战略业绩评价指标及评价方法

三、战略业绩评价指标及评价方法

（一）战略业绩评价指标体系

如前所述，在战略业绩评价体系中，财务业绩目标是指标体系的中心点，竞争力业绩目标是指标体系的必要延伸。企业的竞争优势来自于两个基本方面，即低成本优势和产品差异化优势，这两种基本竞争优势可以按照价值链的分析原理分别用单位产品成本费用和销售毛利率来反映，因此可以认为，这两个指标是基本的竞争力业绩指标。另外，企业组织的创新和将新产品或服务投入市场的速度也是决定产品差异化的重要因素，与企业的长远发展和持续竞争优势的建立密不可分，它们同样是一组关键的竞争力业绩指标。企业采用成本领先战略是通过增加销售量来增加利润，体现为较高的市场份额，继续投入和经验积累又能促进成本的进一步降低；差异领先战略则是通过提高销售毛利来增加利润。企业在短时期内不一定具有较高的市场占有率，但其长期的优势经营和利润积累再投入能促进成本的降低和差异化的强化，也可以拥有较高的市场份额，这是一种良性的互动。因此，市场份额和销售毛利率是直接与财务业绩指标衔接的竞争力业绩指标。竞争力业绩评价指标如图10－3所示。

图10－3　竞争力指标体系分解图

在传统的财务业绩指标体系的基础上，结合企业的战略目标，添加能反映其核心竞争力的业绩指标，是战略业绩目标的两个基本维度，是企业战略目标在经营层面的目标体现。在此基础上，指标逐级分解，扩展到企业职能层面甚至组织成员个人，使业绩目标能在企业中得以充分沟通，并与企业成员的行动达成高度的一致性。制度、资源、具体行为的战略匹配性是实现目标的根本保证。财务业绩指标与竞争力业绩指标两者的结合体现了短期战略目标与长期战略目标的平衡，其中财务业绩目标是一定战略阶段内企业对经营成果的期望，竞争力业绩目标则是为了能持续地发展、获取更多的盈利而对企业竞争力和竞争地位的追求。短期业绩目标通常是长期战略目标的阶段性成果，而且在战略竞争中完全可能为了更长远的战略利益而牺牲短期利益。因此，战略业绩评价体系应该由财务业绩指标和竞争力业绩指标两个部分组成，如图10－4所示。

图10－4　战略业绩评价系统概要图

对战略业绩进行综合评价试图以解决如下的五个问题为出发点：

（1）与业绩标准值对比，哪些方面完成或超过了预期的目标，哪些方面没有完成目标？如果与业绩目标有差距，那么其差距程度为多少？

（2）战略实施中的哪些环节存在问题，妨碍了目标的实现？

（3）与主要竞争对手比较，哪些方面是强势，哪些方面是弱势？

（4）在本行业中，企业在哪些方面具有竞争优势，哪些方面是竞争劣势？

（5）企业在本行业中的竞争地位是什么样的状况？哪些方面高于平均水平？哪些方面低于平均水平？

（二）战略业绩评价方法

在目前经济日益全球化、科学技术日新月异的激烈竞争环境下，单一的业绩评价体系已经无法满足管理者的决策和控制的需要。因此，近年来在西方的许多公司都开展了业绩评价方法的创新，设计出了战略性的业绩衡量体系，试图将业绩衡量与企业的战略目标紧密联系在一起，引导人们关注关键成功因素。下面就对其中的几个方法加以简单介绍和评价。

1.业绩金字塔

业绩金字塔模式是由克莱温（Kelvin）、林奇（Richard Lynch）和克罗斯（Cross）于1991年提出的。它用金字塔的形式把企业战略与业绩指标之间的联系表达出来。为了强调总体战略与绩效指标的重要关系，他们列出了一个业绩金字塔，在业绩金字塔中，企业总体战略位于最高层，由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。业绩金字塔着重强调了组织战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，反映了业绩项目和业绩指标的互赢性，揭示战略目标自上而下逐级重复运动的等级制度。这个逐级的循环过程揭示了企业持续发展的能力，为正确评价企业绩效做出了重要贡献。

业绩金字塔模式分为四个层次（见图10－5）。最高层是公司战略，是指公司最高决策层所作出的战略愿景规划；第二层是将战略目标传递给业务单位，分解成市场目标和财务目标，由市场满意度和相关的财务业绩指标来表达；第三层再把上一层的市场目标和财务目标分解到业务经营系统，由顾客满意度、灵活性和生产效率来表达；第四层是把第三层的目标分解到作业中心，它们由质量、交货、周转期和成本构成，质量和交货影响顾客满意度，交货和周转期影响灵活性，周转期和成本影响生产效率。

图10－5　业绩金字塔等级模型

业绩金字塔模式的局限性在于它仍是一种静态的业绩评价与控制模式，驻足于当前，缺乏战略的前瞻性，没有考虑对企业的持续发展能力的培养，因此，它的评价体系没有对企业学习与创新能力作出要求。业绩金字塔模式的另一局限性在于它只提供了一个理论框架、一种思路，没有形成可操作性的业绩评价系统，没有设定具体的指标来表述和分解战略目标，因此这个业绩评价体系仍是一个并不十分完善的体系。

