加了培训费。

三、可替代性工作安排

除了以上介绍的对于工作本身的特征进行重新设计以及让员工参与决策之外，另外还有两种常用的方法改变工作安排。这里我们会讨论两种可替代性工作安排：弹性时间制和工作分担。

弹性时间制　弹性时间制是灵活弹性的工作时间安排方案的简称。即在一定的时间范围内，在保证完成规定的工作时间的前提下，允许职工根据自己的工作性质、生活习惯和个人需要，制定工作日（或周、月、年）内的部分或全部工作时间，以代替统一固定的上下班时间制度。建立弹性时间制的初衷是给予员工规定的时间内需完成的工作数量，员工可以在组织限制的条件下自由分配工作时间。由于工作的性质不同，弹性工时制可分为：日弹性制、周弹性制、月弹性制以及年弹性制等多种形式。

图8-10　弹性工作制实例

例如日弹性制，如图8-10所示，每天包括一个公共核心时间段，通常为6小时，核心时间段的两端是弹性时间段。此时员工可以根据自身的条件提前或推后一小时上下班。周弹性制也称为“4/40”工作制。在这种情况下，工人每周只工作4天，每天工作l0小时，虽然每周的工作时间相同，但是员工每周却有了3天的休息时间。实践证明，绝大多数员工对此表示欢迎，虽然并不一定提高生产率，但却满足了一些员工的特殊需要（如有孩子上学的单亲家庭）。

对于实行24小时工作制的组织来说同样可以利用弹性工作制。我国大部分采用24小时工作制的企业，大都以3班制为工作原则。这种工作方式对于我国计划经济时期以及满负荷工作量的组织来说比较合适。然而，随着我国的开放政策，企业不得不依靠市场来生存、发展。订单成为了企业能否正常运转的必要条件。如果企业订单减少，企业将面临着要么解聘员工减少经费，要么增加产品成本。然而，成本的提高无疑会降低企业的市场竞争性，而解聘员工可以暂时降低成本。但如果订单增加时又无法在短期内找到足够的人手，更不用说熟练人员。对于此种情况，国外一些企业采用了企业整体的弹性工作时间制。如图8-11所示，企业采取白班与晚班两班轮换制，每班8小时的工作时间。当订单多时企业要求员工加班，并付给相应的加班费用。加班的长短可根据订单的多少来定。当订单减少时企业按照正常的工作时间生产。甚至于两班轮流生产。这种作法不但可以随着市场订单的多少来调节员工的工作时间，减少了企业的开支，节约了经费，同时还能保证企业有充足的员工人手。

图8-11　企业传统工作与弹性工作时间对比

弹性时间制的优点在于，降低了员工的缺勤率、提高生产率、减少加班费用、减轻工人对管理层的敌对、减轻工作场所附近的交通堵塞状况、减少迟到现象以及提高员工的自主性和责任感，而这些又可能增强员工的满意感。但弹性时间制的主要缺陷在于，它并不适于所有的工作。对于与本部门之外的人员接触不多的办公人员而言，这种方式效果良好。然而，对于销售人员等服务行业的工作来说，这种方式并不可行。

工作分担　工作分担是近年来出现在西方的一种对于工作时间安排上的创新方式。由于一些国家人口较少，企业不得不把目光集中到一些不能参加全职工作的群体上，从而产生出了工作分担制。其主旨在于让两个或多个员工共同分担一个员工的工作。例如，一个人可以从上午8点工作到中午，另一个人从下午1点干到5点，或者两个人每隔一天交替从事工作。

工作分担制的优点在于，对于组织来说，能够在具体工作岗位上吸引更多的人才。从员工的角度来看，工作分担增加了灵活性，提高工作积极性和满意度。然而，到目前为止，大约3l%的大型企业给员工提供工作分担的机会，但却没能达到理想的效果。其主要原因在于，难以找出合适的员工组合。或者组合人员难以协调错综复杂的工作。

练习题：

1.简要说明职能部结构、产品部结构、地区部结构和客户部结构各有什么特点？

2.区分集权和分权各有什么优势和不足。

3.解释高耸型和扁平型两种组织结构的特点。

4.有哪些因素影响组织结构的设计。

5.为什么组织要进行授权？有哪些基本原则。

6.解释工作特征模型对于员工心理的影响。

7.如何有效利用劳动力。