2.业绩三棱镜

业绩棱柱模式（Performance Prism）是由英国克兰菲尔德管理学院绩效管理中心主任安迪·尼利（Andy Needly）、管理中心访问学者克里斯·亚当斯（Chris Adams）、管理中心研究学者迈克·肯尼尔利（Mike Kennerley）于2002年提出的一种战略绩效管理模式。企业经营环境经过业绩三棱镜的“折射”反映出各类利益相关者的要求，企业可以据此开展管理并对结果进行评价。构成业绩三棱镜的五个方面是：利益相关者的贡献度、利益相关者的满意度、战略、过程和能力。其中，利益相关者的满意度和贡献度构成了业绩三棱镜的两个底面，而战略、过程和能力则形成了业绩三棱镜的三个侧面。

绩效棱柱框架是建立在如下的关于战略绩效的理论基础之上的，它有着严密的内在逻辑性。绩效棱柱有五个不同的折射面，它们分别代表了战略绩效相互关联的五个方面以及每一个折射面背后的复杂因素，也说明了绩效评价管理中真正复杂的东西。

绩效的第一个方面是：利益相关者需要什么。它认为绩效评价的起点不应该是“这个企业的战略是什么”，而应该是“谁是企业的利益相关者以及他们的愿望和要求是什么”。

绩效的第二个方面是：管理者期望从利益相关者那里得到什么。

绩效的第三个方面是战略。基于战略的绩效评价方法体系必须能达到这样几项要求：帮助管理者了解所采取的战略是否确实得到了执行；协调企业内的战略；鼓励和刺激战略的执行以及评价战略执行的结果。

绩效的第四个方面是业务流程。流程是指能使企业运转的活动，它是关于做什么、在什么地方做、什么时候做及如何做的活动安排。

绩效的第五个方面是能力。根据绩效棱柱理论，流程不能单独发挥作用，它的执行还需要人们的能力、物质基础设施以及相应的技术。

绩效棱柱在管理思想和管理手段上深入到战略成功和失败的潜在方面，使企业能随时认识到面临的机会和危险。绩效棱柱理论特别强调评价方法与企业的战略一致性，它超越其他的业绩评价系统的一个重要方面是，它认为业绩评价系统不仅要反映战略是否正在实施、实施的效果，而且要能传达战略和鼓励战略的实施，即业绩评价不仅要反映行动结果，还要把行动推向战略目标。

绩效棱柱在理论框架上以战略管理理论为基础，把利益相关者的价值作为起点，确实是克服了过去一些评价模式只强调股东利益或客户需求的弊端，但又引出了一个新的问题：一个企业能同时满足不同利益相关者的要求吗？在同一企业中，不同利益相关者的要求是不同的，甚至是相互冲突的，事实上不可能同时使他们的需求都得到满足，而只能在这种冲突中求得一个平衡。绩效棱柱理论框架没有认识到战略实施过程中这种矛盾因素的存在，没有对利益相关者之间的内在制衡机制进行分析。绩效棱柱模式没有提出具体的指标体系，没有注重财务指标在评价中的重要作用，实际上战略实施中所有的管理活动都需要资金流来支撑，它是企业生存和发展最根本的动力，如果离开这两点，一切的管理模式都会失去操作的实际意义。

3.四尺度论

霍尔（Robert Hall）认为，企业业绩评价系统应该由质量、作业时间、资源使用和人力资源四个尺度构成。

（1）质量尺度。霍尔把质量分为外部质量、内部质量和质量改进程序三种。外部质量是指顾客或企业组织外部的其他人对其产品和服务的评价，它是产品和服务的精髓。具体指标包括：顾客调查情况、服务效率、保修及可靠性等。内部质量代表企业组织的运营质量，包括总产量、生产能力、检验比率以及残品数和返工率等。质量改进程序是企业组织采用的确保高水平的内在和外在质量的程序或一系列的公式化的步骤。

（2）作业时间尺度。霍尔认为作业时间尺度是把原材料变为完工产品的时间段。具体包括：工具检修时间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间、项目变更时间、工具设计时间和工具建造时间等。

（3）资源使用尺度。该尺度用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本，如直接人工、原材料消耗、时间利用和机器利用情况。前两项指标是制造产品和提供劳务的直接成本，后两项既包括直接成本因素，又包括间接和机会成本因素。

（4）人力资源尺度。霍尔提出企业需要有一定的人力资源储备和能恰当评价和奖励雇员的管理系统。

霍尔把质量、作业时间和人力资源等非财务指标导入企业的业绩评价系统，并认为企业组织可以通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险。霍尔把作业时间作为业绩评价标准有十分重要的意义。第一，作业时间的衡量有助于帮助企业关注潜在的增值区域，发现非增值活动；第二，作业时间的衡量提供了有关企业灵活性的有用信息。霍尔同时承认，要求企业做出全方位的改变是困难的，企业通常只能在一段时间内取得四个方面的逐步改进，同时，任何指标的改进不应以牺牲其他指标的改进也不应以牺牲资源为代价。但霍尔的“四尺度”论在人力资源开发方面没有提出更具体的建议，这也是其缺陷所在。

4.平衡计分卡

平衡计分卡（Balanced Scorecard）的研究设计者是著名的管理会计学家、哈佛商学院教授卡普兰和美国复兴全球公司总裁诺顿。他们通过对12家在业绩评价方面比较优秀的公司进行研究后，发现通过将财务指标与非财务指标相结合，可以弥补传统业绩评价体系的不足，并能将业绩评价与企业战略发展联系起来，由此形成了平衡计分卡。

1992年《哈佛商业评论》评价平衡计分卡是能够推动业绩表现的测量工具。现在平衡计分卡已被超过50%的财富500强公司所采用。平衡计分卡的具体内容将在下一个内容中展开。